三点估算(PERT)、关键路径(CPM)、蒙特卡洛(软考计算题)

软考高项计算题公式1、沟通渠道公式：n*（n-1）/22、投资回收期、回收率(1)现值=现金*折现因子；折现因子=1/(1+贴现率)n(2)投资回收率=1/投资回收期(3)投资收益率:ROI=(总收益-总成本) /总成本3、三点估算（PERT）(1)三角分布T=(悲观+乐观+最可能)/3(2)贝塔分布T=(悲观+乐观+4*最可能)/64、标准差：σ=（悲观-乐观）/6±1倍标准的面积:68%；±2倍:95%；±3倍:99%5、4种类型依赖关系(1)结束-开始的关系(F-S型) (3)开始-开始的关系(S-S型)(2)结束-结束的关系(F-F型) (4)开始-结束的关系(S-F型)6、单代号网络图(前导图法也称紧前关系绘图法)单代号网络图是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接,以显示节点之间的逻辑关系，这种网络图也被称作单代号图7、双代号网络图(箭线图法)双代号网络图是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。

这种网络图也被称作双代号网络图，在箭线图法中，活动的开始(箭尾)事件叫作该活动的紧前事件，活动的结束(箭头)事件叫该活动的紧后事件。

自由时差=该工作箭线上波形线的长度，总时差=从该点开始计算，通过该点的波浪线之和最小的值8、六标时最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)、最迟开始时间(LS)、最迟结束时间(LF)(1)总时差=最迟开始(LS)-最早开始(ES)=最迟完成(LF)-最早完成(EF)(2)自由时差=min(紧后工作的最早开始-此活动的最早结束)(3)关键活动(关键路径上的活动)的总时差、自由时差都是09、概念PV(Plan Value):计划工作的预算费用EV(Earned Value):已完成工作量的预算成本AC(Actual Cost):已完成工作量实际花费的成本CV(Cost Variance):成本偏差，是挣值与实际成本之差。

PMP考试计算题汇总亲爱的，我已经通过了pmp考试，成绩5A。

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第6章项目时间管理本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。

主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。

1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。

1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。

四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。

1.5 进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。

预留一个总缓冲时间。

第7章项目费用管理一、实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和S PI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。

项目管理工期估算--三点估算法(PERT“三点估算法”也称“ PERT法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERTa计算的是期望工期。

用PER砧计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic);最可能值(Most likely);最乐观值(Pessimistic)) 【PER必式】T(e) 期望值：P+ 4Af + O6P 二0(T标准差：6用PER隹式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%勺可能性在该工期内完成。

用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。

其他一样。

【知识点1:三点估算法】常规考法1:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21 天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。

解：T(e) = (36+21*4+6) / 6 =21 (天)点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。

常规考法2:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21 天，乐观估计6天，求标准差。

解：(T = (36 - 6) / 6= 5 (天) 常规考法3:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少?活动洁果经票痔々洛技术模拟后通常呈配从H8一的正志分布34.12.14%o.m解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。

注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26% 2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3 个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动 A 在16 天到26 天内完成的概率是68.26%。

PMP考试计算题汇总第6章项目时间管理本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。

主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。

1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。

1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。

四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。

1.5 进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。

预留一个总缓冲时间。

第7章项目费用管理一、实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV Cost Variance:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/ACSPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV4、趋势预测:ETC Estimate to Complete:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPIEAC Estimate at Completion:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。

软考计算题进度类考点公式汇总一、PERT三点估算1、β分布期望持续时间/成本=（最悲观+最可能*4+最乐观）／62、三角分布期望持续时间/成本=（最悲观+最可能+ 最乐观）/33、标准差= (最悲观时间-最乐观时间)／64、正负西格玛1（68%）、2（95%）、3（99%）二、单代号网络图（会画图）1、画图正推法：最早，取最大逆推法：最迟，取最小2、找关键路径从起点到终点所有路径活动之和最大的路径；可能有多条关键路径；3、计算总工期关键路径上所有活动持续时间之和；4、总时差画图：最迟最早不画图：关键路径长度-经过这个活动最大非关键路径长度5、自由时差画图：min{紧后工作最早开始时间} -本工作最早完成时间不画图：紧后工作是关键工作：自由时差= 总时差紧后工作不是关键工作或者既有关键工作也有非关键工作：自由时差= 06、工期压缩压缩关键路径上的工作；压缩可以压缩的活动；压缩花费代价最小的活动；注意关键路径变化的问题；注意是否有间接费用的节约；三、双代号网络图（会画图）1、关键路径从起点到终点所有路径活动之和最大的路径2、总工期关键路径上所有活动持续时间之和3、总时差关键路径长度-经过这个活动最大非关键路径长度4、自由时差用标号法结合网络图去求解；四、双代号时标网络图（会画图）1、画图会看图、画图；是资源平衡/平滑类计算题解题神器，需要会算最少几个人的问题；2、找关键路径持续时间最长的路径【虽有波形线但是时间最长也是关键路径】3、计算总工期关键路径上所有活动持续时间之和4、总时差以该工作为起点，到终点，可能有很多条路径，把每条路径的波浪线的长度的和求出来，和的最小值就是自由时差；该工作完成节点到项目全部完成时的节点之间波形线投影值之和的最小值+ 该工作的自由时差；5、自由时差该工作箭线上波形线投影的长度6、工期压缩同单代号网络图五、横道图1、关键路径从后往前推，能够收尾相连的2、总工期关键路径上所有活动持续时间之和3、总时差和自由时差图上看不出来，可结合单双代号网络图进行计算六、其他类1、EMV决策树计算EMV = 盈利百分比*影响值-风险百分比*影响值EMV = 各活动Σ净利润（收入-成本）×%2、沟通渠道计算n（n-1)/2,n代表干系人数量3、自制/外购分析对比成本大小、技术、涉密、长期使用等方面对比；自制的成本算出来,外购的成本算出来，比较大小就好；4、加权系统n项分值之和除以n，乘以权重比例；5、系统可用性可用时间/总时间平均无故障时间/（平均无故障时间+平均维修时间）*100%6、运筹学计算具体看我发的视频资料；7、其他净现值投资回收期(静态) = (T-1)+ 第(T-1)年累计现金流量绝对值/第T年现金流量投资回收期(动态) = (T-1)+ 第(T-1)年累计折现值/第T年折现值ROI投资收益率分析= （总的折现收益-总的折现成本）/折现成本ROI投资收益率分析(第4版的公式) = 项目达产后正常年份的利润/投资总额。

软考高级《信息系统项目管理师》计算公式汇总一、进度计算关键路径：项目中时间最长的活动顺序。

总浮动时间：本活动的最迟完成时间－本活动最早完成时间（注：关键路径总浮动时间为零）。

自由浮动时间：紧后活动最早开始时间的最小值－本活动的最早完成时间（当紧后活动只有一个的时候自由浮动时间为0，当有2 个紧后活动时取最小值）。

三点估算法：（乐观时间＋4 最可能时间＋悲观时间）/6。

二、成本计算（1）偏差指标进度偏差SV＝EV－PVSV>0：进度提前SV＝0：进度符合预期SV<0：进度落后成本偏差CV＝EV－ACCV>0：成本节约CV＝0：成本符合预期CV<0：成本超支（2）绩效指标进度绩效指数SPI＝EV/PVSPI>0：进度提前SPI＝0：进度符合预期SPI<0：进度落后成本绩效指数CPI＝EV/ACCPI>0：成本节约CPI＝0：成本符合预期CPI<0：成本超支（3）完工尚需估算典型ETC＝（BAC－EV）/CPI非典型ETC＝BAC－EV（4）完工估算典型：EAC＝AC＋（BAC－EV）/CPI非典型：EAC＝AC＋（BAC－EV）进度成本同时作用EAC＝（BAC－EV）/（CPI*SPI）V AC（完工偏差）＝BAC－EAC（5）完工尚需绩效指数TCPI＝（BAC－EV）/（BAC－AC）TCPI＝（BAC－EV）/（EAC－AC）（BAC 不可行，分母变EAC）三、单选计算净现值分析：净现值分析是指把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。

净现值越大越好！（1）确定项目现金流现金流（利润）＝现金流入－现金流出＝收益－成本（2）计算净现值：t：现金流持续时间A：每年的现金流量r：折现率投资收益率分析：投资收益率是将净收入除以投资额的所得值。

计算多年份项目的投资收益率时，对收益和投资进行折现。

投资收益率ROI＝（总的折现收益－总的折现成本）/折现成本＝折现利润/折现成本ROI越大越好。

pert计算公式PERT（Program Evaluation and Review Technique）是一种用于项目管理的技术，它允许项目经理对项目进度进行评估和优化。

PERT采用了一种三点估算的方法，将项目任务分解为一系列关键活动，并根据不同的时间估计来确定每个活动的最早发生时间（EST）和最迟发生时间（LST）。

下面是PERT计算公式的相关参考内容。

1. 三点估算公式：PERT采用三点估算方法来计算每个活动的时间。

三点估算需要三个不同的时间估计：- Optimistic Time（TO）：乐观时间估计，指完成活动所需的最短时间。

- Pessimistic Time（TP）：悲观时间估计，指完成活动所需的最长时间。

- Most Likely Time（TM）：最有可能时间估计，指完成活动所需的最有可能时间。

根据这些估计，可以使用下面的公式计算活动的预计时间（TE）：TE = (TO + 4TM + TP) / 62. 网络图和路径计算：PERT使用网络图来表示项目的工作流程和依赖关系。

网络图由一系列节点和箭头组成，其中节点表示项目中的活动，箭头表示活动之间的依赖关系。

根据网络图，可以使用下面的公式计算每个活动的最早发生时间（EST）和最迟发生时间（LST）：- 最早发生时间（EST）：指完成一个活动所需的最早时间，它由所有前置活动的最早完成时间决定。

- 最迟发生时间（LST）：指完成一个活动所需的最晚时间，它由所有后续活动的最迟开始时间决定。

根据这些时间估计，可以计算活动的浮动时间（TF）：TF = LST - EST如果一个活动的浮动时间为零，它被称为关键活动，因为它的延迟将导致整个项目延迟。

3. 项目时间计算：通过计算每个活动的最早发生时间（EST）和最迟发生时间（LST），可以计算项目的最早完成时间（EFT）和最迟完成时间（LFT）。

最早完成时间（EFT）是由所有活动的最早发生时间决定的，最迟完成时间（LFT）是由所有活动的最迟发生时间决定的。

项目管理计算PMP考试计算题汇总1、项目时间管理要紧包含活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度操纵6个子过程。

该过程与成本估算紧密配合活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依靠关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依靠关系：FS1.2 进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径能够有多个，但是越多，项目风险越大。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握有关的术语：浮动时间、提早与滞后进度压缩两种方法：赶工、快速跟进总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差= 本活动的EF- ES = 本活动的LF- LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差自由时差= 下一活动的ES –本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。

1.3活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。

四种工具与技术：PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商与研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间与整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

PERT能够估计整个项目在某个时间内完成的概率。

PERT与CPM在项目的进度规划中应用非常广。

专家推断类比估算参数估算三点估算（PERT法），要重点掌握：1）三点估算方法2）正态分布计算。

一、三点估算方法PERT对各个项目活动的完成时间按三种不一致情况估计：1、乐观时间(optimistic time)--任何情况都顺利的情况，完成某项工作的时间。

2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。

3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。

假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

软件资格考试信息系统项目管理师(综合知识、案例分析、论文)合卷(高级)自测试卷(答案在后面)一、综合知识（客观选择题，75题，每题1分，共75分）1、在项目管理知识体系（PMBOK）中，属于启动过程组的主要活动是什么？A. 定义范围B. 制定项目章程C. 制定项目管理计划D. 执行质量保证2、下列哪一项不是风险管理过程中的一部分？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险响应规划D. 风险转移3、在信息系统项目中，项目经理小张在项目执行过程中发现项目进度落后于计划，以下是小张可能采取的纠正措施，其中不属于纠正措施的是：A. 增加项目团队的工作时间B. 调整项目范围，减少项目需求C. 延长项目结束日期D. 优化项目团队沟通方式4、在信息系统项目风险管理中，以下哪个不是风险识别的常用工具？A. 风险登记册B. SWOT分析C. 专家研讨会D. 直方图5、在软件开发过程中，为了保证软件的质量，需要进行多种类型的测试。

下列选项中，哪一项不是功能测试的一部分？A. 单元测试B. 集成测试C. 性能测试D. 系统测试6、以下哪种图是用于描述系统的数据流以及如何根据这些数据流转换数据的图形化技术？A. 用例图B. 类图C. 数据流图D. 序列图7、在信息系统项目管理中，以下哪项工作属于项目启动阶段？A. 制定项目管理计划B. 确定项目范围C. 完成项目收尾D. 管理项目团队8、以下哪项是信息系统项目进度管理中的一个常见工具？A. Gantt图B.PERT图C.鱼骨图D.帕累托图9、在项目管理中，变更控制过程的正确顺序是什么？A. 变更请求 -> 执行变更 -> 变更影响评估 -> 变更批准/拒绝 -> 记录变更B. 变更请求 -> 变更影响评估 -> 变更批准/拒绝 -> 执行变更 -> 记录变更C. 变更请求 -> 变更批准/拒绝 -> 变更影响评估 -> 执行变更 -> 记录变更D. 变更请求 -> 变更影响评估 -> 执行变更 -> 变更批准/拒绝 -> 记录变更10、在风险管理过程中，哪一个活动是用来识别可能会影响项目的不确定性的？A. 风险识别B. 风险定性分析C. 风险定量分析D. 风险应对规划11、在信息系统项目管理中，以下哪项不属于项目风险管理过程中的活动？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险规避D. 项目计划12、在敏捷开发中，以下哪个角色通常负责维护项目范围和确保项目目标的实现？A. 产品负责人（Product Owner）B. 团队教练（Team Coach）C. 测试经理（Test Manager）D. 项目经理（Project Manager）13、在项目风险管理过程中，识别风险之后应该进行的步骤是什么？A. 风险定性分析B. 风险定量分析C. 制定风险应对计划D. 实施风险应对措施14、根据变更控制流程，项目经理在收到变更请求后首先应该做什么？A. 直接实施变更B. 评估变更的影响C. 召开变更控制委员会会议D. 更新项目管理计划15、在信息系统项目管理中，以下哪项不属于项目风险管理的关键过程？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 项目执行16、以下哪个选项不是敏捷开发中的核心价值？A. 个体和互动高于流程和工具B. 客户合作高于合同谈判C. 工作软件高于详尽的文档D. 对变化的响应高于遵循计划17、以下哪一项不是信息系统项目风险管理过程的一部分？A. 风险识别B. 风险量化C. 风险响应规划D. 风险消除18、在项目质量管理过程中，确定项目的质量标准，并且决定如何满足这些标准的过程被称为：A. 质量计划编制B. 质量保证C. 质量控制D. 质量审计19、在信息系统项目管理中，以下哪项不属于项目风险管理过程中的工具与技术？A. 故障树分析B. 敏捷迭代C. 敏感性分析D. 质量成本分析 20、在信息系统项目沟通管理中，以下哪项不属于沟通管理计划的内容？A. 沟通需求分析B. 沟通渠道选择C. 沟通频率设定D. 项目团队成员的培训21、在项目风险管理过程中，识别风险之后的下一步骤是什么？A. 风险评估B. 制定风险应对计划C. 实施定性风险分析D. 进行风险监控22、在软件项目的成本估算中，以下哪种方法是基于历史数据来预测未来项目成本的？A. 参数估算法B. 类比估算法C. 自下而上估算法D. 专家判断法23、在信息系统项目管理中，以下哪项不属于项目风险的三要素？A. 可能性B. 影响程度C. 风险类别D. 发生概率24、在项目进度控制过程中，以下哪项说法是错误的？A. 项目进度控制是确保项目按计划完成的重要环节。

项目管理九个公式计算题型（1）经济模型：举例：一项目第一年年初投资50万，项目完成后，当年回收20万,第二年回收20万,第三年回收25万，第四年回收30万。

请计算该项目的投资回收期、投资回收率和投资回报率？解析：投资回收期：获得与投资额相等的回报所需要的时间投资回收率= 1/投资回收期投资回报率= 年平均净利润额/投资总额X100%解答:投资回收期= 2 + (50-20-20)/25 = 2 + 0.4 = 2.4（年)投资回收率= 1/2。

4 = 0。

42投资回报率= （20+20+25+30-50）/4/50=22。

5％（2）三点估算（PERT公式)举例：某项目完成估计需要12个月.在进一步分析后认为最少将花8个月，最糟糕的情况下将花28个月。

那么，这个估计的PERT值是个月.（2009年5月份中级第27题)解析：PERT公式：均值（PERT值）= （最乐观时间+ 4＊最可能时间+ 最悲观时间)/6解答：PERT值= （8 + 4＊12 + 28)/6= 14（个月)（3)总时差和自由时差举例：在工程网络计划中，工作M 的最早开始时间为第16 天,其持续时间为5 天。

该工作有三项紧后工作，他们的最早开始时间分别为第25 天、第27 天和第30 天，最迟开始时间分别为第28 天、第29 天和第30 天。

则工作M 的总时差为多少天？（2010年5月份中级第37题）解析:工作M 的最早开始时间为第16 天，其持续时间为 5 天。

因此,工作M 的最早结束时间为第16 +5 -1 =20天(下班）。

工作M 有三项紧后工作，他们的最迟开始时间分别为第28 天、第29 天和第30 天。

因此工作M 的最迟结束时间为三者之中最小的第28天的前一天下午（即第27天下班）。

解答:工作M 的总时差=工作M 的最迟结束时间-工作M 的最早结束时间= 27—20 = 7天。

（4)找关键路径举例：图为某项目主要工作的单代号网络图.工期以工作日为单位.请找出项目的关键路径.解析:用前推法和后推法分别找出每一活动的最早开始日期、最早结束日期、最迟开始日期和最迟结束日期，然后计算出每一活动的总时差。

考试中可能会涉及到的计算题一、进度管理里的历时三点估算历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。

以下公式，大家要记住：说一下历时的三点估算中的几个值：1、最有可能的历时估算：Tm2、最乐观的历时估算：To3、最悲观的历时估算：Tp4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/65、由于是估算，难免有误差，其方差=（Tp-To）/6此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。

西格玛是一个概率。

1西格玛是指活动在（平均值减1个标准差，平均值加1个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。

例题：某项目完成估计需要12个月。

在进一步分析后认为最少将花8个月，最糟糕的情况下将花28个月。

那么，这个估计的PERT值是（）月。

A．9 B．11 C．13 D．14均值=（28+4*12+8）/6=14方差=（28-8）/6二、挣值管理中的计算如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：一、几个公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV大于0，说明项目处于成本节约状态；CV小于0，说明项目处于成本超支状态；CV等于0，说明项目支出与预算相符。

2、进度偏差SV=EV-PVSV大于0，说明项目超前于计划进度；SV小于0，说明项目滞后于计划进度；3、成本绩效指数CPI=EV/ACCPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高；CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。

4、进度绩效指数SPI=EV/PVSPI大于1，说明进度超前，进度效率高；SPI小于1，说明进度滞后，进度效率低。

一般复杂的题目会分别给出多项任务在某一时间的AC、PV、EV值，大家要将这些任务的各个值分别累加，最终得到整个项目在某一时间的总的AC、PV、EV值，然后再按照公式计算CPI、SPI值。

三、时标网络图的例题在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。

随堂默写2
班号姓名组别日期
1.三点估算法
PERT加权值=（乐观时间+悲观时间+最可能时间*4）/6
2.挣值管理
PV概念：当前该干的活，价值最初预算多少钱 ——计划的计划
EV概念：当前干完的活，价值最初预算多少钱 ——实际的计划
AC概念：当前干完的活，的实际花费——实际的实际
进度偏差SV=EV-PV成本偏差CV=EV-AC
进度绩效指数SPI=EV/PV成本绩效指数CPI=EV/AC
BAC概念：所有的活，价值最初预算多少钱（总预算）
典型偏差ETC=(BAC-EV)/CPI非典型偏差ETC=BAC-EV
当前估计的项目总花费EAC=ETC+AC （当前估计的项目总花费）
3.活动逻辑关系（ES,EF,LS,LF,总时差，自由时差）
关键路径概念：所有从开始到结束的路径中，活动历时之和最大的路径
总工期概念：关键路径的活动历时之和
总时差=LS-ES=LF-EF
自由时差=紧后工作的ES - 此活动的EF
4.沟通渠道计算
项目共有N个干系人，则两两沟通渠道=n*(n-1)/2
m=n×4 +n×4×1 5% m:表示RJ-45接头的总需求量 n:表示信息点的总量 n×4×1 5%:表示留有
示留有的富余量..。

PERT网络分析法PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique)什么是PERT网络分析?PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。

PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。

简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

PERT网络是一种类似流程图的箭线图。

它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

PERT的基本要求[1]1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。

事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。

活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。

应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。

2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。

这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。