如何落实企业战略规划
- 格式：docx
- 大小：23.54 KB
- 文档页数：7
战略规划的远景、使命与价值观
战略规划是企业发展的领航标，也是企业通往未来的地图，面对机遇与挑战，必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。那么，一家企业具体该如何做出一套适合自己的战略规划呢？
企业远景
首先第一个要提出的是企业发展的远景。例如，某家餐饮企业是这样制定了自己的远景：“将我们的品牌——全球品牌网——建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。”
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调战略规划的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定战略规划必须要回答三个问题：
第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
企业使命
建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：
第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？
第二个问题：企业要为什么创造什么？
第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：企业员工带来什么？
第五个问题：企业为股东带来什么？
企业价值观
然后再根据自己企业的使命，总结形成企业的价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
总结企业价值观必须回答四个问题：
第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？
第二个问题：什么是企业必须坚守的？
第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？
第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？
基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的战略规划，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。
第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；
第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；
第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。
就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略规划，有路径可循的战略规划！
企业战略规划应该如何落实
如何落实企业战略规划？如何使战略规划成为企业各部门的共同目标？如何使宏观战略连接日常运营？诸多问题成为我国企业家挥之不去的困惑。笔者归纳了该公司为不同行业提供的全面预算IT咨询方案，指出，正是因为预算管理能够在企业战略和日常运营之间搭起沟通的桥梁，其越来越受到理论界和管理实践者的关注。
预算管理和战略的结合，使宏观战略规划能变成微观实现，并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理规划视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。
一、如何制定明智的战略？
不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。战略规划是从长远的、宏观的角度决策及行动的一种方式。对于我们的很多企业来说，像松下、索尼那样做出50年后的战略，不仅不切合实际，而且好高骛远。我国除了少数企业已经步入成熟阶段之外(华为、联想、海尔等)，绝大多数企业还处于成长发育阶段-在竞争中求生存的状态。在这种情况下，对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。
需要注意的是，总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、规模优势的基础上采取的战略规划，通常以产业规模、上下游一体化的方法；而行业中的挑战者或追随者为了在不具备规模或者品牌优势的条件下，不会和强大的对手硬碰硬，品牌、产品特征、分销渠道等方面均可以实现差异化竞争；最后一种战略规划是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略规划对象提供个性化服务，从而在细分市场超过竞争对手。
二、如何建立以战略为基础的预算指标体系？
国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授Robert S Kaplan和David P.Norton在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标（战略规划）之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。
实践中，不少企业仅仅以财务科目或者财务指标为基础来编制预算，使得财务人员成为预算管理的奴隶；财务预算的形成缺少各个业务环节的互动和参与，别人看不懂，使财务人员成为预算管理的出气筒；同时，缺乏指标的形成缺乏业务来源，也使得预算指标的准确性和严谨性大打折扣；而过多的对费用控制的关注和过少的对财务、客户、学习成长、内部流程等绩效指标的关注也使得预算管理只剩下了控制费用这张皮。
财务方面。反映了企业的财务目标。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括毛利、获利能力、收益增长率和经济增加值(EVA)等指标。
顾客方面。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。
内部业务流程方面。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。
学习与成长方面。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客培训投入、员工建议数、员工满意度、激励指数、人均创收等。
需要指出的是，上述四方面的战略规划应该是企业编制预算的结果。也即，预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标，并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。这些指标和责任网络构成了企业的动态运营模型，能够从微观到宏观，从更全面的角度来描述战略，并从预算的角度去观察战略实现、调整策略，使战略落地。
