企业管理中的“四个流”建立与运作

根据实际物流承担方的不同，以及相关社会组织在物流过程中所扮演的角色不同，我们可以将这些物流形式分别称为不同方物流。

例如，“第一方物流”、“第二方物流”、“第三方物流”、“第四方物流”以及“第五方物流”等等。

一、第一方物流第一方物流（the First Party Logistics, 1PL）是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。

传统上，多数制造企业都自己配备有规模较大的运输工具（如车辆、船舶等）和运输自己产品所需要的仓库等物流设施，来实现自己产品的空间位移。

特别是当产品输送量较大的情况下，企业比较愿意由自己来承担物流的任务。

但是，随着市场竞争日趋激烈，企业越来越注重从物流过程中追求“第三利润”，由此企业感到，由制造商自己从事物流确实存在一系列问题。

例如以下一些问题随着第三方物流的兴起显得越来越突出：1）由于产品的市场需求在时间上是不平衡的，企业配置物流设施是根据需求旺季能力确定还是淡季？这往往成为企业头疼的事；无论怎样配置都可能造成物流能力的浪费或紧张。

2）制造企业的核心竞争能力在于它所制造的产品，而从事物流业却非其核心竞争能力的业务，因此，从事物流业务的成本一般比专业物流企业要高。

3）企业自己从事物流很难构造一个有效的物流网络，因此几乎难以达到JIT的要求，特别是供需双方在地理位置上相距较远的情况下，企业无法实现有效的物流。

4）随着第三方物流的兴起，并能提供日趋完善的物流服务，使得第一方物流原有的一些优势淡然失色。

二、第二方物流第二方物流（the Second Party Logistics, 2PL）是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。

传统上的一些较大规模的商业部门都备有自己的运输工具和储存商品的仓库，以解决从供应站到商场的物流问题。

但是，传统的由第二方承担的物流同样存在着以下一些问题：1）自备运输工具和仓库已经使物资需求者（主要是商业部门）的经营成本过高，在微利的商业经营时代，这种成本的支出是商业企业难以承受的。

公司运营管理流程公司运营管理流程是指公司在日常运营中所采取的一系列管理步骤和程序，目的是为了确保公司能够高效、有序地进行运营，达到预期的经营目标。

一个完善的运营管理流程能够提高公司的运营效率，降低成本，增强竞争力，提升客户满意度，从而实现可持续发展。

下面将详细介绍公司运营管理流程的相关内容。

首先，公司运营管理流程的第一步是制定运营目标和策略。

公司需要明确自己的经营目标，包括财务目标、市场目标、客户满意度目标等，并制定相应的实现策略。

这一步是公司运营管理的基础，目标明确、策略合理是公司运营成功的关键。

其次，公司需要建立健全的组织结构和管理体系。

组织结构是公司的基本框架，决定了公司内部各部门的职责和权责关系。

管理体系是公司的管理制度和规范，包括各项管理制度、流程和规范。

建立健全的组织结构和管理体系有利于提高公司的管理效率和执行力，确保各项工作有序进行。

接着，公司需要进行人员招聘和培训。

人才是公司的核心竞争力，招聘和培训合格的员工对于公司的发展至关重要。

公司需要根据自身的发展需要，制定招聘计划，并通过培训提升员工的专业技能和综合素质，以适应公司运营管理的需要。

另外，公司还需要建立有效的绩效考核和激励机制。

绩效考核是对员工工作业绩的评价，而激励机制则是根据员工的绩效给予相应的奖励和激励。

通过绩效考核和激励机制，能够激发员工的工作积极性，提高工作效率，促进公司的持续发展。

此外，公司还需要建立完善的财务管理和风险控制体系。

财务管理是公司运营管理的重要组成部分，包括资金管理、成本控制、财务报表分析等。

风险控制是为了防范和化解各种经营风险，确保公司的稳健经营。

最后，公司需要进行市场营销和客户服务工作。

市场营销是为了推广公司的产品和服务，吸引客户，提高市场份额；客户服务是为了维护和提升客户满意度，保持客户的忠诚度。

市场营销和客户服务是公司运营管理的重要环节，直接关系到公司的业绩和声誉。

综上所述，公司运营管理流程是一个系统工程，需要各个环节的有机结合和协同配合。

企业流程体系的构建方法企业流程体系是指企业内部各个部门和职能之间相互协作、相互配合，实现企业目标的一系列流程和方法。

构建一个科学、完善的企业流程体系，对于企业的管理效率、运营效益、竞争力提升都有着重要的作用。

本文将从企业流程体系的定义、构建目标、方法步骤等方面展开论述，探讨企业流程体系的构建方法。

一、企业流程体系的定义企业流程体系是指企业内部的各项流程和方法的总和，它包括企业规章制度、业务流程、管理流程以及信息流程等。

企业流程体系能够让企业的资源得以合理调配和利用，同时也能够提高企业运营效率，便于企业管理者对企业运营进行有效的监控与改进。

企业流程体系包括两个层面，一个是组织结构层面，一个是业务流程层面。

在组织结构层面，企业流程体系为企业内各个部门和岗位之间的协作提供了一个合理的框架，使得企业内部的人员与资源能够更好地配合；在业务流程层面，企业流程体系则囊括了企业内部各项业务活动的程序和规范，使得企业的业务能够有序进行。

1.提高管理效率。

企业流程体系的构建能够使得企业内部各个部门之间的协作更加有效，能够使得企业的管理层能够更加有序地管理和监控企业的运营。

2.提高企业的竞争力。

优秀的企业流程体系能够使得企业的各项资源能够得以合理利用和调配，使得企业在市场竞争中具有更强的竞争力。

3.降低企业的运营成本。

通过科学合理的企业流程体系构建，企业能够更好地规范和管理企业的运营流程，从而降低企业的运营成本。

1.明确企业流程体系的构建目标。

在开始企业流程体系的构建之前，企业需要明确企业流程体系的构建目标是什么，是为了提高管理效率？还是提高竞争力？还是降低运营成本？只有明确了企业流程体系的构建目标，企业才能更好地将企业流程体系构建得更加合理。

2.收集整理企业的流程数据。

企业在构建流程体系之前，需要对企业内部的各个流程进行深入的调研和分析，收集和整理企业内部的各项流程数据，包括各项业务流程、管理流程、信息流程等。

4.优化和重构企业流程。

企业管理方法四个层次剖析【摘要】：企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

企业管理方法---经验管理经验管理主要是指生产工人靠师傅带徙弟的方式传授技艺工人根据师傅传授的技艺和工作积累的经验从事操作。

管理人员也是靠以师带徒传授个人经验的方法来培养新手。

企业管理方法---科学管理科学管理scientificmanagement，以美国F.W.泰罗（又译为：F.W.泰勒）为代表的管理阶段、管理理论和制度的统称。

又称古典管理理论、传统管理理论。

20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。

泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。

工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。

企业管理方法---管理科学现代管理理论是以“系统理论”、“决策理论”、“管理科学理论”等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。

20世纪80年代管理科学已涉及战略规划和战略决策，以进一步优化组织和管理，提高效益。

管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。

现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。

管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。

企业管理方法---文化管理从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。

运营管理的四阶段1. 策划阶段在运营管理的四个阶段中，策划阶段是最为关键和基础的阶段。

它涉及到制定企业的目标、策略和计划，以及确定所需的资源和执行方法。

1.1 目标设定在策划阶段，首先需要设定明确的目标。

这些目标应该是可衡量和可操作的，同时与企业的使命和愿景相一致。

目标的设定应该考虑市场需求、竞争环境和企业实际情况等因素。

1.2 策略制定在设定目标之后，下一步是制定实现这些目标的策略。

策略应该根据企业的竞争优势和市场机会进行选择，并考虑资源限制和风险因素。

策略的制定应该考虑市场营销、人力资源、供应链和财务等方面。

1.3 计划编制策略制定完成后，需要将其具体化为实施计划。

计划应该包括明确的行动步骤、时间表和责任人，以及预期的结果和评估方法。

计划的编制应该综合考虑各种资源和约束条件。

2. 实施阶段实施阶段是将策划阶段中制定的目标、策略和计划付诸实施的阶段。

它需要有效地组织和管理各项资源，以实现预期的结果。

2.1 资源调配在实施阶段，需要合理地调配和配置各种资源，包括人力资源、物资和财务等。

资源的调配应该根据实际情况和实施计划进行，以最大程度地支持目标的实现。

2.2 协调管理实施阶段需要进行有效的协调和管理，以确保各项工作按计划进行。

这包括组织团队、分配任务、监督执行和解决问题等方面。

协调管理的重点是保持团队的合作和高效运作。

2.3 过程控制在实施阶段，需要进行过程控制，即对各项工作的进展和质量进行监控和控制。

这包括制定和执行相应的控制措施，及时反馈和调整。

过程控制的目标是确保实施的顺利进行和达到预期的效果。

3. 监督阶段监督阶段是对实施阶段的工作进行评估和监督的阶段。

它旨在发现问题和改进，并确保实施过程中的合规性和有效性。

3.1 绩效评估在监督阶段，需要对实施阶段的绩效进行评估。

这包括比较实际结果和预期目标，分析差距和原因，并提出改进措施。

绩效评估应该包括定量指标和定性评估。

3.2 内部审计监督阶段需要进行内部审计，以确保实施过程中的合规性和规范性。

四大制度流程管理文案范本一、生产管理制度1.生产计划管理办法：生产部门应根据市场需求和公司资源情况，制定生产计划，并进行生产计划的变更管理。

同时，要建立PMC工作指引，确保生产计划的顺利执行。

2.4M1E变更管理程序：在生产过程中，要关注人员、机器、物料、方法、环境等因素的变更，并及时更新相关文件，以确保生产过程的稳定和产品质量的稳定。

3.装配制程管制办法：对装配过程进行严格控制，确保装配过程的顺利进行，提高产品质量和生产效率。

4.机加制程管制办法：对机加工过程进行严格控制，确保机加工过程的顺利进行，提高产品质量和生产效率。

5.委托制造、外加工管理准则：对委托制造和外加工过程进行管理，确保产品质量的稳定和生产成本的控制。

6.生产部车间管理制度：对生产车间进行管理，确保生产车间的秩序井然，提高生产效率。

7.车间巡检工艺规定：定期进行车间巡检，发现问题及时解决，确保生产过程的稳定和产品质量的稳定。

8.生产事故责任追查规定：对生产事故进行追查，明确事故责任，采取措施防止事故的再次发生。

二、质量管理制度1.进料检验规定：对原材料和供应商进行严格审核，确保原材料的质量。

2.制程及成品检验规程：对生产过程和成品进行严格检验，确保产品的质量。

3.在制品控制程序：对在制品进行控制，确保在制品的质量。

4.客户投诉处理程序：对客户投诉进行处理，及时解决问题，提高客户满意度。

5.质量事故处理原则及奖惩办法：对质量事故进行处理，明确事故责任，采取措施防止事故的再次发生。

6.不合格品控制程序：对不合格品进行控制，确保不合格品不流入市场。

7.特采工作指引：对特殊采购进行管理，确保特殊采购的质量。

8.返工工作指引：对返工过程进行管理，确保返工过程的顺利进行。

9.报废工作指引：对报废过程进行管理，确保报废过程的顺利进行。

三、采购管理制度1.采购控制程序：对采购过程进行控制，确保采购过程的顺利进行，降低采购成本。

2.供应商管理办法：对供应商进行管理，建立供应商评价体系，确保供应商的质量。

企业预算管理四个步骤企业全面预算管理关键是如何建立全面预算管理体系，建立这样的体系应分四步骤，则：确定预算的组织架构、建立全面预算管理指标体系、建立全面预算指标产生的模型体系、建立全面预算管理的程序体系。

预算的组织架构管理对一企业来说，本来就是一张网，这张网要网位企业的方方面面的东西，包括产、供、销，人、才、物、信息、技术，将企业的一切活动都置于管理机构和人员的控制之下，成立管理机构、设置管理岗位是一切管理工作的起点。

企业预算管理是企业管理系统一部分，和其他管理一样，第一步是要解决的问题是管理的组织架构问题，设立预算机构、挑选预算管理人员、设置管理岗位是企业进行预算管理工作的起点，架构不到位，责职不明，预算管理就会成为空中楼角，最终可能成为一场没有效果的数字游戏。

企业预算包括业务预算、投资预算和财务预算三个部要部分，涵盖了企业方方面面可以用数字来计量的一切工作，要做好这项工作，不是随便组织几个人能完成的，必须成立一个机构来完成，这个机构就是企业的预算组织架构，通常叫企业预算管理委员会，该委员会主要负责企业预算方针的制定、预算编制、预算执行监督与检查、预算调整、考评与奖惩等工作。

企业预算员会一般由企业最高行政负责人寄头，吸收企业方方面面的人员参加，包括各业务分管领导，则各级副总，主要业务部门负责人，则相关业务部门领导，根据企业规模的大小，预算管理委员会下设预算领导小组、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系，当然有些企业可能规模较小，参与预算的人员不多，但这几项职能不能少，至少应当指定各项工作的具体负责人员。

企业预算委员会各组职能主要是：预算领导小组主要负责预算政策的审定、市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、实物技术标准的审定、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性和与企业战略的相符性;预算编制组负责预算的编制、预算执行结果的核算、调整、汇总等工作;内部仲裁组负责各个部门之间的'协调以及分部利益和整体利益的协调，减少或消除矛盾，营造一种公正、和谐的氛围;内部审计组负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算单位编制的预算方案和预算执行情况报告进行审计;考核评价组负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度。

企业运营管理四个层面企业运营管理是指企业在日常运营过程中所采取的各种管理活动，目的在于实现企业的长期发展和稳定运营。

在企业运营管理中，有四个层面需要重点关注和管理，分别是战略层面、组织层面、业务层面和绩效层面。

本文将依次介绍这四个层面的内容。

战略层面战略层面是企业运营管理的最高层面，也是整个管理体系的基础。

在这个层面上，企业需要明确自己的发展方向、目标和使命。

战略层面的主要任务是确定企业的长远规划和战略定位，包括业务扩展、产品创新、市场定位、竞争策略等。

在制定战略层面的管理计划时，企业应该考虑到外部环境的变化和内部资源的配置，以及企业在竞争中的优势和劣势。

组织层面组织层面是指企业内部的组织结构和运作机制。

在这个层面上，企业需要建立一个高效的组织架构，明确各个部门和岗位的职责和权限。

同时，还需要建立有效的沟通机制和协作机制，确保各个部门之间的合作和信息流畅。

在组织层面的管理中，企业应该注重人才培养和激励，吸引和留住优秀的员工，提高组织内部的创新和团队合作能力。

业务层面业务层面是企业运营管理的核心层面，也是企业创造价值的关键。

在这个层面上，企业需要根据市场需求和竞争状况，制定并执行相应的业务计划。

企业需要不断优化产品和服务，提升客户满意度，开拓新的市场和渠道，提高销售额和市场份额。

在业务层面的管理中，企业应该关注市场动态和竞争对手的变化，及时调整业务策略和方向，确保企业业务能够持续发展。

绩效层面绩效层面是企业运营管理的评价和监控层面，也是对企业运营管理效果的检验和监控。

在这个层面上，企业需要建立一套科学的绩效评价体系，全面评估企业的经营状况和运营绩效。

企业可以通过制定关键绩效指标和目标，并进行监测和评估，及时发现问题和改进不足之处。

在绩效层面的管理中，企业应该注重数据的收集和分析，以及绩效评估的结果反馈和应对措施的制定。

总结企业运营管理涉及到多个层面的管理，包括战略层面、组织层面、业务层面和绩效层面。

企业管理的四大步骤质是将无序的变成有序的，进而变得可控制，企业管理也是如此。

企业管理这件事本身，也是有序的、有步骤的。

今天这篇文章，就来和大家聊聊企业管理的四大步骤。

01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见让人们觉得只要是计划的，就是不好的，常被人提起的一句话就是“计划赶不上变化！”。

这带来的直接后果是放弃计划，使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解中，大多数人都认为计划就是一组数据，就是几个考核指标，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间，关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

1.目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。

2.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

浩博财税02流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

01打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业整体效率下降。

附：《企业管理中的“四个流”建立与运作》企业管理中的“四个流”建立与运作一般而言，管理混乱的企业大多与“四个流”有直接关系。

这里所说的“四个流”，是指“资金流”、“工作流”、“实物流”与“信息流”。

下图是SIPOC 流程图，黑色粗体箭头指向即为狭义上的“实物流”与“信息流”的流向，而“资金流”、“工作流”则穿插其中并为SIPOC 流程提供保障与支撑。

SIPOC 流程图“资金流”或曰现金流，其主要构成就是广义上的“料工费”。

“料”是指用料成本；“工”是指用工成本；“费”是指传统意义上的管理/财务/营销三大费用。

“资金流”于一个企业最核心的课题是如何用最经济的手段来规划所需及运作现有的“料工费”，通过《现金流量表》、《资产负债表》及《损益表》等财报的监控与反馈，及时做好需求规划与偏差调整，以确保资金畅流而不断流！资金链断裂，对任何企业都是致命的！“资金流”规划是基于企业未来年度或季度所需，即企业基于“经营预测+发展战略”而制定中长期“组织目标+产品/服务规划”，并在此基础上形成一定量的财务及资源需求。

而“资金流”运作则是基于企业当前所做，即如何将有限的资金运用得“恰到好处”，即使有差强人意（variation ）的地方，仍需自查自纠持续改进！“资金流”运作简易方框图“工作流”是指日常工作的方式方法也可狭义地理解成“工作流”程，其主要构成有“规章制度+流程体系+企业文化”。

“工作流”于一个企业最核心的课题是如何运用最简捷的步骤来达成既定工作目的与工作成效，以确保组织活动均“按套路出牌”并达成“优质高效、忙而不乱”的效果。

法理是“工作流”最本质的东西，法+理=规章制度+流程体系，而企业文化则是企业法理运作过程中形成的组织主流价值观或行为规范。

（注：有关规章制度、流程体系、企业文化等细节内容不便在此赘述，请读者自行参阅相关书籍。

）“工作流”构成及其梯级建设“实物流”即“实体物件流通”之意，它有广义和狭义之分。