外文翻译 (修复的)

验证供应链集成范围和供应链管理效率之间的相互关系在本文中,我们研究供应链集成的概念,涉及的范围包括比较公司当前供应链的战略合作伙伴的影响(狭窄的供应链范围)与涉及超出当前的水平的供应链伙伴 ,例如第二层次的供应商和终端用户(广泛供应链范围)。

依靠协调理论和展开Frohlich 曾和布鲁克的(2001)“弧集成”的原则,我们认为供应链集成的范围和这个类型的供应链管理的工作部署是相互关联的。

我们使用的数据是一个包括美国和欧洲的公司大的样本,探索他们之间的关联供应链集成的范围和供应链管理的效果。

结果表明,供应链集成的范围可以预料到公司的供应链管理的效果。

我们的研究结果的意义是为职业经理提供。

我们的结果表明,供应链经理们应该考虑的实践中确定这项研究,同时决定在适当水平的供应链集成的范围,即延长了供应链成员,包括在战略计划工作。

关键词:供应链集成范围;实证研究;逻辑回归1.引言文献表明,大多数组织一向关注内部,并尝试在四堵墙内的一个公司集成。

然而,随外部的增长和消费者的需求复杂性,公司被迫协调他们的内部流程和活动,与其他的跨界合作伙伴(Handfield和尼科尔斯2002)。

而供应链集成的程度(SCI)也是千差万别的产业和企业,许多公司被报道结合他们的当前贸易合作伙伴,或者供应商或客户取得有限的成功。

即使在这些情况下,很少有公司报道成功的结合供应链上游和下游。

我们定义SCI范围构造基于Frohlich曾和布鲁克的(2001)“弧整合”。

扩展范围较宽的SCI公司弧,而当前SCI范围较窄的一体化公司。

因此,延长SCI范围涉及扩展供应链成员企业如二级供应商,二线顾客、零售商、批发商和第三方物流提供商在他们的企业供应链管理的工作,但是当前SCI范围公司关注当前供应链成员。

在最近的一次的学术评论,Fabbe-Costes和四年(2008)的报告,他们一半的被调查者断定SCI范围与企业绩效呈正相关,也就是说,公司有很广的范围内享有更高的底线SCI的性能。

面对不断增加的要求高级供应链是有优势的,大家也在竞相扩大检查范围的集成流程和活动超出直接供应商和顾客包括延长供应链成员如二级供应商和客户。

这篇文献的贡献在于通过识别供应链管理的实践和理论的文献(具体来说,协调理论)所共同影响SCI范围和扩展供应链合作伙伴。

接下来,我们调查SCI范围和供应链管理的效果之间的关系。

在这项研究中, 根据协同理论的原则从三个因素分析供应链管理的效果的实现。

这三个方面来衡量一个公司供应链成员参与交流和信息共享与的程度,内部决策与供应链成员,积极规划与供应链成员。

其中每个三维度所衡量的是一组测量变量。

最后,我们分析特定的供应链管理的效果,当前与扩展SCI预测。

2.文献综述学术跨学科的新产品开发、技术管理、信息系统、组织理论为协调理论的发展做出了贡献(Malone和Crowston 1994, Skipper et al . 2008年)。

物流和供应链管理研究也利用协调理论。

例如,富盖特等(2006)研究了供应链的三种协调机制，价格、非价格、基于流程的协调机制。

价格的一个例子是使用基于协调机制的数量折扣引起买家之前买进的需求;而非价格的一个例子基于协调机制将数量灵活性合同时,买方购买大量不同的从简约的数量。

基于协调机制的一个例子将供应商管理库存或快速反应计划。

他们发现,基于流程的协调机制在该领域占据主导。

同时, Stank等(2001)研究了内外部供应链协作和后勤服务性能之间的关系。

他们发现虽然后勤服务的内部合作积极影响性能,但外部合作没有。

最后, Stank等(1999)发现, 在食品供应链与合作伙伴交流、性能监视的伙伴和合作是性能的重要预测因子。

在一个有趣的对比,他们发现大多数的受访者称,他们在这个行业没有经常联系的必要, 通过信息技术来确定产品可用性和装运数据如EDI。

上面给出的部分证据提示一个理论上的疑问可以帮助解决与协调问题。

为达到这一目的,我们依靠协调理论。

协同理论的核心原则是,有一种关系类型的依赖和协调机制来管理该依赖项(Crowston 1997年, Olson et al . 2001年)。

这三种类型的依赖中提到的协调理论文献是:(1)集中依赖;(2)互惠关系;(3)顺序或时间依赖性。

集中依赖的一个例子是在供应链中当一个共同的平台或标准是跨多个实体共享。

同样,互惠关系的一个例子是当一个决策的影响决定的下游实体上游的实体(例如,预测决定焦公司生产规划决策影响供应商的)。

一个示例是顺序或时间的依赖当一个实体积极计划和动员资源承诺之前需要由一个下游的实体(例如,RFID的授权沃尔玛供应商)。

相应的协调机制被引用的这三种类型的依赖是:(1)通信和信息共享;(2)参与决策的其他演员;(3)积极规划和其他演员(March和Simon 1958年,Lawrence 和 Lorsch 1967,Fox1981年,Huberman1988，Malone和Crowston1994)。

因此,协调理论提供了一个有趣的镜头为检查供应链成员之间的依赖关系和协调机制用于管理这些依赖关系。

我们扩展这些协调机制作为文献报告的基础。

表1总结了协同理论的重要宗旨,潜在的实践在每个元素的SCI,连同文学支持所包含的每个实践。

信息共享是一个关键的前提条件为SCI(Barratt 2004,陈和Paulraj 2004,Chen and Paulraj 2004, Lau et al. 2004年)。

供应网络协调由大公司,比如沃尔玛，注册公司,Wegmans食品市场,坎贝尔汤、宝洁、和凯马特利用先进的信息技术和项目,例如协作规划,预测和补给(CPFR)和连续补给计划有效信息共享之间的供应商和焦公司(Stank et al. 1999年)。

有些研究人员认为,使用正式的信息共享以及与供应商客户构建成功的买卖关系(Barratt 2004, Lau et al. 2004,McIvor and Humphreys 2004)。

然而,过多的形式和买家与供应商之间的合同义务限制贸易伙伴之间建立互信。

因此,其他研究人员指出了使用非正式的供应商和客户之间的信息共享(Rich and Hines 1997, New and Burnes 1998, Clifton 2001)。

正式的和非正式的供应链伙伴之间的信息共享使买家为了交流他们未来的战略方向而需要供应商。

这可能导致竞争优势例如降低需求的不确定性,减少在工程设计的修改频率由供应商和在生产调度和销售计划的稳定性。

此外,调优顾客需求可以帮助供应商加强与客户的关系。

同样的,一些研究者建议在整个供应链持续的与供应链成员沟通来及时采取的干预措施和纠正措施。

最后,频率增加供应链成员间的接触已被证明是有利于公司。

因此,信息共享能导致一系列供应链接,设计链接,制造业的链接,并沿着供应链物流环节,进而提高整体系统的可见性。

供应链管理的效果代表研究（A）供应链成员间的沟通及信息共享（ａ=0.18），根据协调理论，沟通和信息共享是一种集中依赖 (March and Simon 1958, Lawrence and Lorsch 1967, Malone and Crowston 1994)。

A1.使用正式的信息共享协议与供应商和客户 Barratt (2004); Lau et al.(2004); McIvor andHumphreys (2004)A2.使用非正式的信息共享与供应商和客户Rich and Hines (1997);New and Burnes (1998);Clifton (2001)A3.公司的未来的战略沟通需要你的供应商 Krause and Ellram (1997);Pagell and Sheu(2001)A4.未来的战略沟通客户需要在整个供应链Fee and McIlroy (1998);Ahmad and Buttle(2001) A5.建立更频繁的接触你的供应链成员Toni and Nassimbeni(1999); Ju¨ ttner(2005);Yeh (2005)A6. 确定客户未来需求 Chan et al. (1999);Sojka and Giese (2003);Narasimhan et al. (2004);Bardakci and Whitelock(2005)(B)根据协调理论，参与内部决策与供应链成员(ａ=0.76)之间的依赖关系所作出的决定一个公司和它的合作伙伴的一个例子就是相互依赖。

(Fox 1981, Huberman 1988,Malone and Crowston 1994)B1.参与你的供应商采购决策 Dowlatshahi (1999);Sharafali and Co(2000);Canel and Das(2002); Trent andMonczka(2003);Christiansen and Maltz(2004)B2.努力参与你的客户营销 Min and Mentzer (2000);Jagdev and Thoben(2001);Hsieh et al. (2004); Greenet al.(2006)B3.在你的产品/服务/营销计划涉及贵公司 Dowlatshahi (1997); Tanet al. (2002) 的所有供应链成员B4.联系你的产品的最终用户关于性能和 Hsu (2005);Varma etal.(2006)获取反馈客户服务(C)根据协调理论积极规划与供应链成员，主动计划依赖一家公司和其之间供应链成员是一种时间依赖性。

C1.使用第三方供应链管理专家 Chen and Paulraj (2004)C2.寻找新的方法来整合供应链管理活动 Kim and Narasimhan (2002);Serve et al.(2002); Yangand Xue (2003)C3.确定在额外的供应链你的公司可以设立机构吗 Tan et al. (1998); Padilloand Diaby (1999)C4.创建供应链管理团队,其中包括成员来自不同的 Nair and Closs (2006) 公司C5.扩展你的供应链包括成员超出直接供应商和客户 Lambert and Cooper (2000);Childerhouse and Towill(2002); Villa (2002)策其他供应链的实体。

不断增加的全球合作,垂直解体并专注于核心竞争力的概念,导致公司有关的一个网络化的供应链。

报告显示,一个真正的集成供应链需要投入大量的所有成员链。

买家必须彻底革新他们的采购流程集成外部的供应商的工程团队和内部与产品设计师。