xxx 调研报告

夯实基础，迈向卓越 广东xxx热泵有限公司管理改善项目调研报告和改善建议杨益新撰写2018.07.06目录前言公司概况（略）公司现状（一）高层访谈（二）中层访谈（三）现场查看（四）公司文件共享平台（五）管理例会和专项会议（六）问卷调查总体评估（一）精益生产（二）麦肯锡7S要素分析调研结论及改善建议第一阶段改善项目及推进计划结束语前言xxx人经过十几年的拼搏发展，已经走出了艰难的创业阶段，进入规范化和精细化管理阶段。

尤其是2017年，乘着国家“煤改电”政策的风口，公司销售额发生突破性的增长。

业务的增长，给内部管理提出更高的要求。

怎样使内部管理不拖公司经营的后腿？快速响应市场变化和要求？怎么提高产品品质降低运行成本，提高竞争能力------公司决策层决定借助外脑，共同努力，提高内部管理水平。

2018年6月19日，本人正式进驻广东xxx热泵有限公司，进行内部管理改善的顾问活动。

公司概况（略）公司现状顾问活动第一阶段，进行为期二周的内部管理调研，了解公司内部管理的现状。

调研方式：访谈+生产现场查看+参加公司的例会和专题会+登录公司的文控信息系统调阅公司的体系文件、制度文件，各部门的工作文件+问卷。

（一）公司高层访谈公司高层领导有五位，其中二位是创业股东，一位是近期加盟的股东。

他们都具有本科、研究生学历，并且有大型家电企业中高层管理的实操经验。

公司从建立至今十五年，股东们始终保持高昂的创业热情，亲力亲为，既是股东又是经理人。

五位高管分别主管《制造+海外营销+人事行政+IT》、《财务+采购+国内营销》、《研发+合资公司》、《开发设计+工艺+测试》、《烘干机产品》等模块，各司其责，领导公司日常运作。

三位股东分别是董事长、总裁、总经理。

在组织架构图上又是并列关系，从管理架构设置的逻辑上看，似乎给人一种“最高领导重叠、多头领导”的印象。

（二）中层干部访谈中层干部（经理）有十六位，全公司有十六个职能部门。

通过与制造部、MRP部、物控部、仓储部、开发部、工艺部、品质部、国内营销部、行政部等部门进行访谈，了解到公司的中层干部是一个有热情、有责任感、团结协助、对公司忠诚的群体。

但是，由于公司组织架构扁平化的设置和“因人设岗”的缘故，生产制造系统流程“断点”过多，使得计划、生产、工艺、检验职能之间的沟通协调工作增多或时有不畅。

（三）现场查看公司办公区格调很高，给人一种“大公司，办公环境好”的印象。

生产现场的5S管理做的比较好，区域定置、物料定置、标识、看板、清洁都成为日常习惯性的工作，员工精神面貌尚可但没有热情饱满的表情。

仓库、测试中心等非制造部责任区域的5S管理做的较差，还有死点。

例如测试中心、仓储、工艺部装样机的区域和其它非生产作业区区域。

每天上午和下午的开工时间，我都会到生产现场去，看到等待现象普遍，询问组长，告诉我缺物料或任务不饱满。

总装线等物料，电控预装线等上工序往下工序流动。

（四）公司文件共享平台登录文件共享平台后可以看到各部门的管理文件和工作文件。

但没有形成公司层面的文件控制系统，未进行分类分层管理和版本管理，未进行阅读权限的管理。

从平台上，了解到公司建立了ISO901\ISO14001\OHSAS18001三合一管理体系、社会责任体系，并且按体系标准要求运行。

公司建立了完善的绩效管理制度，通过《月度重要工作呈现表》等考核办法和“年终奖金分配办法”对管理干部进行“责权利”的激励。

（五）管理例会和专项会议1 第一次参加公司管理例会，旁听了各部门一周工作总结，一周内生产现场和产品发生的问题，主管制造部的董事长主持会议。

公司最高领导参与处理现场出现的问题，好处是最高领导了解细节，掌握现场动态，相关责任人重视问题的解决。

不好的方面是最高领导管的过细，减轻了职能部门经理的担子，不利他们的成长。

2 第一次参加公司开发设计人员专题会，旁听了技术人员对工作中的困扰。

市场回来的订单都是定制的，变化快，工作量大，留给设计人员的时间急，急就易错；另一方面，设计服从订单（客户）要求，没有自己的思想创意。

而生产物料部门抱怨，派生产品的通用件少，换个订单变一次，要重新认识零件物料。

3 第一次参加物控专题会，旁听了制造部对等待物料的抱怨，生产线开动了，发现钣金件装配螺钉孔对不上，或外观缺陷，问题物料要退回供应商返工，于是生产线停工待料，交期延误。

诸如此类的问题。

通过参加各种例会，我了解到，我们公司也患有制造工厂的通病。

待料、品质缺陷、先天设计缺陷、作业人员疏忽......（六）问卷调查问卷共投放135份，回收102份。

调查对象：部门经理级以下干部、文员、专业人员、工段长以上职位制造部人员。

问卷设置“工作与发展”、“企业文化”、“工作环境与员工关系”和“薪酬与福利”四个部分共37个问题，每个问题又设置“很不同意”、“不同意”、“一般”、“同意”和“非常同意”五个选项。

“很不同意”回答项96个，占总回答选项的2.568%；“不同意”的回答项222个，占总回答项的5.937%；“一般”的回答项1201个，占总回答项的32.121%；“同意”的回答项1554个，占总回答项的41.562%；“非常同意”的回答项666个，占总回答选项的17.812%。

按答卷群体分，5年以上的员工满意度明显高于工龄5年以下的员工的满意度。

回答“很不同意”和“不同意”的选项数之和为8.505%，回答“同意”和“非常同意”的选项数之和为%59.374%；在填问卷的员工中，整体满意度较高。

这是本人在所有民营企业做问卷调查活动案例中，满意度最高的一次。

2017年，公司实现销售收入超过3亿人民币，较往年有较大的增长，主要原因是得益于国家“煤改电”政策的实施，中标北方地区的供暖热泵产品。

2017年的人均销售额突破百万元，在制造行业里，是非常好的。

总体评估（一）精益生产1 生产现场目视化非常好。

2 5S活动没有上升到公司层面，仅在制造系统开展。

仓库、测试中心等基本没有5S活动。

3 各车间、装配线等待现象严重。

等待分工、等待物料、等待瓶颈工序的流出，等等。

例如商用机室外线，理论计算可产出40台/班/10小时，但实际仅25台/班/10/小时。

4 由于上半年淡季下半年旺季，均衡化生产较差。

5 总装线切换时间过长，超过一个小时。

以上四方面，都需要运用精益生产的方法，逐步改善，减少等待，提高效率。

（二）麦肯锡7S要素分析麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素“7-S模型”，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

从雷达图上看到，公司的“硬件”（战略、结构）相对“软件”（人员、风格、共同价值观等）偏弱。

1 战略(strategy)——对企业稀缺资源进行配置的规划，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。

多年来，公司的产品以外销为主，目标市场是欧洲。

但欧洲市场容量有限，销量没有明显增长，于是近年来发力国内市场，开发适合中国用户的产品。

xxx 以“创造名牌，打造一流的清洁能源公司”为中长期目标，但是支撑这个目标的战略不明朗。

例如：国际市场和国内市场是齐头并进还是侧重于国内市场或国外市场？国内市场是布局北方区域?或是兼顾长江流域？开发什么产品来填补上半年淡季？波士顿矩阵分析：哪些产品是现金牛类——维持公司日常运营收入的？哪些产品是瘦狗类——无利可图的，要淘汰的？哪些产品是问题类——有市场需求，但品质问题多，或商务问题多的产品？哪些产品是明星类——有望成为公司主打产品，现金牛产品的？近几年的商业模式规划是什么？商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性，从而使公司能够创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分。

分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系，客户系管理与此相关。

价值配置，即资源和活动的配置。

核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络，即公司同其他公司间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

2 结构(Structure)结构（structure）——组织内部各部门之间的联系形式，如集中化形式、功能化形式、去中心化形式、矩阵和网络化形式等。

战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

目前公司的组织结构是由几位最高领导直接分管几个业务系统的扁平化的结构：最高层——执行层——作业层。

层级少但中间执行层部门多，流程节点多。

3 制度/系统(Systems)制度/系统（system）——组织中各项任务的运作流程与操作程序，如财务系统，招聘、晋升和绩效考核系统，信息系统等。

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

公司的管理制度和运行体系比较完善，尤其目标管理系统的绩效考核和计时计件办法，对激励执行层和作业层起到很好的效果。

4 风格(Style)风格（style）——组织的文化风格（cultural style），以及管理人员的工作风格等。

公司的管理风格是宽严并济。

由于公司高层领导的文化素养决定了公司管理风格：在人格上，公司所有人是平等的，只有角色分工不同，没有森严的等级区分，一样的工作时间、一样的着装要求，一样的制度纪律要求，甚至一样的工作餐，大家朝着相同的目标，互相帮助，努力工作。

这种以人文本的风格，感染着公司的每个人。

使得公司弥漫着宽松、温馨的人文环境。