ERP模拟沙盘——编制财务报表课件

作为采购人员，必须尽量保持库存为 零，减少现金占用和保管费用。
会计主管
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"
我相信，任何一家 企业的总经理如果能 够做好这四件事，那 么企业一定能够充分 调动员工的积极性， 自然也一定能算是优 秀的企业。
"
总经理需要领会的规制
总结本次实训
谢谢观赏！
占领市场。“市场老大”有进行订 单选择的优先权，可以选择销售收 入多，账期短。这样销售收入多， 就可以继续下年的订单的优先选择 权。我们这组在第一年的时候，投 入的广告费最多，所以有优先选择 订单的权利。但是由于第二年订单 选择的错误使得资金无法满足日常 经营，只能进行高利贷，付出了更 高的代价。然而由于第一年进行了 产品研发和市场的开拓，使得有了 生产其他类别产品的资格，拿到了 其他产品订单，销售收入多，获得 了“市场老大”的地位。以后每年， 投入相对较少的广告费，就可获得 比较优的订单，盈利较多。 团结合作。整年的运行一个人是无 法完成的，需要分工明确，各个主 管各司其职。一个人负责一块，减 轻了各人的负担，加强了团队凝聚 力，充分调动了大家的参与积极性。
收获与体会


合理规划。从第一年开始，我们都 要首先规划广告费的投入，拿多少 订单，需要生产多少产品，生产哪 种类别的产品，生产这些产品需多 少原材料，需多少资金。当拿到的 订单太多，产品生产不出来时，可 以向其他小组购买，估算一下大概 的费用。在资金充足的情况下，可 以投资新的生产线、研发产品，由 于不同设备，产品的投资期限不同， 因而需要准确安排各项目的投资时 间和资金投入量。 遇事冷静。在第一年的时候，由于 订单选择的不合理，使得日常经营 无法进行，也会直接导致失去“市 场老大”的订单选择优先权。这个 时候，抱怨是无用的，应该尽快想 其他办法无法解决问题。当现金收 入无法支持日常经营时，可以适当 进行贷款，但要考虑短期贷款、长 期贷款、高利贷之间的选择，尽量 做到利息最优化。

减：所得税 五、净利润
去年
包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、 生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等
利息、贴现等费用
变卖设备、原材料等的收入； 延期交货等的罚金
赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳;当 企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算 方法:(税前利润+(前五年净利润之和))×25%
➢ 长期贷款
四、操作与指导
百万富翁有奖问答： 1.目前你们所经营的企业总资产是多少？ 流动资产：现金+应收款+存货（原材料、在制品、产成品） 固定资产：厂房+设备 合计：104M
四、操作与指导
➢ 现金24M ➢ 应收款( 现金) 14M
4Q 3Q 2Q 1Q
初始年状态
2Q, 3Q各7M
➢ 在制品( 筹码+现金) ：6M √生产线1 ( 手工) ：
四、操作与指导
4.登记销售订单 订单选单完成后，登记销售订单，订单如下图：
Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
卡片上分别标明了产品、年度、市场，数量，单价、销售 额、资格认证、账期、交货期等要素。 请参照初始年的订单 （每组相同）
四、操作与指导
◆如果企业上年末没有利润出 现亏损或利润＜2，则不用 交纳税金。
17
四、操作与指导
3.广告投放/报价—以电子沙盘为主
客户将根据所有参与市场竞争企业的报价、广告等因素，综合决定选 择购买某一家企业的产品。 订单选取主要因素的权重：广告权重60%+报价权重40% 广告+报价综合评价得分，根据得分多少，依次选择订单，由系统自动 分配选单。企业所获取的订单数量，最多不超过本企业在该市场设定 的最大承接能力。 如果不投广告只报价，可以拿到订单；但是如果只投广告不报价一定 拿不到订单。

P4
6Q
6Q
6Q
6M
12M
18M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可接单生产
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
对抗规则—营销与规划中心
市场开发和ISO认证
ISO9000 ISO14000
资格
资格
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场
发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许
进IS入O认该证市：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。 场竞单。
研发投资与认证投资计入当年综合费用。
对抗规则—营销与规划中心
已取得P1生产资格
已拥有本地市场
对抗规则—财务中心
融资贷款与资金贴现
贷款类型 长期贷款 短期贷款 高利贷 资金贴现
贷款时间 每年年末 每季度初 任何时间 任何时间
贷款额度 视应收款额
利息 10% 5% 20% 1:6
还款方式 年底付息，到期还本 到期一次还本、付息 到期一次还本、付息
变现时贴息
长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息
一标定识转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品1Q
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为
现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不 提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
第四季度 产品入库

几个注意点：
1、维修费问题：当年建成的生产线需要交维修 费.如柔性线在第一年第一季开始建设,要到第 二年第一季初才建成,即第二年年未才开始交 维修费.
不论何时出售生产线,价格增色为残值. 只有空的并且已经建成的生产线方可转产.
2、折旧平均年限法
当年建成的生产线不计提折旧,当净值等于残 值时生产线不再计提折旧.
第二大单数量受最大单影响,若最大单大于4则 减2；若最大单小于4则减1.
订单总数推测：根据最大单数量和该市场该产 品总需求.大单和小单数量少,中间订单数量多, 以此拼凑使各订单数量总和等于该市场该产品 总需求,得出订单数量.
贷款
长/短贷款金额=所有者权益x3-已长/短贷金额. 例：权益为40,已经贷过20M,则可贷40X320=100M；
Thank you
第二年申请5年期长贷不用还本,第六年申请贷 款不用还本、息.
合理利用短贷：只要权益不下降,次年在还掉 上年到期的短贷后,立即又可以申请相同数额 贷款,每季都可如此循环,但有风险应注意.
采购材料
零库存管理：准确的计算出所需原材料的种类、 数量及采购时间.避免因被资金占用而造成的 其他费用,降低了资金周转率.零库存
3、4季12%,贴8的倍数 厂房贴现四个季的应收款,必须一次全贴完
操作技巧---长远计划
ERP沙盘模拟需经营六年,必须做出长远的规 划,不可走一步看一步.凡事要数据检验,制定大 的战略,更要经过严谨周密的计算,提供翔实可 靠的数据以支持决策.
但计划不可能一成不变,操作时随时可能发生 预测不到的情况,要因势利导,随机应变.
ERP沙盘模拟操作流程
内容
ERP沙盘模拟简介 沙盘模拟的规则流程 财务报表的制作 操作技巧

财务总监总结
工作范围广泛 1.CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时 监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议 2.与运营总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案， 并给予最有利的支持 3.合理安排并支付采购总监拟订的采购计划 4.每年年初给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的 支出。 注意 团队协作，团队精神。 对各部门的资金状况进行协调与平衡。 对企业要有全面、整体的调控。 在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生 产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市 场相匹配时，企业才能获取最大的利润。
在后期，亚洲市场的P3利润比区域市场高，逐渐由区域市场转向亚洲市场的开发。
第一天模拟经营中，我们由于长贷利息过高，同时租用厂房，生产线发展过快没有足够资金采购材 料，无法进行全面生产，无法按计划完成订单交货，从而导致破产。此次正式经营，我们吸取教训， 采用滚动贷短期贷款并且买厂房，采用保守方式小规模发展，持续经营，每年专攻一个市场，使得 获利最多。
5-6年 扩大市场及生产规模，增加产品销量，打造成市场
龙头企业
国际
亚洲
经营计划
国内
区域 本地
各产品之中，P4的成本最高，且回收周期长，同时P4在后期的价格才上涨，所以风险较高。P3的利 润在后几年一直较高，相对于P4来说，P3更值得开发。 五个市场中，第一年本地市场与区域市场可以同时开发出来，但在以后的几年，本地市场各产品价 格不高，所以我们计划放弃本地市场，专攻区域市场，用P1与P2来争夺区域市场老大。
财务报告与分析
第一年，根据模拟时候的经验教训，我们采取了比较保守的 短期贷款与少量生产线的策略。 第二年到第四年，在资金可以周转的情况下，我们继续开拓 区域和亚洲市场，同时为了保证产品的质量，也为了达到某些市 场上客户对产品质量的要求，我们对ISO资格认证进行了申请。 虽然这三年经营的比较辛苦，但是在第四年末的时候我们手中的 活动资金已经比较充足，足够后面的大力的发展。 第五年的时候，我们由于前四年的基础，市场订单的抢购， 我们在这一年取得了国际市场老大的地位，所有者权益有了大幅 提高。 第六年的时候，因为到了最后一年，所以我们的生产已经不 是很紧张，余下的资金我们买下了小厂房，开发了大量的生产线， 使所有者权益再次提高，流动资金也有了大量的增加。

江汉大学ERP沙盘协会
项目
一、经营活动产生的现金流量： 销售商品、提供劳务收到的现金 购买商品，接受劳务支付的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 支付的各项税费
二、投资活动产生的现金流量 收回投资收到的现金 取得投资收益收到的现金 处置固定资产、长期资产收回的现金净额 投资支付的现金 购建固定资产、长期资产支付的现金
订单001，产品P1，数量1个，金额7M万，交货期为第1季度，账期为2 。 订单002，产品P1，数量3个，金额17M万，交货期为第4季度，账期为2 。 订单003，产品P2，数量2个，金额20M万，交货期为第4季度，账期为1 。 订单004，产品P2，数量1个，金额8M万，交货期为第4季度，账期为0 。 开始经营，向银行长期贷款30M，期限5年。 第一季度，原料入库：1个R1，1个R2，1个R3。 第二条生产线安装完成，用于生产P2产品，开始投入生产。 P1继续生产。 提交编号为001的订单。 第二季度，原料入库：1个R1，1个R2，1个R3。 开始投资两条自动线的建设，均计划用于生产P2产品。 继续P1、P2产品的生产。 第三季度，短贷还款。短期贷款：20M。原料入库：1个R1，1个R2，1个R3。 继续投资两条生产线。继续产品生产。提交编号为003的订单。 订单贴现：对剩余账期为1季的订单进行部分贴现，金额10M万。 第四季度，短贷还款。短期贷款：20M。原料入库：1个R1，1个R2，1个R3。 继续投资两条生产线。继续产品生产。提交编号为002和004的两张订单。 年末，继续开拓亚洲、国内和国际市场。投资ISO9000和ISO14000。 第二年结束。
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江汉大学ERP沙盘协会
负债： 长（短）贷：未偿还的长（短）期贷款 应交税：利润*25%

自
2Q 动
17 17
起始年状态
– 生产线折旧
生产线 生产线1 生产线2 生产线3 生产线4
原值 5 5 5 10
已使用年数 3 2 2 3
已提折旧 净值
3
2
2
3
2
3
6
4
18 18
任务清单
19
起始年的财务状态
损益表 单位：百万
项目
去年
一、销售收入
40
减：成本
17
二、毛利
23
减：综合费用
8
折旧
4
财务净损益 1
运营规则介绍
Ruby M2 2×M3
产品 手工线
Beryl
1M
Crystal
2M
Ruby
3M
Sapphire 4M
半自动
1M 1M 2M 3M
全自动
1M 1M 1M 2M
柔性线
1M 1M 1M 1M
33 33
运营规则介绍
•
七、产品研发、ISO开发规则
产品
研发时间 研发投资
Crystal Ruby Sapphire
毛利：
24
• 第1季度：下M1原材料订单4个 • 第2季度：下M1原材料订单1个 •第3季度初：统一短贷20M • 第4季度：下M1原材料订单2个
Beryl (Y0,本地) 6×6M=36M 帐期:1Q 交货:Q3
21 21
起始年末的财务状态
损益表 单位：百万
项目
去年
一、销售收入
36
减：成本
12
二、毛利
4Q
6Q
8Q
4M
12M
16M

╳ √╳ ╳
╳ ╳ ╳╳
111 1
╳╳╳ ╳
4 4 √ (4) √ √ 0 0 15 32 4 4 3 12 14 10 22 42
起始年运行
3、填写产品核算统计表（由生产总监填写）
P1
P2
P3
P4
合计
数量
6
6
销售额 32
32
成本 12
12
毛利 20
20
毛利=销售额—成本
起始年运行
4、填写费用明细表，即综合管理费用明细表
资产负债表的简易结构
会计恒等式： 资产=负债+所有者权益
简易资产负债表
资产
流动资产： 现金
应收款 在制品
成品 原料 流动资产合计 固定资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计
资产总计
期初 数
期末 数
负债和所有者权益
负债： 长期负债 短期负债 应付账款 应交税金 一年内到期的长期负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益总
计
期初 数
期末 数
2、利润表
? 功能：提供企业在某一特定期间内所实现
的利润或发生亏损数量
? 关系：利润=收入—费用 ? 作用：有助于管理者了解本期取得的收入和发生的产
品成本、各项期间费用及税金（不含增值税），了解盈 利总水平和各项利润来源及其结构，把握经营策略。
利润表的结构
项目
一、主营业务收入 减：主营业务成本 营业税金及附加
起始年运行
1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中
订单号 XXX
市场 产品 数量
本地 P1 6
账期 2Q

四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
填写广告费
分市场、产品填写广告费； 本地市场必须有产品投入广告费，
其余市场广告投入允许放弃； 有ISO的订单，需有认证、投入且
仅需投入1M。
按市场、产品P1—P4的顺序发放订单
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按 顺序选择订单。
三、初始状态设定——产品
R1
R2
R3
原料(供应商)
红色-R1
橙色-R2
兰色-R3
P1
P2
P3
产品/在制品
R4
绿色-R4
P4
产品BOM
P1=R1+1M
P3=2R2+R3+1M
P2=R1+R2+1M
P4=R2+R3+2R4+1M
M
资金
原料订单 空桶
1个
三、初始状态设定一生产中心
厂房 40M
3Q 3Q 3Q 2Q
二、企业基本概况
3、企业经营简要说明
企业经营者需要了解： ➢ 股东期望 ➢ 企业目前的财务状况 ➢ 市场占有率 ➢ 产品 ➢ 生产设施 ➢ 盈利能力 资产负债表 利润表
二、企业基本概况
4、企业财务现状描述
总资产为1.05亿（105M），其中流动资产52M，固定资 产53M；负债41M，所有者权益64M。 1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款 15M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。 2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生 产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。 3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短 期负债。 4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年 度净利3M。

负债多，有利方面？(企业实例) ________________________ ________________________ ________________________
明智地投资
明确一项投资有否获利能力的原则： 是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不
是收入和费用。
有什么 有多少
买什么 买多少 何时要
做什么 做多少 何时做
主生产计划和能力需求计划
承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息
主生产计划（MPS）
简单的主生产计划（MPS）报表
物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3
融资的考虑
A公司资产 负债
50M 100M
50M 股东
权益 高股权/资产比率 股东权益回报率低 利息
成本
收入
负债
80M 100M
股东
20M 权益
低股权/资产比率 股东权益回报率高 利息
成本
收入
融资的考虑(讨论)
负债多，给企业的不利影响？(企业实例) ________________________ ________________________ ________________________
2. Intel：1985年，存储器市场，19亿 日本企业：存储器市场领先
A. 研发新技术，与日本对抗 B. 放弃存储器市场，研发其他产品
产品与市场战略的正确定位（讨论）
谈谈公司目前产品市场战略，为什么？
增加市场份额 ________________________ ________________________ 产品开发 ________________________ ________________________ 扩大现有市场 ________________________ ________________________ 多样化 ________________________ ________________________