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第十章创新与新企业成长PPT课件

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大学生创新创业教程之开办一个新企业介绍课件

大学生创新创业教程之开办一个新企业介绍课件
企业创新与变革
创新是企业发展的核心驱动力
变革是企业适应市场变化的必要手段
创新与变革需要企业具备敏锐的市场洞察力和强大的执行力
创新与变革需要企业不断探索新的商业模式和技术手段
企业社会责任
环境保护：关注环境问题，采活动
02
员工福利：关注员工福利，提供良好的工作环境
提供创业贷款和资金支持
减免税收和行政费用
提供创业孵化器和办公空间
鼓励创新创业大赛和创业项目申报
提供创业导师和创业伙伴资源
创业机会与挑战
市场需求：发现并满足市场需求，创造新的商业机会
01
政策支持：政府出台一系列支持创新创业的政策，提供资金、场地等支持
03
风险管理：创业过程中存在各种风险，需要做好风险管理，降低风险影响
演讲人
大学生创新创业教程之开办一个新企业介绍课件
创业背景
创业实施
创业准备
创业发展
创业背景
创业环境分析
政策支持：政府对创新创业的扶持政策
01
市场需求：市场需求的变化和趋势
02
竞争环境：行业内的竞争态势和竞争对手分析
03
技术发展：新技术的发展和应用对创业的影响
04
创业政策支持
政府提供创业培训和指导
资源匹配：选择与自身资源相匹配的项目，降低创业风险
创业团队组建
确定团队成员的角色和职责
寻找具有互补技能的成员
建立有效的沟通和协作机制
04
设定明确的目标和期望
创业资金筹措
自筹资金：创业者个人或家庭积蓄、亲朋好友借款等
风险投资：向风险投资公司或天使投资人寻求投资
众筹：通过互联网平台向大众筹集资金
银行贷款：向银行申请创业贷款，提供抵押物或担保人

《大学生创新创业基础教程》第十章

《大学生创新创业基础教程》第十章

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第三节
产品创新
〔一〕 创新产品的选择
3.1 产品创新策略
产品创新以现实或潜在的市场需求为出发 点，以技术应用为支撑，开发出差异性的产品 或全心的产品，满足现实的市场需求，或将潜 在的市场激活为一个现实的市场，实现产品的 价值，获得利润。
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第三节
产品创新
〔二〕 产品的创新模式
3.1 产品创新策略
满足的顾客需要来确定商业定义，分析本企业的产品能为顾客提供哪些利益。③ 企
业根据自己的核心能力思考商业定义。这三种方法各有利弊，管理人员可根据各种定 义是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增强竞争优势，判断本企业应采用哪一 种定义。
5
第一节
企业战略创新
1.1 重新确定企业的商业定义
重大的战略创新往往是企业改变商业定义的结果，具体可采用以下步骤：
（一） 列出所有可能的定 义。
（三） 选定商业定义。
步骤
（二） 根据一系列标准评 估每一个定义。
（四） 分析竞争对手的反 应。
6
第一节
企业战略创新
1.2 重新确定企业的顾客
管理人员不仅应根据顾客的特点〔是否愿意按期付款、 具有支付能力、可使企业盈利〕，而且应根据企业是否 具有各种独特的资产和能力，比竞争对手更有效地为顾 客提供更优质的产品或效劳，明确企业应为哪些顾客效 劳，不应为哪些顾客效劳。
到21世纪初期，战略营销更是在全球风起云涌，各公司特别是大 型跨国企业越来越把营销管理转变到战略营销上来。
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第二节
营销创新
2.2 营销创新的途径
〔三〕 从商品营销、效劳营销到体验营销
理念创新
商品营销所关注的重点是交易问题；
效劳营销的关键在于对“接触点〞的管理；

第十章 新创企业成长 《创新创业基础》PPT课件

第十章 新创企业成长 《创新创业基础》PPT课件
应付账款：同供应商协商延长付款期限， 尽可能推迟资金过账时间
二、保障现金流稳定
4．控制成本开支 只购买对收入有直接帮助的资产，降低间
接成本（管理费用） 产品销售，在削减采购清单的同时，集中
力量抓最畅销的产品 重新评估产品定价，寻求增加收入的途径 科学规划库存、尝试合理避税、优化供应
链
二、保障现金流稳定
在现有资源条件下，什么机会是合适的 有哪些可用的资源 如何经营才能使企业风险最小化 具备哪些条件才能确保投资不失误 什么组织结构是最有效率的 问题的出现往往意味着威胁，必须消除 对趋势的把握主要依赖过去的经营历史
二、新创企业成长的障碍
4．市场容量的限制 5．人力资源和资金的限制
10.4 新创企业成长管理
指标的实现
10.3 新创企业成长面临的挑战 一、新创企业管理的特殊性
高成长性和高风险性 以生存为首要目标的“生存管理” 较强的灵活性和创新性 新创企业面临挑战的多样性
一、新创企业管理的特殊性
1.内部管理复杂性的增强
成长性 风险程度
新创企业 高增长、非线性成长 不确定性、高风险
成熟企业 低增长、常规发展 经营稳健、低风险
5．应对现金流危机的措施 控制好运营环节 战略性地削减成本 放弃一些顾客来提高利润率 推迟支付工资 检查你所制订的方案
三、新创企业初期的职能管理
创业初期的营销管理 创业初期的人力资源管理 其他职能管理
计划:多注重对市场机会的开发、把握，以现有可 以利用的市场机会确定经营方向；
领导:沟通交流，有力的激励和鼓舞 控制:尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效
一、构建新创企业合法性
4．通过象征性行动获取合法性 创业者个体层面，可以通过传递关于创业者的特

管理学课程第十章 技术与管理创新

管理学课程第十章 技术与管理创新
产、正式生产、产品销售以及售后服务，最终实现其商业利益。 ●技术创新的多要素组合特征决定了它是一个跨越多组织的活动过程。 ●技术创新的核心是科技与经济的结合，其最终结果是研发成果的商品化。 ●技术创新不仅是一种技术经济现象，而且是一种制度现象。
技术创新的核心
● 产品创新
指在产品的成本和差异性上有所突破，使其独具一格。创新的源泉来 自于对于用户需求的深刻把握和敏锐观察。
● 换元原理 ● 迂回原理 ● 逆反原理 ● 强化原理 ● 群体原理
创新的过程
创新的“四阶段理论” 由英国心理学家沃勒斯提出。 该过程理论认为创新的发展分4个阶段：
● 准备期 ● 酝酿期 ● 明朗期 ● 验证期
创新的内容
●思维创新 ●技术创新 ●管理创新 ●制度创新 ●营销创新
第二节 技术创新的内涵与模式
3、创新的发展分准备期、酝酿期、明朗期和验证期4个阶段；创新的内容具 体包括思维创新、技术创新、管理创新、制度创新、营销创新、组织文化创新。
4、技术创新是一个技术经济概念，其核心分为三个部分，即产品创新、过 程创新和管理创新。
5、管理创新是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过 程。妨碍管理创新的障碍主要有：组织缺乏对管理创新的投入和支持、僵化的组 织结构与官僚主义、害怕失败、抵制变化、从众或对创新行为过分挑剔、贪大求 洋或急于求成。通过加强对管理创新活动的计划、组织、领导和控制，有助于提 高管理创新的成功率。
第十章 技术与管理创新
第一节 创新原理与过程 第二节 技术创新的内涵与模式 第三节 管理创新思维与技法
第一节 创新原理与过程
一．创新概念的演化 二．创新的特征 三．创新的原理 四．创新的过程
创新概念的演化
对创新的系统论述最早出自经济学家约瑟夫•熊彼特 1912年出版的《经济发展理论》一书。熊彼特认为，创新 （Innovation)就是“新的组合”，它包括下列5种情况：

创新创业PPT演示课件

创新创业PPT演示课件

创新思维的定义与特点
总结词
创新思维是指突破传统思维模式，寻 求新的解决方案和创意的思考方式。
详细描述
创新思维具有独特性、前瞻性和实用 性等特点，能够为解决问题提供全新 的视角和方法，帮助人们开创前所未 有的机会和可能性。
创新思维的培养方法与途径
总结词
培养创新思维的方法包括激发好奇心、拓展知识面、培养想象力、学会逆向思维等。
创业
指个人或团队创建新的企业或商 业机会，通过创新和执行力实现 商业价值的过程。
创新与创业在现代社会中的重要性
01
02
03
驱动经济增长
创新和创业是推动经济发 展的重要动力，能够创造 新的市场和就业机会。
提升竞争力
通过创新和创业，企业能 够获得竞争优势，提高产 品质量和服务水平。
促进社会进步
创新和创业能够解决社会 问题，改善生活质量，推 动社会进步。
详细描述
在产品开发中，创新思维可以帮助设计出更具创意和竞争力的产品。在市场营 销中，创新思维可以帮助制定更具针对性的营销策略和推广方式。在组织管理 中，创新思维可以帮助优化管理流程和提高组织效率。
03
创业机会的识别与把握
创业机会的来源与特点
创业机会的来源
市场需求、技术进步、政策变化等。
创业机会的特点
创新创业的发展趋势与未来机遇
数字化转型
绿色环保
随着互联网和大数据技术的普及，数字化 转型成为创新创业的重要方向，为新创企 业提供了广阔的市场空间。
随着社会对环保问题的关注度提高，绿色 环保技术和可持续发展成为创新创业的新 热点。
智能化升级
跨界融合
人工智能、物联网等技术的发展为创新创 业提供了新的发展机遇，智能化升级成为 企业提升竞争力的关键。

第十章 企业成长能力分析

第十章 企业成长能力分析
由于资本是扩大再生产的源泉，资本积累率可 以作为判别企业发展状况好坏的标志，是评价企 业成长能力的重要指标。
1、指标的计算
资本积累率 = 本年所有者权益增长额÷年初所有者权益
其中： 本年所有者权益增长额 = 所有者权益年末数 - 所有者权益年初数
2、指标分析要点
（1）指标的应用
资本积累率越高，表明企业的资本积累越多， 资本保全性越强，抵御风险与可持续发展的能力 越强，企业的发展后劲越足。
（2）指标优势
①运用营业收入三年平均增长率，可以反映企业销 售增长的持续性和稳定性，能较好的企业的发 展状况和成长潜力； ②运用营业收入三年平均增长率，可以避免营业收 入短期波动对营业收入增长率指标的影响，有 效的剔除少数年份营业收入的不正常增长，从 而对企业的发展潜力做出科学的预测和判断。
三、利润三年平均增长率
本年总资产增长额 =报告年度年末资产总额-报告年度年初资产总额 （若报告年度资产总额减少，用“-”表示）
2、指标分析要点
（1）指标的应用
总资产增长率越高，表明企业在一个经营周 期内资产经营规模扩张的速度越快； （2）应注意资产扩张的质与量的关系以及企业的 后续发展能力。不要片面强调该比例关系而忽 视资产使用效率的分析，造成资产盲目扩张。
第十章

企业成长能力分析
第一节、企业成长能力分析的内涵及意义 第二节、营业收入与盈利增长能力分析 第三节、资产增长能力分析 第四节、资本扩张能力分析 第五节、技术投入增长能力分析 第六节、影响成长能力的因素
第十章

企业成长能力分析
第一节、企业成长能力分析的内涵及意义
一、营业收入增长率
营业收入增长率是指企业本年营业收入增长 额同上年营业收入总额的比例关系。营业收入 增长率反映了最近一年营业收入的变化情况， 是评价企业成长情况和成长能力的重要指标。

第十章-企业成长管理精品PPT课件


– 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要 强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活 性和对环境的适应能力位代价。
– 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的 新企业所要面临的挑战。
创业
Entrepreneurship
10.3 企业持续成长的保障
优秀企业与落后企业的差异
• 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。
期 官僚期
企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受 危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企 业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。
• 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。
• 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点
• 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。
• 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。
创业
Entrepreneurship
第十章 企业成长管理
【核心问题】
•企业成长存在一般性的 规律吗？
•为什么快速成长会导致 复杂性？
•优秀企业与落后企业的 差异？
•如何保持企业的持续成 长？
【学习目标】

第10章第1节经济全球化的概念和影响因素ppt课件

❖ 科技进步提高生产力，促进了经济活动跨越国界，开始向 全世界范围发展
❖ 技术标准化促进了世界统一生产体系的形成 ❖ 科技创新提升了企业竞争力
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在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
案例：
工业革命（第一次科技革命）以机械化为标志，首先在英国产 生，其原因涉及体制改革、海外殖民、资本原始积累以及自然科 学的进步。
图10.7 民族国家和跨国公司的对比
(资料来源：Knox P L, Marston S A ．Places and Regions in Global 31 context: Human Geography. New Jersey :Prentice-Hall,Inc,1998.229)
在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
❖ 阿里巴巴网是全球电子商务的著名品牌。汇集海量供求信息 ，是全球领先的网上交易市场和商人社区。首家拥有超过 1400万网商的。
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在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
网络会议
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在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
一、经济活动全球化趋势
❖ 1、随着பைடு நூலகம்技发展，世界各国经济合作条件进一步改善，有 利于全球化发展
❖ 2、国际间人员、文化的交流将为经济全球化创造良好的舆 论环境
❖ 3、国际资源交流参与各方可获利性将克服国家间利益分配 上的争执，使经济全球化具有波状推进的特点

创新创业基础PPT10.第十章创办企业课件

由个人经营的，以 其个人资产对企业债 务承担无限责任。
由家庭经营的，以 家庭财产承担无限责 任。
SIYB中国项目 2024年7月13日
9
个人独资企业（非法人企业）
业主数量和注 成立条件 册资本
业主是一个 人
无资本数量 限制
投资是一个自然人 有合法的企业名称 有申报的出资 有必要从业人员 有固定的生产经营场 所
第三节 创建新企业的主要流程及实务
六税务登记申报的一般程序 1．税务登记材料的准备 2．税务机关的核查
第四节 企业的选址
一、企业选址因素 1．发展规划。 2．人口因素。 3．竞争因素。 4．个人因素。主要创业者对某一具体位置的特殊偏好。 5．地理因素。 6．劳动力供应情况。主要是当地用工基本情况。
经营特征
利润分配和债 务责任
由50个以下 的股东共同出 资设立
以经营或商
品批发为主的 50万元；以商 业零售为主的 30万元；科技 开发、咨询、 服务性公司为 10万元。以1人 注册的为3万。
股东符合法定人数
股东出资达到法定资 本最低限额
股东共同制定公司章 程
有公司的名称并建立 相应的组织机构
有固定的生产经营场 所和必要的生产经营条 件
❖资金来源、即由谁投资的问题。（根本因素） ❖分配利润、承担风险。（本质内容） ❖运用资金、决策行为。（企业的组织关系）
2024/7/13
SIYB中国项目 2024年7月13日
6
6
有限责任公司 合伙企业 个人独资企业 个体工商户
2024/7/13
SIYB中国项目 2024年7月13日
7
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（1）业主数量和注册资本； （2）成立条件； （3）经营特征； （4）利润分配和债务责任；

《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革


为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
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规模型成长或 水平合并
资源、技术 企业
相当大的域， 可变性
纵向一体化或 多角化
市场 企业
可变性、 选择性
制度变迁， 创新
制度系统 企业与政府
清晰的， 法律的
权、责变动
社会制度系统 政府
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组织成长的生命周期性
一般说来，企业组织成长进化可分为创业管理、个人 管理、职业管理、官僚式管理、矩阵式管理5个阶段。在 创业管理阶段，企业生存是压倒一切的目标。通常企业不 仅面临着外部竞争的极大压力，也面对着各种资源短缺的 压力，这时产品或业务的特征通常是单一的，追求的是规 模型成长。进入个人管理职能阶段后，一般是围绕关键的 职能管理人员去建立组织，职能部门成为主要的组织实体。 在这一阶段，又可能将属于他人的销售或生产环节纳入自 己的企业之中，即进行少量的纵向成长，但一般不可能有 大量的多角化成长。当进入职业管理阶段时，企业一般通 过开发新产品，提供新服务，扩大经营而得以持续增长， 这实际上已经开始走上相关多角化成长。当进入官僚式管 理或矩阵式管理阶段时，非相关多角化或跨行业的上下游 一体化成长才可能实现。
• ① 内部成长与外部成长。
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企业内部成长与外部成长的特征
成长方式
途径
进入新产业 与原有组织、文化的关系
与原有商誉的关系
内部成长
靠投资建厂
慢
外部成长
收购或兼并
快
建立自己的组织及文化
原有商誉的扩展
吸收并改造
利用并提高市场价值
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企业成长多重边界性
企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都 是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。 事实上，企业经理经常要面对以下四个方面的问题：第一， 是否要扩大某些产品的产量，这涉及规模经济；第二，是 否应接管上游或下游企业，购买还是自己制造，这涉及交 易经济；第三，是否应该变革组织结构和制度结构，这主 要涉及组织经济和制度经济；第四，是否应该扩大企业所 承担的社会责任范围，改变企业与政府之间的关系模式， 这涉及企业、政府和其他社会组织之间的责权划分。由此， 企业成长主要存在以下四种边界。 • a．企业的规模边界。 • b．企业的交易边界。 • c．企业的制度边界。 • d．企业的社会边界。
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企业多重边界的特征
比较项目 考察对象
规模边界 产品产量
最主要的决定因 素
技术、市场结构
边界名称
交易边界
制度边界
交易
制度
社会边界 权利、责任
交易费用 市场结构Fra bibliotek工业化程度 社会制度结构
产权结构
社会制度结构， 法律框架， 经济体制
主要特征
改变边界的 主要途径 主要约束
主要决策主体
相当大的域， 可变性
• （1）盛年期 • （2）稳定期
4
3、老化阶段
• 这一时期，企业目标越来越短视化，企业内部缺乏创新， 试图通过兼并其他企业以获取新的产品和市场，从而“买 到”创新精神，同时企业内部享乐主义流行，钱被花在控 制系统、福利措施和办公设备上。贵族期企业不肯承认现 实，尽管市场日渐萎缩，在产品和营销上越来越无法与对 手竞争，但仍抱有“平安无事、生意照旧”的态度。而采 取提高价格等极端方法更会加速企业滑入老化期的下一阶 段——官僚化早期。
• （1）贵族期 • （2）官僚化早期 • （3）官僚期与死亡
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第二节 创业企业成长模式与特征
• 一、创业企业成长：涵义、模式与特征
• 企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题。对于一个创业者，如果不能 在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬。 新古典经济学派创始人英国经济学家阿费里德·马歇尔(Alfred Marshall)在他的 名著《经济学原理》中指出：“一个企业成长、壮大，但以后也许停滞、衰 落。在其转折点，存在着生命力与衰落力之间的平衡或者均衡。”成长是一 个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。在 传统企业理论中，成长的目标在于利润最大化；边际成本等于边际收益是追 求这一目标的基本原理；企业成长的市场环境由完全竞争发展到垄断竞争或 不完全竞争。经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯(Marris)认为：管 理的主要目标是企业规模的增长。近年对企业成长的研究认为：现代企业增 长必须赋予结构变化和创新的含义。
第十章 创新与新企业成长
1
第一节 企业生命周期理论 • 一、企业生命周期概述
企业状态
时间 成长阶段 成熟阶段 老化阶段
2
二、企业生命周期各阶段特点
1、成长阶段
• （1）孕育期 • （2）婴儿期 • （3）学步期 • （4）青春期
3
2、成熟阶段
• 成熟阶段是企业生命周期曲线中最为精彩的部分。 这一阶段的企业具有学步期企业的远见和进取精 神，同时又摆脱了创业者的影响而获得再生，并 不断走向成熟。
• ① 分散化成长。 • ② 集团化成长。 • ③ 基于空间结构发展的成长模式。
9
3．企业成长特征
• （1）规模成长的基础性 • 在规模型成长、多角化成长、纵向成长等企业成
长模式中，规模成长起着重要的基础性作用，体 现在以下几个方面： • ① 企业初始时期的成长是单纯规模成长。 • ② 规模型成长是多角化成长的基础。 • ③ 规模型成长也是纵向成长的基础。 • ④ 规模型成长有利于企业培育核心竞争力。
6
1．企业成长的含义
• 现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相 统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和 发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构 和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增 长的机制和行为。上述表述主要包含以下几层含 义：
• (1)现代企业的利润性和社会性的统一 • (2)现代企业内部结构发展变化是企业成长的核心
内容 • (3)企业成长是一种增长的过程
7
2．企业成长模式
• 企业成长模式一般指基于企业结构发展变化的企 业成长方向及方式。
• （1）基于经营结构发展的成长模式 • ① 规模型成长。 • ② 多角化成长。。 • ③ 纵向成长及分类。 • ④ 复合型成长。
8
• （2）基于组织结构和空间结构发展的成长 模式
10
结构关联适应性
• 一般而言，一定的生产经营活动必然要由一定的 企业组织来实现。随着企业成长，经营内容增多 和拓展，组织结构就会趋于复杂化，表现了企业 成长过程中结构变动的关联适应性。组织结构应 及时调整与合理设计，使之服务于经营结构，如 果组织结构与经营结构不相适应，会导致效率低 下，企业成长难以得到应有的绩效。