系统操作手册目录一、文档说明 (4)二、操作清单 (4)三、操作说明 (5)1、目标成本（系统登录路径：成本管理—目标成本—目标成本） (5)1.1目标成本编制 (5)1.2目标成本调整 (8)1.3目标成本结转 (9)2、合约规划（系统登录路径：成本管理—目标成本—合约规划） (10)3、合同登记（系统登录路径：成本管理—合同订立—合同登记） (13)4、设计变更（系统登录路径：成本管理—合同执行—设计变更） (16)4.1变更申报 (16)4.2完工确认 (199)5、现场签证（系统登录路径：成本管理—合同执行—合同变更） (19)5.1签证申报 (19)5.2完工确认 (20)6、应付进度款（系统登录路径：成本管理—合同付款—应付进度款） (20)7、月度资金计划（系统登录路径：成本管理—月度资金计划—资金计划审核） (23)8、付款计划&付款申请（系统登录路径：成本管理—合同付款—付款计划&付款申请） (24)9、付款登记（系统登录路径：成本管理—合同付款—付款登记） (26)10、合同结算（系统登录路径：成本管理—合同执行—合同结算） (30)11、动态成本监控（系统登录路径：成本管理—动态成本—动态成本监控&成本简报） (32)12、库存结转（系统登录路径：成本管理—动态成本—库存结转） (34)本指引基于集团成本业务模型及各项目实际业务开展流程编写，目的在于统一规范各项目上的系统业务操作，明确各岗位人员操作流程及所涉及模块，提升应用熟练度和工作效率。
二、操作清单系统中红色项目为必填项；蓝色项目为选填项；普通字体项目允许为空。
下文同，不再赘述。
1、目标成本（系统登录路径：成本管理—目标成本—目标成本）1.1目标成本编制系统中进行方案版、施工图版的管理，《目标成本-方案版》应在《总规划方案设计》通过评审后后两周内完成编制；《目标成本-施工图版》应在施工图通过评审后50个工作日内完成编制，要求目标成本通过审批后，及时去分解合约规划。
POM成本管理系统POM平台概述POM是项目运营管理平台的简称（Project Operation Management），系统业务覆盖“投资策划、计划、设计、成本、采招、合同、工程、销售、入住”全生命周期的项目运营管理，是明源地产ERP的重要组成部分之一。
POM平台包括项目发展阶段的投资分析子系统、项目建设过程中的计划管理子系统、设计管理子系统、成本管理子系统、采购/ 招投标管理子系、合同管理子系统统等，子系统拥有统一的业务和数据间的相互关联，真正实现了对房地产项目的全生命周期的业务精细化管理。
同时，POM平台的设计并没有局限在管理项目/产品“建造过程”，而是站在“提升资源利用率、增加项目投资回报”的角度进行更深层的管理，能够在时间、成本、质量及现金流等各个维度展现项目的计划与运作对比情况，为房地产企业领导团队的决策调整提供强大的支持。
POM成本管理系统概述明源POM成本管理子系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，真正实现成本控制、成本核算的目标。
系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。
POM平台概述POM是项目运营管理平台的简称（Project Operation Management），系统业务覆盖“投资策划、计划、设计、成本、采招、合同、工程、销售、入住”全生命周期的项目运营管理，是明源地产ERP的重要组成部分之一。
POM平台包括项目发展阶段的投资分析子系统、项目建设过程中的计划管理子系统、设计管理子系统、成本管理子系统、采购/ 招投标管理子系、合同管理子系统统等，子系统拥有统一的业务和数据间的相互关联，真正实现了对房地产项目的全生命周期的业务精细化管理。
明源项目进度管理设计概要第一章业务分析 (2)一､概述 (2)二､项目运营流程 (2)1､岗位说明 (2)2､计划详细说明 (3)三､参考资料 (4)第二章需求分析 (7)一､管理目标 (7)二､受众分析 (7)1､项目职能负责人(工作负责人) (7)2､项目负责人 (7)3､部门负责人 (7)4､区域计划营运专员 (8)5､集团计划营运专员 (8)6､区域总经理 (8)7､集团总经理 (8)项目运营管理概要设计第一章业务分析一、概述近年来房地产市场持续升温,国内房地产企业规模迅速扩张,不少企业在2､3年内完成了从区域性公司到全国的布局｡快速的扩张带来了机遇,也带来了许多新问题,比如:跨地域的管理,使得效率日渐低下;多项目运营对计划的要求更高;新人的培养与成长日显突出等等｡以万科､金地､中海､龙湖为代表的标杆企业都在积极尝试,他们首先对内部管理流程进行梳理,建立一套合理的项目运营体系,然后借助信息化技术搭建一个项目运营平台｡二、项目运营流程我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析,可以看出项目计划分3个层面进行管理:集团关键节点计划､项目一/二级计划､项目三级计划｡●集团关键节点计划:由项目负责人编制,最终需提交集团总经理审批｡●项目一､二级计划:由项目负责人编制,依据集团关键节点计划倒推形成,最终需提交区域总经理审批｡●项目三级计划:属于个人工作安排,在一､二级计划上细化,部门职能负责人审批｡1、岗位说明●项目专员:项目部计划监控人员,对项目经理负责｡●项目职能负责人:负责具体工作的人,每周检查工作并上报｡●部门职能负责人:部门经理,检查日常工作,每月上报｡●项目负责人:项目经理,负责编制一､二级计划,召集项目周例会｡●区域计划运营专员:每月负责召集PMO会议,撰写《分公司的运营简报》｡●区域总经理:分公司总经理,具有批准一､二级计划的权利,主持PMO会议｡●集团计划运营专员:汇总撰写《整体集团的运营简报》,也会随机抽查项目的情况｡●集团运营负责人:审核关键节点计划,批准发布《集团的运营简报》｡●集团财务部:审核关键节点计划｡●集团总经理:具有批准关键节点计划的权利｡2、计划详细说明项目关键节点计划（里程碑）项目三级计划每月每周更新进度更新进度月度会议（部门职能负责人）（项目职能负责人）（区域计划运营专员）计划&执行调整运营简报周会（项目负责人）计划&执行运营简报附表（不直接放入计划）1)集团关键节点计划a)由“项目负责人”编制,只列出关键节点(里程碑事件),最终需提交“集团总经理”审批;b)集团方面管理项目进度,主要是控制关键节点的计划和执行情况;c)从一､二级计划引发的关键节点的变化,将发起审批流程,必须“集团总经理”审批通过;d)“区域运营计划专员”每月检查一､二级计划执行情况,并上报计划;e)“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》,从关键节点执行情况角度整理进展情况,并发布给全集团;2)项目一､二级计划a)由“项目负责人”编制,依据集团关键节点计划倒推形成,最终需提交“区域总经理”审批｡b)关键节点可能对应一､二级计划的任意一级WBS工作项;c)二级计划每周检查,由“项目负责人”召集项目周例会,协调内部资源;d)一级计划每月检查,由“区域计划营运专员”召集月度会议,撰写《分公司的运营简报》;e)一､二级计划的执行影响到集团关键节点滞后,将发起集团关键节点调整流程;f)一级计划调整不影响关键节点,要报区域总经理审批｡g)二级计划调整不影响关键节点,项目负责人和部门职能负责人达成一致后,即可调整;3)项目三级计划a)属于个人工作安排,在一､二级计划上细化,“部门职能负责人”审批｡b)“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况,该执行情况不影响一､二级计划,属于管理个人工作范畴｡三、参考资料龙湖提供的素材,《集团运营系统(草案)07.01.ppt》､《计划体系.xls》､《项目计划管理流程.vsd》､《一级计划模板(高层).mpp》｡《一级计划模板(高层).mpp》是客户实际的一级项目计划,包含:关键节点､1级计划､阶段性成果3部分｡第二章需求分析一、管理目标该系统要从房地产企业内部管理出发,与施工单位的项目管理有本质的不同,在编制计划时不会很细,因此对甘特图､网络图要求不高｡以下几点是需要重点考虑的｡●首先,企业高层能够非常方便地看到各项目的进展情况,第一时间暴露项目的异常｡●其次,在执行过程中计划的变更需要严格控制,所有的变更通过系统进行审批｡●最后,作为项目知识库对基层人员起到知识共享的作用,通过在业务中沉淀知识,完善流程､分享经验｡二、受众分析以龙湖项目计划运营体系为背景进行设计,需要重点考虑各种角色在业务场景下操作的体验｡1、项目职能负责人(工作负责人)●希望分配的工作有清晰的指引,可以看到以往的经验､教训打开每一项工作都有相应的工作指引,清楚地阐述此项工作应该走的标准流程,应该遵守哪些规范,提交哪些报告或者成果｡想进一步了解,还可以查到以往项目沉淀的案例,从中获得经验､教训｡●希望系统能够主动地提醒自己该做哪些工作提醒的内容,包括:待办提醒(提前通知)､逾期提醒､领导批示､同事反馈､关注他人工作的进度｡用户登录系统马上在个人桌面上看到以上信息,当然将来能够扩展支持以Email､短信方式通知最更好,展示的风格可以象OUTLOOK任务日历或者OA门户的待办事宜滚动播放｡●可以很方便的汇报进展应该操作起来非常流畅,不需要来回切换多个模块｡在打开项目计划或者具体工作项时,都可以方便地查看领导的批示､同事的反馈,直接进行工作汇报｡●能够了解整体的进度2、项目负责人●编制项目计划尽量简单编制的操作:引用模版→设置项目起止→自动排程→分配责任人,很快就可以完成一套计划的编制工作｡另外,很多人习惯使用MS Project编制计划,可以提供导入/导出Project功能｡●系统内完成计划的审批在龙湖体系中计划的审批分2种情况,不影响集团关键节点的,在公司内部通过分公司总经理批准即可;如果影响到集团关键节点,就需要走集团审批流程,要集团总经理批准才能通过｡这个判断需要系统自动来识别｡●调整计划时可以对比分析以前版本的差异●单一项目视角,希望了解项目相关所有内容(关键节点计划､1/2/3级计划､阶段性成果)●检查各项工作进展,主持周例会能够一目了然地看到异常的情况,可以按部门､人､任务名称查询工作项｡如果发现异常,可以直接对此项工作给予批示｡开会前,可以选择任意层级打印出项目计划,供与会者阅读｡开完会,可以上传项目例会纪要｡●管理的事务会非常多,在个人桌面上能够体现负责人近期关注的内容｡3、部门负责人●及时发现异常,指导下属工作;能够方便地了解到部门内所有员工负责的工作,各项工作进展情况,是否存在异常｡●跨项目视角部门内员工可能同时负责好几个项目的工作,因此存在多种视角的查询｡比如:按项目､部门､人､日期､工作类型､工作主题等等｡●希望了解各项目的整体进度,便于协调资源●管理的事务会非常多,在个人桌面上能够体现负责人近期关注的内容｡4、区域计划营运专员●检查各项目进展,召集每月PMO会议;习惯上首先了解全局,查看公司内各项目的大致情况,哪些项目有异常,是否存在关键节点计划的调整,然后再深入查看异常和关键节点计划｡●撰写《分公司项目运营简报》;会后写完《项目运营简报》可以通过系统进行发布｡●关键节点计划调整发起审批关键节点调整通常会涉及多个项目相互协调,这时希望能多项目一起发起审批,高层可以看到整体的情况｡5、集团计划营运专员与区域计划营运专员工作性质类似,只是负责的范围有差异,因此需求上基本相同｡●抽查各项目进展;●撰写《集团项目运营简报》;6、区域总经理作为高层很少一下看到细节去,通常关注的是大局,所看的信息应该是经过计划运营专员整理､加工过的｡●关注各项目存在的主要问题､风险;(通过运营简报)●审批项目计划时,能够清晰看到与上一版本的差异;●关注计划变更对企业现金流的影响;7、集团总经理与区域总经理的需求类似,只是负责的范围有所差异｡●关注各项目存在的主要问题､风险;(通过运营简报)●审批关键节点计划时,能够清晰看到与上一版本的差异;●关注计划变更对企业现金流的影响;。
明源系统实施方案一、项目背景。
随着信息化技术的不断发展，企业管理也日益复杂，管理系统的建设和优化已成为企业发展的必然选择。
明源系统作为一种全面的企业管理系统，能够帮助企业实现信息化管理，提高工作效率，优化资源配置，提升企业竞争力。
因此，本文档旨在介绍明源系统的实施方案，为企业管理者提供参考。
二、实施目标。
1. 提高企业管理效率，通过明源系统的实施，实现企业各部门之间的信息共享与协作，提高管理效率。
2. 优化资源配置，通过系统的数据分析和预测功能，合理配置企业资源，提高资源利用率。
3. 提升企业竞争力，通过系统的数据分析和业务优化，提升企业的竞争力，实现持续发展。
三、实施步骤。
1. 系统需求分析，首先，进行企业管理流程的全面调研，明确系统的功能需求，以及各部门的具体需求。
2. 系统选择与定制，根据需求分析结果，选择适合企业的明源系统，并进行定制开发，确保系统能够满足企业的实际需求。
3. 系统测试与调试，在系统正式上线之前，进行系统的全面测试与调试，确保系统的稳定性和可靠性。
4. 培训与推广，在系统上线之后，对企业员工进行系统的培训，提高员工对系统的使用熟练度，推广系统的应用。
5. 运营与维护，系统上线后，建立专门的运营与维护团队，及时处理系统出现的问题，保障系统的正常运行。
四、实施保障。
1. 项目管理，建立专门的项目管理团队，负责系统实施的全程管理，确保项目按时、按质、按量完成。
2. 技术支持，与系统供应商建立长期合作关系，确保系统的技术支持和升级服务。
3. 安全保障，建立系统数据的备份和恢复机制，加强系统的安全防护，保障企业数据的安全性。
4. 成本控制，建立明确的实施预算，严格控制实施成本，确保项目的经济效益。
五、实施效果评估。
1. 管理效率，通过对比系统实施前后企业管理效率的数据，评估系统实施的效果。
2. 资源利用率，通过系统的数据分析功能，评估企业资源的利用率是否得到提高。
3. 竞争力提升，通过市场调研和企业绩效数据的对比，评估企业竞争力是否得到提升。
