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计算机怎么管理工程项目计算机怎么管理工程项目如何利用计算机系统来管理工程项目呢?下面店铺为大家整理了关于计算机工程项目管理的文章，一起来看看吧：一、计算机在工程项目管理中的作用计算机在工程项目管理中的作用主要有以下6个方面：(一)实现工程公司范围的数据共享。
现代工程项目计算机管理系统使用完善的关系数据库管理数据，最大优点是保证数据共享。
数据共享意味着有条件做到在工程公司范围内所采用的标准(数据、标准、规范、定额)的统一。
(二)实现项目数据的快速处理。
现代计算机数据库管理系统使用有效的查找算法，使得从几百万数据中查找特定要求的数据仅需几毫秒到几秒即可得到，同时还可实现复杂的组合条件查询、模糊查询等。
(三)保证统计资料的准确性。
项目数据可以动态地以指定的精确度直接提供给项目管理人员，杜绝了人工层层汇总带来的种种弊端，避免了对情况的错误判断和时间延误。
(四)满足对多种报表的需求。
报表是传统的也是常用的数据统计传递形式，它具有阅读不受条件限制和几乎永久保存的特性。
但是报表格式往往多变，计算机管理系统，可以根据需要从同一数据源中提取所需数据组成多种形式的报表，并且对报表形式的改变能快速响应。
(五)利用动态模拟技术辅助决策。
一个项目的实施过程往往经年累月，加之，即使产品品种、工艺、规模、自动化控制水平相同的项目之间，也存在着许多不可忽略的差异。
所有这些，给积累项目经验带来了很大的困难。
计算机项目管理系统可以使模拟(仿真)技术，在几分钟内将同一项目实施数千次，取得的统计数据可以辅助项目管理人员进行科学决策。
(六)实现数据通信。
借助计算机工程项目管理系统和网络技术，可以实现项目管理人员之间的数据传输和信息发布，利用INTERNET和公用通讯传输手段还可实现公司本部与施工现场、业主、供货商的数据交流，实现远程数据操纵。
二、计算机工程项目管理的内容工程项目管理工作从项目合同生效开始，设计、采购、施工、开车各阶段工作交叉而有序进行，其中每阶段均有四种需要管理和控制的对象，分别是费用、进度、质量和数据(信息)。
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)建设工程教育网/一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第三章第一节讲义计算机辅助建设工程项目进度控制1Z203014 计算机辅助建设工程项目进度控制（P111～112）第五个考点：计算机辅助建设工程项目进度控制一、进度计划的软件都是在工程网络计划原理的基础上编制的二、计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：1.解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难；2.确保工程网络计划计算的准确性；3.有利于工程网络计划及时调整；4.有利于编制资源需求计划等。
可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
三、从项目信息门户中可获取的各种进度信息例题1：下列属于不同功能的计划构成的进度计划系统的是（）。
A.指导性进度规划（计划）B.采购和供货进度计划C.控制性进度规划（计划）D.项目子系统进度规划（计划）E.实施性（操作性）进度计划【正确答案】ACE【答案解析】选项B属于由不同项目参与方的计划构成的进度计划系统类型之一；选项D属于由不同深度的计划构成的进度计划系统类型之一。
参见教材P111。
例题2：施工方应视施工项目的特点和施工进度控制的需要，编制（）等进度计划。
A.施工总进度纲要B.不同深度的施工进度计划C.不同功能的施工进度计划D.不同计划周期的施工进度计划E.不同项目参与方的施工进度计划【正确答案】BD【答案解析】在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性和直接指导项目施工的进度计划，以及按不同计划周期编制的计划，如年度、季度、月度和旬计划等。
参见教材P110。
例题3：设计方进度控制的任务是依据（）对设计工作进度的要求，控制设计工作进度。
A.可行性研究报告B.设计标准和规范。
计算机项目管理流程与方法一、引言在计算机行业中，项目管理是确保项目成功完成的关键因素之一。
正确的项目管理流程和方法可以帮助团队规划、组织和执行项目，以实现项目目标。
本文将介绍计算机项目管理的流程和方法，旨在为项目经理和相关人员提供指导和建议。
二、项目管理概述1. 定义项目目标：在项目启动阶段，明确项目目标和可交付成果，确定项目范围和约束条件。
2. 制定项目计划：基于项目目标，制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、任务分工等。
3. 组织项目团队：根据项目需求，招募和组建适当的项目团队，明确各成员的职责和权责。
4. 实施项目计划：按照项目计划，执行项目任务，确保项目按计划顺利进行。
5. 监控项目进展：定期监控项目进度、质量和成本等关键指标，及时发现和解决问题，确保项目达到预期结果。
6. 完成项目交付：项目完成后，进行验收和交付工作，确保项目交付的质量和可用性。
7. 项目总结和反馈：项目结束后，进行总结和反馈，以便从项目中汲取经验教训，改进项目管理流程。
三、项目管理方法1. 瀑布模型：瀑布模型是一种线性、顺序的项目管理方法，适用于需求比较明确、稳定的项目。
它以阶段划分为基础，每个阶段都有明确的交付成果和检查点。
2. 敏捷开发：敏捷开发是一种灵活的项目管理方法，适用于需求不断变化的项目。
它强调快速反馈和迭代开发，以便及时适应用户需求的变化。
3. 增量式开发：增量式开发是一种渐进式的项目管理方法，适用于大型、复杂的项目。
它将项目划分为多个可交付的增量，每个增量都能够独立运行和交付，增强项目的可控性和可管理性。
4. 融合模型：在实际项目管理中，可以根据项目需求和特点，选取适合的方法进行融合。
例如，结合瀑布模型和敏捷开发，可以在需求明确的阶段采用瀑布模型，在需求不断变化的阶段采用敏捷开发。
四、项目管理工具1. 甘特图：甘特图是一种图形化的项目计划展示工具，可以清晰地展示项目任务的起止时间和关联关系，帮助项目团队了解整个项目的时间安排。
计算机技术在建设工程项目管理中的应用摘要：随着科学的发展，计算机及网络技术几乎已经渗透到了社会的各个领域，建筑工程管理当然也不例外。
工程项目管理的主要任务是将各种资源合理利用，动态调整，按照预定的进度、费用、质量和安全目标完成整个项目建设。
按照工程建设规律协调各方面的需求，利用计算机、网络和通信技术建立工程项目管理信息系统，科学地协调和反馈各方面的需求，将各种资源合理利用，动态调配组织，按照预定的目标完成整个工程项目的建设。
充分发挥了计算机信息管理系统快速、准确、自然环境条件限制少的特点，传递信息、发布命令帮助实现工程建设项目现代化管理。
关键词：计算机技术项目管理计算机的运用计算机在工程项目管理中的运用始于上世纪的80年代，但真正大范围的运用，特别是工程管理领域的运用乃是最近几年的事。
在我们国家，计算机技术在建设工程项目管理中的应用相对于其他领域明显落后。
这是由于我们的工程项目管理模式为经验型管理，这样的管理很难有创新和发展，不能适应社会飞速发展的需要。
由此可见计算机技术在建设工程项目管理中的应用的重要性和必要性。
1 项目管理的过程及项目管理信息化过程的特征1.1 项目管理的过程项目管理的过程同许多系统的运行过程一样，应该是一个PDCA 的循环过程，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。
这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
1.2 项目管理信息化过程的特征信息是一种资源，应进行有效的存储，处理，传递，极力的发挥这种资源的作用。
信息化过程处理是有序的、及时的和成批的方式储存。
这里强调可追朔性、可公示性和可传递性是对信息化过程特征的要求。
2 计算机技术在建设工程项目管理中的必要性据国际有关文献资料显示，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流（信息沟通）的问题有关；建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。
关键词:计算机应用技术;工程项目管理;现状;措施信息化时代背景下，计算机应用在各类领域中，且取得令人瞩目的成果。
在工程项目管理过程中，利用计算机技术有利于提升项目管理质量。
现阶段，计算机应用技术在工程项目管理过程中依旧存在问题，还需对此类问题进行分析，才能推进工程项目管理效率。
计算机应用技术涉及内容较为复杂，包括多媒体技术及计算机网络技术、计算机辅助技术等。
在实际生产过程中，以上技术均以得到应用，现阶段，计算机技术在项目管理中应用已经成为必然趋势。
在工程项目建设及管理过程中也要充分利用计算机技术，从而达到既定的项目管理目标。
一、工程项目管理工程项目管理指的是在建设过程中对可用的资源进行管理，在施工阶段为完成工程建设，组织人员及团队科学对工程进行管理较为必要。
计算机应用技术的发展，已经引起工程项目管理人员的注意。
根据工程进展阶段，可以将工程项目管理划分为五个阶段。
第一个阶段是招投标，后面分别是施工准备、施工建设、工程收尾、验收阶段。
根据工程项目管理涉及的核心知识，又能分为管理知识领域及范围管理领域、质量管理领域等。
工程项目管理也涉及辅助知识领域，包括风险控制领域及人力资源知识领域、采购知识领域等。
工程项目管理涉及的人员及设备复杂，科学展开项目管理是其中的关键。
利用计算机应用技术可有效提升项目工程管理效率，对此，计算机应用技术已经成为项目工程管理的重点。
二、计算机应用技术在工程项目管理的应用现状在计算机技术发展的初级阶段，我国建筑企业在项目管理过程中，对计算机应用技术关注度不高，计算机更多的是记录资料及保存档案，计算机应用技术并未有效利用导致人力成本及时间成本大量浪费，这也在一定程度上对计算机应用技术在项目工程管理的发展上产生制约。
随着计算机技术不断发展，各个行业中均有涉及，已经取得显著成果。
此背景下，工程项目管理应用计算机技术价值不断凸显。
但由于应用的时间较为短暂，项目工程管理中缺乏专业化人才。
现阶段，工程项目管理能分为五个阶段及四个核心内容，能完全使用计算机应用技术完成工程项目管理的企业较少，这也说明计算机应用技术在工程项目管理中的巨大应用空间，对此，建筑企业应当对计算机应用技术引起足够的重视。
计算机在工程项目经管中的运用计算机在工程项目管理中的应用已经成为了当今工程行业必不可少的一部分。
它在提高工作效率、降低成本、精确控制进度等方面发挥着重要作用。
在工程项目管理中，计算机可以通过多种工具和软件来实现对工程项目的全面管理和控制，为工程项目的顺利实施提供了强有力的支持。
1.计算机辅助设计（CAD）计算机辅助设计是工程项目中最常见的应用之一。
它通过使用CAD软件，能够帮助工程师和设计师更加快速、精确地完成设计工作。
CAD软件可以实现三维建模、自动设计等功能，大大提高了设计效率，同时也减少了设计错误的产生。
通过CAD软件，工程师可以轻松地对设计方案进行修改和调整，从而更好地满足客户的需求。
2.工程管理软件工程管理软件是用于实现工程项目生命周期管理的一种应用软件，它可以帮助工程项目经理对项目进行全面的规划、实施和控制。
这类软件通常包括项目计划管理、资源管理、成本控制、进度管理、风险管理等功能。
常见的工程管理软件有Microsoft Project、Primavera等，它们能够帮助项目经理更好地安排工程资源、控制项目进度、降低成本，从而提高工程项目的整体效率和质量。
3.建筑信息模型（BIM）建筑信息模型是通过建立建筑物的数字化模型来实现建筑设计、施工和运营管理的一种技术。
BIM技术可以帮助工程项目相关方在一个统一的平台上共享建筑信息，从而实现更好的沟通和协作。
通过BIM技术，可以对建筑物进行数字化的设计和模拟，帮助设计者更好地理解建筑物的结构和特性，从而能够更好地改进设计方案。
4.项目成本控制软件项目成本控制软件是用于帮助项目经理对项目成本进行有效控制和管理的一种应用软件。
这类软件可以帮助项目经理实时监控项目的成本，包括预算、实际成本、成本分析、成本预测等功能。
通过项目成本控制软件，项目经理可以更好地控制项目的成本，避免出现成本超支的情况，从而确保项目的顺利实施。
5.工程项目协同管理系统工程项目协同管理系统是用于实现工程项目各方之间协同合作和信息共享的一种系统。
1、Microsoft Project的日历模板有（）标准B.行政C.24小时D.夜班E.白班错误:【A;C;D】2、以下哪些是Project中创建项目文档文件的方法？（）创建空白项目文档B.创建模板文档C.根据现有项目创建文档D.根据Excel工作薄新建E.根据.DOC文件创建错误:【A;B;C;D】3、三坐标管理是指项目中的（）进度管理B.费用管理C.质量管理D.X,Y,Z坐标E.项目的地理位置错误:【A;B;C】4、在Project中常用的传统项目管理技术包括（）甘特图B.网络图C.关键路径法D.WBSE.各种视图错误:【A;B;C;D】5、Project 为用户提供的20多种预定义报表可以归纳为以下哪几类？（）任务报表B.资源报表C.进行中D.仪表板E.成本报表错误:【A;C;D】6、Microsoft Project中任务的链接类型有（）FSB.SSC.FFD.SFE.FS+3D错误:【A;B;C;D】7、Project中创建用户日历的方法有（）。
调整工作周B.调整非工作周C.调整工作日D.调整非工作日E.调整项目日程错误:【A;C】8、以下哪些是项目？（）修建万里长城B.建造三峡大坝C.一次朋友聚餐D.同学聚会E.一本书的出版计划错误:【A;B;C;D;E】9、Project 中的项目跟踪功能主要有：更新任务B.更新项目C.进度线D.保存比较基准E.清除比较基准错误:【A;C;D】10、Project中资源的类型分为以下哪几种？成本资源B.材料资源C.工时资源D.每次使用资源E.预算资源错误:【A;B;C】二、判断(共计25分,每题2.5分)11、优先级高的任务也可以进行调配。
A. 正确错误:【A】12、在进行资源分配的同时还要分配多重费率。
A. 正确错误:【A】13、在制作项目规划时，系统已为资源设置好了工作时间，因此资源的日历是不能自定义的。
A. 正确错误:【B】14、任务的链接一旦建立就不能删除只能修改A. 正确15、【跟踪甘特图】视图可以显示时差。
计算机在工程项目经管中的运用随着科技的不断发展，计算机在各个领域的应用越来越广泛，工程项目经管领域也不例外。
计算机的运用可以极大地提高工程项目的效率、降低成本、提高质量，同时也可以提供更多的数据支持和决策依据。
本文将对计算机在工程项目经管中的应用进行详细分析。
一、项目管理在工程项目经管中，项目管理是非常重要的一部分。
项目管理涉及到项目的计划、执行、控制和结束等各个阶段。
传统的项目管理需要大量的人力、物力和时间，而计算机的应用可以使项目管理变得更加高效。
通过项目管理软件，可以对项目进行计划排程、资源分配、成本控制、进度追踪等工作，大大减少了手工操作的时间和成本，提高了管理的精度和有效性。
二、设计与仿真在工程项目中，设计是一个非常重要的环节。
传统的设计方法可能需要大量的试错和调整，耗费大量的时间和成本。
而采用计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助工程（CAE）技术可以极大地提高设计的效率和准确性。
CAD技术可以使设计师更加快速地完成设计工作，并且可以实现设计的三维展示和模拟。
而CAE技术可以在设计阶段进行仿真分析，快速验证设计方案的可行性和稳定性，减少了试错的成本和时间。
三、数据管理工程项目经管中会涉及大量的数据，包括工程设计数据、施工数据、材料数据、成本数据等等。
传统的数据管理需要大量的文件和人为操作，容易出现数据错误和遗漏。
而采用计算机数据管理系统可以更加方便、快捷地进行数据的管理和查询。
通过数据管理系统，可以实现数据的存储、检索、共享和更新，提高了数据管理的效率和可靠性。
四、施工管理施工管理是工程项目的重要环节，它包括施工计划、进度控制、质量控制、安全管理等多个方面。
传统的施工管理需要现场人员的频繁巡检和大量的纸质文件，而采用计算机技术可以实现远程监控和智能化管理。
通过传感器和监控设备，可以实时监测施工现场的情况，快速发现问题并进行处理。
通过施工管理软件，可以对施工进度进行实时跟踪和管理，提高了施工的效率和安全性。
土建专业计算机辅助工程项目管理课程设计计算机辅助工程项目管理课程设计一、学习目的1、通过本课程设计，使学生初步掌握单位工程施工项目管理实施规划的编制方法和步骤。
2、熟悉施工项目管理部门的组织结构设计、人员组成及主要工作职责；熟悉单位工程施工网络图进度计划的编制与分析；熟悉单位工程施工平面图的设计；熟悉单位工程施工方案及各项计划与控制措施的制定与落实。
3、熟悉使用计算机管理软件(Project2003等)编写管理实施规划的流程。
即：（1）定义项目的信息（包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等）；（2）对项目进行WBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。
（3）对所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。
（4）设定任务的链接关系。
（5）建立资源表。
（6）给项目的各项任务分配资源。
（7）对项目计划的调整与优化。
4、培养学生综合运用所学知识进行具体的工程项目管理，并学会综合运用信息技术手段。
二、设计内容及要求结合具体的工程实例，编写一套适合信息化管理的、较为详尽的工程项目管理实施规划方案。
主要内容包括：1、工程项目概况；2、施工项目管理部门组织机构的设置、设计的原则及根据；3、选择施工方案及施工方法；4、工程施工网络进度计划的编制和说明，以及必要的简图和表格等；5、工程施工资源供应计划和成本规划；6、工程施工准备工作计划和施工平面图；7、保证工程质量、安全的技术组织措施；8、项目风险管理；9、信息管理；10、技术经济指标分析等等。
三、设计指导及案例（一）工程项目管理分为5个阶段：1. 项目启动阶段，包括：收集数据、识别需求、建立目标、进行可行性研究、确定利益相关者、评价风险等级、制定策略、确定项目小组、估计所需资源等。
2. 项目计划阶段，包括：任命关键人员，制定项目计划（包括产品技术参数、质量标准、资源、预算、现金流、进度表、WBS等），以及评估项目风险。
3. 项目执行阶段，包括：实施项目计划、报告项目进度、进行信息交流、激励小组成员，以及采购产品和服务等。
4. 项目控制阶段，主要对项目范围、项目进度、项目成本以及项目质量进行监控和调整，以求平衡。
5. 项目收尾阶段，主要包括：交付项目产品、评价项目表现、项目文件归档及总结项目经验教训等。
（二）建筑工程项目管理的工作内容主要包括：1、项目管理的编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划；2、项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制；3、项目成本控制、项目人力资源管理、项目材料管理；4、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理；5、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理；6、项目组织协调、项目竣工验收；7、项目考核评价、项目回访保修。
（三）建筑工程项目管理的程序编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，确定项目经理，组建项目经理部，签订项目管理目标责任书，编制项目管理实施规划，开工前的准备，按项目管理实施规划进行管理，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价，项目经理部解体，进行项目回访保修。
（四）用Project2003编写项目计划的流程1、定义项目的信息：包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。
Project2003的项目向导用户界面非常友好，可以引导用户一步一步的完成以上信息的设置。
2、对项目进行WBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。
这个过程应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者是里程碑式的任务，然后对每一个摘要任务分别进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。
列好所有任务后，再在脑海中回想一下自己对项目分解的情况，尽量找出是否有比较重要的任务没有分解到，尽量在这一步中把项目分解得越正确越好，这样对后面步骤的影响就会小些。
3、对所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。
在填工期值的时候不要考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子任务的工期即可，而系统自动会根据子任务的工期来计算摘要任务的工期。
并且注意此步骤仅需输入“工期”域的数据，而不要输入“开始时间”或“完成时间”域的数值，因为如果填了这两个域的数值，Project会自动加上时间限制。
4、设定任务的链接关系。
Project中的任务共有四种任务链接关系，分别为完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、开始-完成（SF）、完成-完成（FF），表示其中一个任务的开始或结束将如何取决于另一个任务的开始或结束时间。
通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“结束时间”。
当然在这个过程中，是可以设置任务的重叠或延迟的。
5、建立资源表。
切换到“资源工作表”视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组的设置，以便今后在进行资源统计的时候，可以分组来显示信息。
如果要统计成本的任务，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本的设置。
在这个步骤对，对于特殊资源可以进行资源日历的单独设置，例如某个资源在特定时间需要休息，可以单独设置该资源的日历。
6、给项目的各项任务分配资源。
该步骤最好用拆分窗口的方式进行操作，上方主窗口采用“甘特图视图”，下方副窗口采用“任务窗体视图”显示。
在“任务窗体视图”中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一项值，在这步中是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源”按钮来进行以上的操作。
完成以上步骤之后，就可以说已经编制了一个完整的初步计划。
7、对项目计划的调整与优化。
根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。
此外，切换到“资源工作表”视图，查看资源是否被过度分配（系统自动红色标记了过度分配了的资源），如果被过度分配，找到过度分配资源的任务，对该任务进行进一步的优化。
这样经过以上七个步骤后，将编制出一个比较符合实际情况的项目计划来。
（五）参考案例某地铁土建工程项目管理实施规划目录1、项目概况2、项目组织机构3、结构分解及进度计划4、人力资源及费用5、项目风险分析6、进度及质量控制相关表格（一）项目概况1、项目背景某地铁位于某市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，该工程是提升城市品位的形象工程。
施工范围为华强路站及科学馆至华强路区间工程，其中华强路站长224m，宽20m，为三层岛式车站，总建筑面积17000平方米，科华区间为双向单洞设计，最大埋深14m,最小埋深12m，全长790.7m。
项目实施时间为2004年7月至2006年3月，总工期20个月。
设计周期为2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月。
总投资14600万元，其中设计费300万元（按行业规定计算）。
说明：1、均值数值范围为0-10，0代表最不重要，10代表最重要；2、本次利益相关者分析共有X人参与打分，采用匿名制，共获得X份评估结果，以评估结果1-X排序。
3、分值说明：L-低-3，可视为项目的参与方M-中-5，可妨碍或促进项目H-高-7，可决定项目的成功与否C-关键-9，可决定项目上马或终止（二）项目组织机构1、项目组织管理某建筑工程公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。
由于某地铁土建工程设计技术复杂、技术要求高(工期较合理)，涉及的部门多,需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意,项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。
公司给予本项目经理较大的自主权,项目经理能最大限度的控制本项目的人力和资金等资源。
参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。
2、项目管理组织结构3、项目部组织结构4、项目各部门职责（三）项目结构分解及进度计划1、重大里程碑事件2、项目分解（WBS）原则项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。
项目结构分解也是进行项目进度计划控制的基础。
我们制定了本项目的结构分解（WBS）图如下：3、责任分配矩阵分析上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目中所承担的责任。
责任分配矩阵见下图：4、项目各工作先后关系及执行时间表5、进度计划单代号网络图6、甘特图（四）人力资源及费用1、人力及费用等资源分解说明依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。
资源价格：工程师为7500元/月，工人为3000元/月，管理人员为6000元/月。
交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线2、人力资源计划表3、人力资源及费用分解表4、人力资源负荷图5、费用负荷图6、费用累计曲线图（五）项目风险分析2、风险对策表（六）进度及质量控制相关表格。
