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浅谈一汽轿车公司平衡计分卡业绩评价体系的设计思想作者：陶菁来源：《中国集体经济》2009年第12期摘要:随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。

平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,它对一汽轿车公司的业绩评价系统的改善有着极其重要的作用。

关键词:平衡计分卡;业绩评价;一汽轿车公司随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。

平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,平衡计分卡采用衡量未来业绩的驱动因素的方法,平衡计分卡的目标及评价方法来源于企业的远景与战略,这些目标和评价方法从四个方面来考察企业的业绩:财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

它通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度将战略目标层层分解,并转化为可定量的关键业绩指标,使企业的经营活动能够紧密围绕企业的战略目标开展。

平衡计分卡业绩评价系统与传统的财务性业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性,有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成,它提供了一个全面的衡量框架,一个能将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。

平衡计分卡的作用在于衡量、转换和管理。

一汽轿车公司推行平衡计分卡可以达到两个目的:一是通过明确各部门职责,将平衡计分卡业绩评价指标量身定做到每个部门的每个员工;二是将各部门的平衡计分卡执行情况进行评价,并最终汇总到公司的总体战略目标,为科学地管理公司的经营活动,准确地把握公司的未来发展趋向提供决策参考依据。

一、坚持战略导向,效率优先的原则企业管理是一种战略性管理,它必须以长期发展的眼光来看待业绩评价,从而为实现战略目标服务。

一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。

这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。

过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。

20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。

20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。

近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。

源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。

二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。

要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。

四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。

主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。

基准分为60分。

每个指标均量化并确定评价标准。

其中每一个短板要求或临时任务各为5分。

其余根据权重比例计算小分。

基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。

基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。

评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。

显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。

主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。

注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。

注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。

四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。

XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。

XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。

BYD公司平衡计分卡设计以BYD汽车有限公司为对象，将平衡计分卡应用于BYD公司。

将公司战略转化为一系列业绩衡量指标，为战略执行提供依据。

首先对案例公司构建战略地图；然后将战略转化为平衡计分卡各项指标；最后确定四个维度及个指标权重。

因此，对将要引进平衡计分卡的公司具有一定参考意义。

标签：公司战略；平衡计分卡；汽车制造企业1 BYD公司简介BYD公司建立于1995年，主要业务有充电电池、汽车、手机部件及组装业务，致力于打造民族品牌、自主品牌，坚持自主创新以图成为我国的世界级汽车品牌。

目前BYD公司是全球新能源汽车领域的领导者，在新能源汽车技术上拥有雄厚的基础。

2 对BYD公司进行SWOT分析、战略地图优势S：（1）新能源汽车技术优势；（2）新能源汽车知名度和影响力；（3）重视研发投入；（4）员工具有强烈的归属感。

劣势W：（1）与国内同类型企业规模相差较大；（2）品牌效应差；（3）与国外领先的新能源汽车企业有技术差距；（4）国内新能源汽车企业技术差距缩小。

机会O：（1）国家政策鼓励发展环保汽车；（2）汽车购买力上升；（3）税收优惠、财政支持；（4）消费者对国产车认可度上升。

风险T：（1）我国经济增长放缓；（2）进口关税下调；（3）原料、人工成本上涨。

战略定位：加大研发力度，创造出独有的技术；利用优惠政策，采用成本领先战略扩大市场份额；重视员工培训；了解客户以及员工需求；加大宣传力度；提高整车性能；加快换代速度，对SUV和新能源汽车重点投入；降低成本。

3 BYD公司平衡计分卡指标体系的建立选择的指标充分体现公司战略重心，综合考量筛选得出以下指标如图2。

4 BYD公司存在的问题及改进措施（1）分析公司各业务，2017年公司营业收入上涨2.36%，电子元器件业务占比8.28%同比增长19.37%；日用电子器件制造业务占比38.21%同比增长3.53%；交通运输设备业务咋比53.46%同比下降0.68%。

营业收入大头的汽车业务收入反而下降，于此同时研发费用和销售费用反而上涨，可见BYD公司投入成本并不有效，所以应当加强广告营销，找准消费者需求生产满足市场需求的产品比如SUV。

关于平衡计分卡（DOC 13页）二、平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包含如下四个方面：1．财务指标（Financial）财务绩效指标要紧包含：（1）收入增长指标；（2）成本减少或者生产率提高指标；（3）资产利用或者投资战略指标。

当然，也能够根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额与现金流量净额等。

平衡计分卡还要求，企业根据不一致进展时期的不一致要求，相应地选择财务绩效指标。

比如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品与劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大与投资报酬率较低，其财务目标要紧是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群与区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应要紧使用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。

及时与准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。

平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项要紧指标之一。

财务指标仍是最重要的指标。

平衡计分卡的财务方面用来表达股东利益，概括反映企业绩效。

2．客户指标（Customer）现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。

企业要想取得长期的经营绩效，就务必制造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动务必以客户价值为出发点。

客户方面绩效指标要紧包含：（1）市场份额，即在一定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或者取得新客户的数量或者比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，能够通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润奉献率，即企业为客户提供产品或者劳务后所取得的利润水平。

平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用平衡计分卡作为一种新兴的绩效评价工具，在整个商业领域带来了不可估量的价值。

平衡计分卡在欧美国家已经开始大范围应用，并得到了众多企业的一致好评，随着社会经济的高速发展，平衡计分卡被引入国内，它的引进给许多企业带来了生机，但是随之出现的问题也不容忽视，因此着重于平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用以及出现的一系列问题进行讨论。

标签：平衡计分卡；应用分析；反馈学习1 平衡计分卡的理论概述平衡计分卡于20世纪90年代由美国的卡普兰教授和诺顿教授提出。

他们在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡——驱动绩效指标》首次系统的阐述了作为绩效评估工具的平衡计分卡。

处于信息时代的企业应该从企业整体的战略出发，建立多元化的战略绩效评估系统，即平衡计分卡。

该体系涵盖了能使企业成功的4个维度——财务维度，顾客维度，内部业务流程维度和学习与成长维度。

这意味着，只有将这4个维度进行有机的结合，才能确保企业最终实现其既定的战略目标。

平衡计分卡从企业的整体战略出发，着眼于企业的长期发展。

企业应用平衡计分卡可以更加有效地推进企业战略，增强企业绩效衡量的全面性，切实提高激励的有效性并协助企业建立长久的竞争优势，使其在激烈的商业竞争环境中能处于上风。

2 平衡计分卡在一汽大众的应用分析2.1 一汽大众的企业概述一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车企业，是我国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车企业。

此外，一汽大众的项目总投资为111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。

25年来，一汽大众累计向国家缴纳各种税金超过3476亿元人民币，远超其注册资本。

截至2017年12月31日，一汽大众流动资产1067982万元，非流动资产785813万元，总资产达到1853795万元。

流动负债992111万元，非流动负债62346万元，总负债1054456万元。