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建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件

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EPC工程总承包项目管理知识.ppt

EPC工程总承包项目管理知识.ppt
工程总承包项目管理基础知识
Байду номын сангаас
•
1.1 什么是项目
•
1.2 项目的基本特性
•
1.3 什么是工程项目
•
1.4 两类项目过程
•
1.5 项目阶段和项目生命周期
•
1.6 什么是项目管理
•
1.7 项目管理的主要内容
•
1.8 项目管理过程组及子过程分布
•
1.9 什么是 EPC工程总承包
•
1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程
1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
工程总承包项目管理基础知识
•
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制

EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件

EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件
5.EPC模式发挥 设计的主导作用
5大 工期优势
2.避免机构臃肿，层次 重叠，管理比例失调， 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大，风
险高，因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题，项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局（集团）有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨

EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件
个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模

《EPC工程总承包》PPT课件讲义

《EPC工程总承包》PPT课件讲义
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。

工程总承包EPC课件

工程总承包EPC课件




--质量标准与产品功能的合理确定（功能创新的可 能性与适宜性，过剩质量的规避） --投资（合同价格）的合理确定（包干的可行性）
--合同不确定性的风险（合同变更或者终止的风险）


工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1，发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力，双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立（风险的最终载体） --工程全过程咨询的建立（监理制度的改革）

-动态过程提升一体化效率的方法（灵活的反应方 式、柔性的管理模式）
-边设计、边采购、边施工的风险防范（人员能力 与工作方式的衔接） -质量、安全、工期、环境的集成管理（系统集成 的思维） -投资成本的合理管理（全生命周期管理的方法）



--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1，施工图审查的作用
2，施工图审查的风险
3，施工图审查的工作方法 4，施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实

--合同条款的合理设置（责权利分配） --合同范围的合理界定（风险的合理界定） --合同工期的合理确定（与资源的衔接）

EPC工程总承包项目管理培训课件


管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
一、引言
2005年11月13日吉林石 石化分公司双苯厂硝基 苯精馏塔发生爆炸 8人死亡 60人受伤 引发松花江水污染事件 吉化特大爆炸事故及松 花江特别重大水污染事 件
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
炼化 2 项 40%
管道 2 项 40%
油田 1项 20%
25%
25%

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件


2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全

EPC工程总承包项目管理ppt课件

具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：

EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件


4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件
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内部问题
没有设计能力就没有 真正意义上的总承包
受资质壁垒影响，以 施工为主体的建筑企业 总承包涵盖设计、采购、 施工全过程的相对较少
项目运作更趋于市场 化，项目垫资作为承包 商入围的先决条件
施工管理技术突出但 融资能力较差的建筑企
业只能担当施工分包的 角色，处于被动地位
企业组织机构不能满 足工程总承包的要求
➢ EPC商业模式要求总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个 专业拥有较高的技术和管理水平。EPC成功的关键是总承包商能有效 地利用其在多领域技术上的专业优势和管理上协调、控制的丰富经验， 使项目按时、保质、保量的完成。
➢而传统单位普遍不具备发展EPC能力，项目管理模式落后，基本没有 设计、采购、施工、项目管理的人才和经验。
试运行经理
-5-
EPC模式的优劣势
优势
➢ 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导 作用。有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
➢ 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的 矛盾，有利于各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设 项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约 定，确保获得较好的投资效益。
➢ 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量 责任和确定工程质量责任的承担人。
-6-
EPC模式的优劣势
劣势
➢ 业主对工程实施过程参与程度低，控制力度较低。
➢ 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包 商的选择至关重要，否则项目也将面临巨大风险。
➢ EPC承包商责任大，风险高，所以EPC总包合同的工 程造价水平一般偏高。
建设工程EPC总承包管理
学习分享
-1-
主要 内容
1. 什么是EPC 2. EPC有哪些承包模式 3. EPC工程的承接 4. 国家及地方EPC相关配套政策
-2-
01
什么是EPC
-3-
EPC基本概念
EPC基本概念
EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托，按照合同约定 对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段 的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费 用和进度负责。
法律法规体系不健全
建筑法对总承包规定刚性和可操作性不强，难以实施 配套政策不完善；工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的 工程总承包合同文本仍是空白 资质划分过细，形成行业壁垒，工程总承包资质缺位
市场发育不完善
二级市场尚未形成，分包主体培育不 够
工程总承包业主认可度低
个人利益和权力受到了削弱 缺乏培育和形成工程总承包招投标 市场的意识 工程总承包市场准入相关的手续不 完善，存在严重的市场准入障碍
欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美元， 占225强海外营业总额的59.5%。 美国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元，占 225强海外营业总额的19.3%。 亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的 21.2%。
-8-
当前EPC模式发展瓶颈
要点
➢ Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织 管理的策划。 ➢ Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购。 ➢ Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试运行、技术培训等。 ➢总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对所有专业分包人履约行为负总责。 ➢总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
- 13 -
EPC在建筑产业化中的应用
传统建筑单位不具备EPC总承包能力
➢ EPC是以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行 整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式。其显著 的特点是以设计为主导，采用固定总价合同。
➢ EPC工程总承包模式先后经历了工匠全权负责的不分离阶段、建筑 形式多样化导致的专业化分离阶段、以CM模式为代表的设计与施工协 调阶段、和设计与施工一体化阶段。
项目管理组织体系不 健全，信息技术和手段 落后，很难实现工程总 承包对项目全生命周期 的管理目标
缺乏工程承包经验的 高层次项目管理人才
特别是设计和采购专 业方面的人才，成为 制约建筑业企业开展 工程总承包的瓶颈
-9-
当前EPC模式发展瓶颈
外部问题
政府改革脚步缓慢
没有工程总承包的招投标管 理办法，只有设计和施工的 招投标管理办法 政府投资工程的组织实施方 式改革缓慢
-4-
EPC项目部组成
设计经理 设计组1 设计组2
工程总承包（EPC）项目部组织机构图
项目经理 项目总工
采购经理 采购组1 采购组2
施工经理
工程管理 技术管理 材料设备管理 质量管理 临时设施管理
控制经理
分包管理 进度管理 费控管 安全管理 环保管理
约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、 安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉 及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完 成。
建设、转让总承包：是指有投融资能力的工程总承包
商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、 采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包 商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付 使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
- 10 -
02
EPC有哪些模式
- 11 -
EPC的模式
5 种模式
交钥匙总承包、设 计施工总承包、建 设-转让是常用模式
- 12 -
EPC的模式
交钥匙总承包：是指设计、采购、施工总承包，总承
包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件 的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包：是指工程总承包企业按照合同