东风德纳车桥有限公司管理制度
Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006
QCD改善项目管理制度 代号
1 主题内容与适用范围
1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。
1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。
2 定义
对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。
3 层级与分类
3.1 QCD改善项目层级： 公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。
3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。
4 组织结构
本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开 全员参与 规范管理 提升水平” 的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。
4. 1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。
4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。 东风德纳车桥有限公司管理制度
资料11序号单位课题名称现状说明（数据）目标说明（数据）1锻三开发教学视频式标准作业材料，提高标准作业书遵守率72%80%
2锻三增加模具冷却装置，提高3681143齿轮件校正模字头使用寿命300件/套字头500件/套字头
3锻三加热床推料气缸改善，缩短3#生产节拍35秒/件30秒/件以下
4锻三推行标准化换模，缩短品种切换时间3.5小时/次3小时/次
5锻三4#出料口改善，减少故障停工时间180分钟/月60分钟/月
6锻三完善工艺，降低D5010477753废品率废品率1.72%0.50%
7锻三曲轴划线检查方法简化改善，提高现场质量检测速度30分钟/件10分钟/件
8锻三装箱翻料板改善，提高班产数量准确率98%100%
9锻三完善现场定置图，规范现场管理50%60%
10锻三D5010240929凸模连皮落料孔改善，提高模具寿命切边凸模200件/套切边凸模1000件/套方针管理改善课
注：1、课题分类：A-事业部级课题，B-锻造公司级课题，C-部门级课题，D-自主改善级 2、内容分类：Q-质量，C-成本，D-交货期及效率，S-安全及环保，M-管理及士气； 3、管理工具：指课题总结形式采用的是《改善成果表》或《改善报告书》。
课题分类内容分类预计年效益实际月效益实施人完成时间管理工具确认人
CD赵彬、工班长2011.7成果表曾捍华
DC陈自友2011.6成果表曾捍华
DD王海涛2011.3成果表窦东林
DD胡贤清、王玉喜2011.4成果表曾捍华
DD王建设2011.6成果表窦东林
DD余波2011.6成果表曾捍华
DD余波2011.5成果表曾捍华
CD高红磊、王海涛2011.5成果表曾捍华
DS朱宗文2011.12成果表曾捍华
DC朱晓宏2011.5成果表曾捍华改善课题一览表
审核： 编制：改善级课题；管理及士气；书》。123456789101112月度推移
1
机密 第2版
日常管理和方针管理的
推进方法手册
通过TQM提升工作质量
2 目 录
本手册的目的
1-1. 定义
1-2. 与方针管理的关系
1-3. 人才育成与标准化
1-4. 管理工具
2-1. 定义
2-2. 解说
2-3. 方针管理和目标管理
2-4. 管理项目
2-5. 诊断
3-1. 定义
3-2. 解说
3-3. 与日常管理及方针管理的关系
4-1. 方针管理的体系（流程图）
4-2. 解说
0．前言
1．日常管理
2．方针管理
3．挑战和实践
4．方针管理的推进方法
5．表单的填写要领
3 在表0－1中，将对“TQM工作”相关的体制改善的目标状态进行汇总，同
时，为了实现这些目标状态请灵活运用本手册。（另外，日常管理及方针管理各
自的目标将在各章中进行说明。）
表0—1 应进行体制改善的要点 体制改善的目标形态（TQM中的工作）
●客户意识薄弱 ○达到既满足客户要求，又满足经济性要
求的品质 共通的目
标
●产品无视消费者
（product-out1）
●上工序的领导意识
●3K2（直觉、经验、诀窍）
●重视结果
●目标随心所欲
●终始于流出防止
●忽视人性化 ○品质第一
○要把下一道工序当作客户
○基于事实
○重视过程 工作内容
○突出重点
○源流管理
○人性化 共通的语
言
●只有P、D，而C、A很薄
弱，凭经验和理解进行判
断。 ○通过PDCA循环进行工作
○灵活运用统计方法，基于事实进行判断 共通的探
讨
1 Product-out ： 产品无视消费者。指企业展开生产、销售活动时无视消费者的需求，优先生产者方合适的观点。 2 3K ： 日语中分别为勘(kan)、経験（keiken）、コツ（kotsu）
4 ●通过KKD3(直觉、经验、
胆识) 进行判断
●个性化
●自己流、工厂流 ○标准化
○人才培养系统化 基石
3 KKD ： 日语中分别为勘(kan)、経験（keiken）、度胸（dokyou）
1 / 4 质量管理及品质、质量
改善的核心内容及方法
第一，员工动作的规范和优化。
这是解决品质问题的第一个思路。
很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。
做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。
所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。
第二，进行横向控制，就是互相检查。
横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。
第三，大面积排查问题，在点上解决问题。
通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。
还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。 2 / 4 做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。
1. 要改变人。
就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。
“何其自信，能生万法”。人的自信其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。
2. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持。
做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。
像一位项目主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用？就是因为之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。所以，我们要过这关”。当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。
3. 在坚持的过程中不要怀疑。
某个项目就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯开罚单，怎么办？派稽核员去打破僵局，你不开别人的罚单，我就开你的罚单，结果效果马上就出来了。
所以，在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。
