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联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
联想集团的供应链管理分析(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(一)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。
在项目实施当中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。
一、联想的供应链概述(一)全球供应链体系2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
(二)价值链地理布局“两头在外，中间在内”。
联想公司将产品的开发和产品的市场销售这两大环节即其价值链的最上游环节和最下游环节设置在市场更为完善、更为国际化的香港，信息渠道更宽，接收到的信息也更为快速和准确。
而其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节则放在了大陆，大大降低了厂房等的资本支出，也获得了低廉的劳动力。
采购存在的问题及对策建议一、问题背景随着经济的发展，采购已成为企业运营中不可或缺的环节。
然而，在实际操作中，很多企业都面临一系列采购存在的问题，例如供应链断裂、成本控制不力等。
本文将对这些问题进行深入分析，并提出相应的对策建议。
二、供应链断裂的问题及对策建议1. 供应商管理不到位：很多企业过于依赖少数几家供应商，一旦其中某一个供应商出现困难，就会导致整个供应链断裂。
解决这个问题的关键在于建立健全的供应商评估和管理机制。
2. 信息传递不畅：没有及时掌握到市场信息和变化趋势，也容易导致供应链断裂。
因此，建议企业加强与供应商之间的沟通合作，共享信息资源，确保信息传递顺畅。
3. 备货策略不合理：许多企业都存在备货量过大或过小的情况。
备货量过大会增加仓储成本、占用资金；备货量过小则容易出现库存短缺。
因此，采购部门需要根据市场需求和销售预测合理制定备货策略，确保供应链运作的高效性和稳定性。
三、成本控制不力的问题及对策建议1. 未能找到最佳价格：在采购过程中，很多企业只关注产品质量，忽视了寻找最佳价格的重要性。
建议企业采取有效的询价和比较制度，与多家供应商进行谈判，并选取最优惠的报价。
2. 缺乏谈判技巧：许多企业在与供应商进行谈判时缺乏谈判技巧，导致不能争取到更好的采购条件。
为此，建议企业培训采购人员的谈判能力，以增加谈判成功的几率。
3. 没有审慎评估风险：在选择供应商时，许多企业只考虑了货品质量和价格等因素，而忽略了评估供应商自身稳定性和风险管理能力的重要性。
为避免成本控制不力造成损失，企业需要完善供应商风险评估机制，并优先选择稳定可靠的供应商。
四、其他采购问题及对策建议1. 采购流程不规范：许多企业在采购流程中存在一些环节缺失或冗余，导致效率低下和成本增加。
因此，建议企业优化采购流程，简化步骤，提高效率。
2. 缺乏采购技术支持：由于缺乏专业的采购人员或技术团队的支持，很多企业无法充分利用现代化的采购工具和技术。
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
采购工作中存在的问题及改进措施
引言
采购工作在企业中扮演着至关重要的角色，直接影响着企业的成本控制和业务
运作。
然而，在实际操作中，采购工作常常面临一系列问题，影响了采购效率和成本控制。
本文将就采购工作中存在的问题进行分析，并提出相应的改进措施。
一、存在的问题
1. 信息不对称
采购工作中经常存在信息不对称的情况，即供应商和采购部门之间信息不对称，导致谈判不公平以及采购内容与实际需求不匹配。
2. 采购流程繁琐
目前许多企业采购流程繁琐，审批环节多，效率低下，延长了采购周期，增加
了企业成本。
3. 采购规范不足
有些企业采购规范不清晰，导致采购过程中出现混乱，难以进行监督和管理，
容易产生漏洞。
4. 供应商管理不当
部分企业对供应商管理不当，导致供货质量无法保证，交货延误等问题频发。
二、改进措施
1. 信息共享机制
建立供应商数据库，定期更新供应商信息，促使信息的对称化，提高谈判效率
和采购准确性。
2. 简化采购流程
优化采购流程，减少审批环节，引入信息化技术，提高采购效率，降低采购成本。
3. 完善采购规范
明确企业采购规范，建立完善的采购管理制度，规范采购行为，减少操作风险。
4. 强化供应商管理
建立供应商绩效评价体系，定期评估供应商绩效，设立激励和惩罚机制，确保供应链的稳定和高效运作。
结语
综上所述，采购工作中存在的问题需要采取有效的改进措施加以解决。
只有不断优化采购流程、加强供应商管理、提升信息共享机制，才能实现采购工作的效率提升和成本控制，从而为企业的发展提供有力支撑。
联想公司供应链管理研究联想公司供应链管理研究一.背景介绍1. 公司概况2. 供应链管理的重要性3. 目的和研究问题二.供应链管理的理论框架1. 供应链管理定义与范围2. 供应链管理目标3. 供应链管理的要素和主要环节3.1 供应商选择与管理3.2 订单管理与交付3.3 库存管理3.4 运输与配送管理3.5 信息与技术支持三.联想公司供应链管理现状分析1. 供应链整体情况1.1 供应商数量和分布1.2 订单处理周期1.3 库存水平与周转率1.4 运输和配送效率2. 供应链问题与挑战2.1 供应商合作与沟通问题2.2 订单处理与交付延误2.3 库存管理不畅2.4 运输与配送问题2.5 信息系统支持不足四.改进策略与实施方案1. 供应商管理改进1.1 供应商评估与选择标准1.2 合作协议与沟通机制的优化2. 订单管理与交付优化2.1 流程改进2.2 建立供需协同机制3. 库存管理优化思路3.1 库存控制方法与模型的应用3.2 供应链协同与信息共享4. 运输与配送效率提升4.1 运输网络优化4.2 物流资源整合5. 信息系统支持的改进与升级5.1 WMS系统优化5.2 SCM系统应用扩展五.改进效果评估1. 修改后的供应链管理指标2. 实施改进方案的时间与投入成本3. 改进方案的效果评估方法与指标体系六.结论与建议附件：1. 供应商合作协议范本2. 库存控制模型计算表格3. 运输网络优化结果图表法律名词及注释：1. 合同：经过双方或多方协商达成的、对各方具有约束力的文件或文字记载2. 著作权：对于作者创作的文学、艺术、科学等作品享有的法律权利3. 商标：对商品和服务的标识、名称、符号等进行注册保护，用于区分不同商家的商品和服务4. 专利：针对发明的技术或设计的独占权。
采购方面存在的主要问题及建议一、采购方面存在的主要问题在企业经营管理中，采购是一个至关重要的环节。
然而，采购过程中常常出现一些问题，影响着企业的正常运营和发展。
以下是采购方面存在的主要问题：1. 供应商选择不当：企业采购过程中，对供应商的选择十分重要。
但由于信息不对称、评估体系不完善等原因，往往选择了不合适的供应商。
这导致了产品质量不稳定、交货延误、资源浪费等问题。
2. 价格和谈判策略不明确：采购部门在进行价格谈判时，往往缺乏明确的策略和目标。
这导致企业在谈判过程中无法获得最有利于自身利益的价格，并增加了采购成本。
3. 缺乏统一规范与流程：许多企业内部缺乏统一的采购规范和流程，导致每个项目或每个人都按照各自的方式去操作。
这样就容易产生混乱和错误，同时也难以形成规模效应。
4. 品质监控不到位：从供应商送货到产品入库之间，可能会发生各种突发状况，如产品质量不达标、数量错误等。
由于品质监控不到位，这些问题常常被忽略或无法及时处理，给企业带来损失。
5. 信息化程度低：许多企业在采购过程中依赖传统的手工操作和文件管理，信息化程度较低。
这导致了采购效率低下、数据不精确、沟通困难等问题。
二、改进建议针对以上问题，以下是对采购方面存在的主要问题的解决建议：1. 改善供应商评估体系：建立完善的供应商评估体系，从供应商的信誉度、技术实力、生产能力等多个方面进行评价。
加强与供应商的沟通合作，建立长期稳定的合作关系。
2. 制定明确的谈判策略和目标：在采购谈判之前，制定明确的谈判策略和目标，并充分了解市场行情和竞争对手情况。
通过有效谈判与供应商达成互利共赢的价格合同。
3. 建立统一规范与流程：制定统一的采购规范和流程，明确各个环节的职责和操作要求。
加强培训和沟通，确保所有人员遵循规范执行，并及时反馈问题和改进建议。
4. 加强品质监控与管理：建立完善的品质体系，明确产品标准、检验流程和责任。
引入先进的品质监控工具并进行培训，实时监测供应链中各个环节的品质状况，并采取相应措施进行调整和改进。
联想供应链中的采购问题与对策摘要: 供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。
因此供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来。
本文主要根据IT行业的特点，分析联想供应链中的采购问题并给出对策。
关键词：联想；供应链；采购；供应商引言在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。
杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。
”【1】英国管理学者克里斯托弗更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
”【2】供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。
供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来。
【3】为了获得一定的竞争优势，联想集团一直在不断完善自己的供应链，但是其采购方面依然存在一些问题。
一、联想简介联想集团于1984年在中国北京成立，是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。
联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
【4】二、联想供应链概况联想的客户包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
在原材料采购生产制造产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
图1 联想供应链结构【5】三、联想的采购现状联想有三百多家的供应商，拥有五千多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台。
在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂。
【6】主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品。
联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT 这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
图2 联想的采购流程图【7】四、联想采购方面存在的问题（一）原材料价格波动性较大IT行业价格波动大，风险非常大。
【8】影响因素非常复杂，比较难以准确的预测市场变化，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
（二）部件更新换代快且频繁IT行业的第二个特点就是部件更新换代非常快而且非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动。
此外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
（三）客户需求个性化日益强烈信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性，多变性和不确定性。
满足客户差异化的需求日益化强烈，同时要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
（四）供应商处于有利地位很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。
五、联想采购问题对策（一）准确的预测客户需求客户需求预测必须要基于联想历史销售数据，这些历史数据包括行业销售额和代理商的销售情况等，分析历史数据会发现联想产品的销量跟很多的实践因素相关，比如说跟市场自然的增长、优惠活动、新产品的推出等等，都会导致客户对联想产品的需求变化，从而影响到市场的销量。
通过对历史销售数据的分析，加上对代理商自身和区域市场对客户的需求预测，得出对整个市场多维度的短期和长期需求预测，当然也会受到牛鞭效应的影响，客户需求从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息会出现越来越大的波动。
客户需求预测是一个多维度的，包括对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测。
同时客户的需求预测会受到很多因素、很多事件的影响，例如它会受到一些像节假日、新品促销等等的影响。
所以要准确地预测客户需求要运用多种方法相结合的方式，常用的需求预测方法有：购买者意向调查法、综合销售人员意见法、专家意见法、市场试验法、时间序列分析法、直线趋势法、统计需求分析法。
【9】联想需要综合自身特点运用适合企业的需求预测方法。
（二）快速调整预测偏差1、采购计划快速调整采购计划的调整，除了根据预测的调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量的影响以及联想在国内多个工厂、多个库存地的时时计划，从而确定如何调整和改变采购计划。
2、生产计划方面快速调整通过电子商务和主要的代理伙伴、代理商、分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的原材料配送计划，来达到和供应商的协同作用。
首先，通过准确的销售预测以及采购计划和销售计划的快速调整，联想可以实现内部快速对市场供应变化的调整。
其次，通过需求协同，可以使客户充分地得到整个分销渠道的库存和协调的状况。
最后，通过供应商的系统可以更好地和供应商实现交货计划及采购订单和预测等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统及供应商端实现整体的信息协同和同步。
（三）满足客户差异化的需求运用客户订单系统，客户可以根据自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。
客户订单系统通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
（四）完成供应商在采购方面的协同1、对供应商的选择基于QCDS的原则选择供应商，即质量、成本、交付与服务并重的原则。
四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
此外还需考虑到供应商的柔性、提前期和批量等因素，最好可以做到量化评估，找到有竞争力的合作伙伴，从而在供应商端实现优胜劣汰。
2、对供应商的管理对供应商的管理主要是在产品方面的管理，包括对新产品供应商的掌控，对产品质量的管理以及一些重要零部件上游供应商的管理，定期地对供应商工厂生产线进行一些审核的工作；其次是对供应商供应能力方面的一些管理，主要涉及到新品进入过程当中的管理，在新品导入的时候，怎么样达到上市、上量方面的管控，以及物料退出的时候的一些管理和控制；再者是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到索赔和维修服务方面的管理，对供应商财务状况的分析，以及对日常方面的索赔和物料导控方面的管理。
同时在供应商端设立相应的采购平台，加强日常的管理，便于突发问题的解决以及持续改善项目的推进。
联想的采购组织除了采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
根据采购金额和物料的风险确定四大类的策略，分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
3、全程协同供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。
【10】所以联想要对供应商做到全程协同。
采取全程紧密的策略，包括在产品研发过程中要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善。
同时在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。
确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。
利用供应商协同的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高联想与供应商的作业效率。
通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建联想具有竞争力的供应链体系。
六、总结综上所述，IT行业的固有特点使得联想供应链中的采购方面存在问题，通过准确的预测客户需求、快速调整预测与实际的偏差、满足客户差异化需求、与供应商在采购方面达到协同作用可以改善联想的采购问题。
对广大中小企业来说，需要注重采购问题，降低采购成本从而提高竞争力，更快的成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。
通过对联想供应链中采购问题的研究，将给我国IT行业的采购管理提供一些建议，增强我国IT整体竞争能力。
