汽车服务有限公司BSC推行框架

平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。

平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。

用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。

这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。

图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。

如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。

所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。

有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。

诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。

我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。

以BSC为基础的绩效管理实施方案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：绩效考核实施方案一、目的：通过对公司战略目标的分解，明确各部门及每位员工的工作目标和衡量标准，并对员工的工作绩效进行持续有效的管理，以达到培养员工、提升员工能力；改善组织管理过程、促进管理科学化、规范化的目的。

二、原则：1、以平衡计分卡为基础绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对工作绩效进行管理与考核。

2、以绩效的不断提高为目标。

3、强调对员工绩效的管理过程，而不是简单的结果评判。

三、适用范围：本绩效考核方案适用于公司总部在职及常勤的正式员工，但下列员工除外：1、在试用期内的员工；2、在考核期内，出勤率不满50%者；3、自营店及加盟店内的员工。

四、实施方案：1、考评分类：根据员工在企业承担的责任的不同，将绩效管理体系分为三个层次，分别为高层管理者、中层管理者、基层员工。

具体划分标准如下：高层管理者：A、主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新；B、培养后备继任者以及中坚人才；C、包括副总经理、各营运中心总监。

中层管理者：A、依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度建立所在部门的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属的业务工作，落实部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门的运作效率；B、指导下属的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能；C、包括各部门经理、主管等。

基层员工：A、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务，能够对工作方法进行革新；B、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任；C、各部门从事业务工作的员工。

普通汽车服务绩效管理框架性方案分报告三1. 引言本报告是对普通汽车服务绩效管理框架性方案的第三次分析报告。

该框架性方案旨在提供汽车服务行业的绩效管理指导，帮助企业实现业务目标并改进绩效。

本报告将重点讨论方案的实施效果和改进措施。

2. 实施效果分析根据前两次分析报告，可以看出方案的实施对普通汽车服务企业的绩效产生了积极影响。

通过建立绩效管理指标体系、制定绩效目标、建立绩效评估机制等，企业能够更好地管理和监控自身绩效。

下面对方案的实施效果进行具体分析。

2.1 绩效目标的达成情况根据企业提供的数据，绩效目标的达成情况整体较好。

在方案实施初期，企业对绩效目标的设定较为保守，但随着方案的推进和员工的积极参与，绩效目标的完成情况逐渐提高。

企业对绩效目标的设定与实际业务需求相符，员工也能够理解并积极努力地完成目标。

2.2 绩效评估机制的有效性方案实施后，企业建立了相应的绩效评估机制。

通过定期的绩效评估，企业能够及时发现问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进。

同时，绩效评估也为员工提供了一个展示自身能力和价值的机会，激励了员工积极性。

可以说，绩效评估机制对企业的持续改进起到了至关重要的作用。

2.3 绩效管理指标体系的有效性方案的实施促使企业建立了绩效管理指标体系，该体系覆盖了企业的各个关键业务环节和绩效指标。

通过对指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，并通过相应的措施进行改进。

绩效管理指标体系的建立有效地提高了企业的运营效率和绩效水平。

2.4 员工参与度和满意度的提高方案实施后，企业加强了对员工的培训和激励机制，使得员工的参与度和满意度得到了明显提升。

员工更加了解企业的绩效管理制度，并积极参与到绩效目标的制定和实施中。

员工的积极参与为企业的绩效管理工作提供了重要的支持和保障。

3. 改进措施虽然方案的实施效果较好，但依然存在一些不足之处。

为了进一步提升方案的效果和企业的绩效水平，下面提出一些改进措施供参考。

3.1 提升绩效目标的可量化性在方案实施过程中，应进一步提升绩效目标的可量化性。

实施BSC计分法的步骤及注意的问题（一）企业实施平稳计分法的步骤1、建立公司的远景与战略。

公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门能够采纳一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2、在企业的高层治理层中对公司的远景及战略达成共识。

成立平稳计分卡小组或委员会去说明公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。

3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4、加强企业内部沟通与教育。

利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。

注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6、将每年的酬劳奖励制度与平稳计分卡挂钩。

7、经常采纳职员意见修正平稳计分卡衡量指标并改进公司战略。

（二）企业实施平稳计分卡应注意的几个方面的问题1、切勿照抄照搬其他企业的模式和体会不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。

每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情形建立BSC指标体系。

因此各自平稳计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

总之，每个企业都应开发具有自身特色的平稳计分卡，假如盲目地仿照或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平稳计分卡的长处，反而会阻碍对企业业绩的正确评判。

2、提高企业治理信息质量的要求与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在专门大程度上阻碍到平稳计分卡应用的成效。

因为信息的精细度与质量的要求度不够，会阻碍企业实施平稳计分的成效，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。

此外，由于无法正常发挥平稳计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。

企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。

所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。

通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。

同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。

bsc划分方法与割接方案的制定Bsc划分方法与割接方案的制定摘要:Bsc(Business Service Center)是指企业级服务 center,是企业为顾客提供各种服务的中心。

Bsc划分是指将企业级服务 center 划分为多个子中心,以便更好地管理和维护不同子中心之间的服务流程。

割接方案是指确定各个子中心与外部系统之间的接口,以便更好地实现服务流程。

本文将介绍Bsc划分方法与割接方案的制定过程,并探讨如何优化它们以提高服务质量。

关键词:Bsc划分,割接方案,服务质量,优化正文:一、Bsc划分方法的制定Bsc划分是指将企业级服务 center 划分为多个子中心,以便更好地管理和维护不同子中心之间的服务流程。

Bsc划分的方法可以根据服务流程的复杂度、服务内容的相似性、子中心之间的依赖关系等因素进行制定。

常见的Bsc划分方法包括:1. 基于服务流程的复杂度进行划分:根据服务流程的复杂度将服务 center 划分为高、中、低三个层次。

2. 基于服务内容的相似性进行划分:根据服务内容之间的相似性将服务center 划分为相似性较高的子中心。

3. 基于子中心之间的依赖关系进行划分:根据子中心之间的依赖关系将服务 center 划分为相互依赖的子中心。

4. 基于业务模型进行划分:根据业务模型将企业级服务 center 划分为不同的业务单元,以更好地管理和维护不同业务单元之间的服务流程。

二、割接方案的制定割接方案是指确定各个子中心与外部系统之间的接口,以便更好地实现服务流程。

割接方案的制定需要根据服务流程的特点和外部系统的架构进行制定。

常见的割接方案包括:1. 基于服务流程的割接方案:根据服务流程将外部系统划分为不同的模块,以更好地实现服务流程。

2. 基于业务模型的割接方案:根据业务模型将外部系统划分为不同的业务单元,以更好地实现服务流程。

3. 基于接口设计的割接方案:根据服务流程和业务模型,设计合适的接口,以便更好地实现服务流程。