不战而胜与超越竞争

不战而胜与超越竞争

与孙子的不战而胜思想相类似 , 当今的企业界也存在着非

对抗竞争战略思想 , 也是以“全”作为最高的战略目标追求。 一个思想的出现 , 同它所处的时代大背景紧密关联。 《孙子兵法》

诞生于春秋战国这一社会大动荡、 大变革时期。孙子的兵学体系

和战略思想反映了当时的社会变化及人们对战争问题的新认识 ,

其中 ,不战而胜的全胜思想成为战争目标追求的最高境界。在企 业战略的制定上 , 也经历了一个社会经济变革影响下的创新发展 过程,过去人们受到机械唯物论和庸俗进化论的影响 , 一直沿用 与对手针锋相对竞争的线性思维模式 ,直到上个世纪 90年代, 才 提出了“竞合战略”、 “企业生态群”、 “价值创新”等竞争战 略新观念 , 超越竞争最终成为企业战略目标追求的至高境界。

孙子不战而胜的全胜思想 从《孙子》兵学体系的整体内容看 ,

全胜既是孙子战略目标 追求的最高境界 , 也是其战略逻辑思维的必然结果。正如赵海军 所言: “孙子研究战争的落脚点不在于胜负 ,而在于利害。利害是 考虑战争行动的最基本的依据。 在整个战争过程中都必须站在战 略全局的高度 , 充分考虑利害得失。以利害关系为尺度 , 形成了一 条用兵作战的基本要求 : 用最小的代价换取最大的胜利。这种情 况发展到极致 , 便是孙子‘不战而屈人之兵'的‘全胜'思 想。”

如何实现“全胜”呢 ?孙子提出伐谋与伐交两种策略手段 , 即所谓“上兵伐谋 , 其次伐交” （ 《谋攻篇》 ） 。伐谋即挫败敌人 的战略计划 , 伐交即破坏敌人的外交联盟 , 最终实现兵不血刃 , 不 战而胜。

当然, 在战争中实现不战而胜是很困难的 , 历史上真正全胜

的战例少之又少。所以 , 孙子全胜思想又自然渗透于不得不战的

战争现实中 , 以慎战为指导 , 以“先胜”、 “巧胜”、 “势胜”为 基础,形成一条清晰的“破中求全”的战略逻辑思路 , 最终目标

还是落脚于一个‘诠”字。

“先胜”包括“知胜”和“称胜”。 “知胜”是在“知彼知

己”、“知天知地”的基础上通过校计索情的“庙算”分析以预

知胜负。所谓“夫未战庙算胜者 , 得算多也 ,未战庙算不胜者 , 得

算少也。多算胜 , 少算不胜 , 而况于无算乎 ?吾以此现之 , 胜负见 矣。” （ 《计篇》 ）对战争形势的判断如此谨慎而理性 , 所作出的 战争决策自然也就接近于万全。 “称胜”要求以绝对优势的实力 取胜,强调实力的积累和打造。 在经济上要关注“地生度 , 度生量 , 量生数 , 数生称 , 称生胜''的力量生成过程 , 在政治上要注重 “令民与上同意”、“修道而保法”的各种保障措施 ,

最终使我 方实力达到“胜兵若以镒称铢”的程度 , 并以此取得“若决积水 于千仞之溪”那样的完满作战效果。

“巧胜”是巧能成事 , “无招胜有招”、“四两拔千斤”, 目的是实现破中求全。 它包括了“避实击虚”和“出奇制胜”等 基本原则 , “避实击虚”是选定正确的作战方向 , 抓住敌人的要 害和薄弱之处实现“以石击卵”的效果 ; “出奇制胜”则是通过 不断变换力量部署和作战方法 , 攻敌于不意 , 在敌人毫无防备的 情况下打击其脆弱不堪的力量。二者都是为了胜于巧胜 , 胜于易 胜。此外 , 孙子提到的“以迂为直 , 以患为利”、“我专敌分”、 “治气、治心、治力、治变”等基本战法也都是强调以智慧和巧 妙最大限度追求战争的完满结局。

“势胜”是通过力量的积聚、运用和发挥 , 实现战争诸要素

的最佳结合 , 并以此追求完美效果。这里强调指挥员要在己方实

力基础上 , 结合具体的时空条件和敌情变化 ,发挥自己的主观能

动作用 , 创造一种有利于我而不利于敌的作战态势或战略格局 ,

最终牢牢掌握主动权。在具体要求上 , 既要有“激水漂石”的力

量和速度 , 又要有“势险节短”的部署和节奏 , 最终达到如“高

山转石”般的任势境界。

从逻辑上看 , 先胜是先求自保 , 后求全胜 ; 巧胜是胜于易胜、

破中求全 ; 势胜着眼大局 ,以势屈人 , 以威服人。三者都体现追求

全胜的宗旨 , 强调要以最小的代价获取最大的胜利。

企业界的非对抗竞争战略思想 与孙子的不战而胜思想相类似 , 当今的企业界也存在着非对 抗竞争战略思想 , 也是以“全”作为最高的战略目标追求。现将 这种思想的有关理论背景和具体思想分述如下。 合作竞争制度经济学大师科斯 (Coase) 在其著名的《企业的

性质》中提出 , 企业之所以存在是因为企业能有效地降低交易成

本。而现在 , 信息技术等高科技的发展 , 使交易成本大大降低 , 使

分工进一步深化 , 企业得以把自己的资源禀赋进一步聚焦到自己

最具比较优势的工作上。正因如此 , 企业之间的关系不只是分工

造成的贸易关系或竞争关系 , 事实上 , 企业之间还有合作的关系

和生态依存的关系 ,合作竞争已是大势所趋。 1996 年,布拉顿伯 格(Adam M.BIandenburger)和纳尔巴夫(Barry T.Nalebuff) 合作 出版了《合作竞争》一书。他们认为 , 市场竞争不一定非要你死 我活,一个企业惊人业绩的取得 , 并不一定以其他企业的惨痛失 败为代价 ,商场可以多赢 ,因为竞争双方既有相互对立的一面 , 又 有相互依赖影响的一面 ,若能找出双方利益共同点 , 并为实现共 同利益结成伙伴关系 , 携手把蛋糕做大 , 就能实现双赢。

就目前来看 , 合作竞争的实现形式主要有战略联盟、网络组

织、企业生态群等形式。 战略联盟通常是指由两个以上的企业实

体,为了达到诸如共同拥有市场 ,共同使用资源等战略目标 , 通过

各种契约结成的优势互补、 风险共担、 要素双向流动的松散型组 织。其本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联 合体。网络组织是界于市场和企业之间的新的经济活动制度安排 是企业应对复杂环境挑战时采取的动态化组织形式 : 网络组织内 的企业面对的不单单是一个简单的公司内部网 , 还是一个通过多 种形式(如合作协定、许可协议、关系合同、分包、战略联盟等 )

和不同渠道形成的公司外部网。企业生态群则是指由具有互补

性、彼此之间存在独特的共生关系的企业所组成的经营群体。 “正如自然界中不同生物按照类别、 地理条件等形成不同的生物 群落,并在一定的食物链下生息繁衍一样 , 个体企业由于外部因 素或市场演化力量集结在一起 , 构成了企业生态群。企业生态群 是指具有互补性和独特共生关系的企业组成的经营群体。” 合作竞争的重要理论贡献在于 : 追求一种更高层次的跨行业 的价值网络 ,

致力于打造统一的利益平台 , 而不满足于简单的行 业价值链的收益。市场竞争有输有赢 , 但不是非赢即输 , 竞争对手 之间也有共同的利益 , 共同把蛋糕做大 , 实现双赢甚至多赢。另 外, “行业间的目标客户具有高度的重合性 ,与行业外的优势企 业建立联盟关系 , 打造统一的利益平台 , 客户因而能够享受多元 化收益而忠实于企业联盟 , 最终将实现联盟与客户的多赢。” 超越竞争超越竞争战略最大的特点在于自强而不是攻敌之 弱, 其核心在于价值创新 ,即创造出一种前所未有的 价值, 最

终遥遥领先 , 获得价值垄断。美国创造性思维权威爱德华 ?德-博

诺说过 , 为了生存 , 你需要竞争 ; 但为了成功 , 你需要超越竞争。

Google 的创始人之一佩奇也表达过类似的思想 : “那 （ 竞争 对手）不是我们感兴趣的事 , 我们只关心我们的工作能给世界带 来多少有价值的东西。”可见 , 那些一流公司真正关注的是顾客 的需要 , 而不是竞争。竞争一定是寻求新的机会 , 它跟输赢没有关 系, 它的目的就是要寻求发展。企业的存在就是因为人们有许多 未曾被满足的需求 , 而不是因为要打倒竞争对手而“一枝独

秀”。“夫唯不争 ,故天下莫能与之争”《 (老子?第 22章)》, 不把企业的有限资源消耗在与对手的恶性竞争上 , 而是用在如何 为顾客创造价值上 ,是实现了目的与手段的统一 , 最终会使企业 实现“不战而胜”。 钱？金(W.Chan Kim)和勒妮？莫博涅(Renee Maubo rgne)于

2005 年出版的《蓝海战略》一书 ,同样是颠覆传统战略思维的力 作。蓝海战略 (Blue Ocean Strategy) 是以创新为中心的战略 , 强调的是寻找或开创无人竞争的、 全新的市场空间和全新的商机 即通过开发新的思维来创造新的改变。它要求企业另辟蹊径 , 拓 展非竞争性市场空间 ,规避竞争,创造并攫取新需求。 企业需要超 越竞争 , 为了获得新的利润和增长机遇 ,企业必须开创蓝海。

超越竞争战略思想突破了竞争即对抗的线性思维模式 , 加深

了人们对竞争规律和企业之间相互关系的认识 , 引导企业从全方

位、高层次、宽视角看待商业竞争 , 为商业竞争提供了全新的理 论指导。

孙子不战而胜思想对企业界非对抗竞争战略的启示 竞争不是战争 , 二者本质有别但许多道理又是相通的。从战 略哲学的角度领会孙子对战争问题的论述 , 整合孙子的全胜思想 和企业界非对抗竞争思想 , 可以形成企业界的“全争”战略。

所谓“全争”战略是指以求全为根本指导思想 , 在竞争过程

中动态地、执着地追求“全胜”、 “先胜”、“巧胜”、“势胜”,

避免直接对抗 ,避免打价格战和恶性竞争 , 最终实现超越竞争的

战略

第一, “全胜”是全争的最高目标。这一方面表现为通过 “伐交”策略和其他企业建立合作关系 ,寻求优势互补 , 共同营 造竞争优势 ;另一方面则表现为通过价值创新 , 创造一定时期内 的价值垄断 ,获取垄断利润。 后者即所谓超越竞争 ,这种企业强调 前瞻和创新 ,追求未变知变 ,不断寻求新的突破口 , 不断追求动态 的创新机制 , 以自身为对手 , 超越自我 , 通过创新来解决快变环境 下的种种问题 , 以保持企业的长期竞争优势。

第二, “先胜”是全争的基础。“先胜”强调企业时刻关注 并寻求尚未被竞争对手发现或重视的顾客需求 , 不断进行科技创 新,

不断打造自身的核心能力 ,先对方一步在某一领域获得竞争 优势。“先胜”还强调要先顾客所愿而思 , 先顾客需求而行 , 即所 谓引领市场。传统的竞争是以顾客为发信号者 , “先胜”的市场 观要求企业充当发信号者。在技术变革日新月异的现代社会中 , 推崇“先胜”的企业不能容忍顾客对技术发展信息的迟钝 , 他们 会迫不及待地为顾客描画更好的蓝图 , 从而在同行业中鹤立鸡 群。他们善于把最新的技术进展和应用前景的有关信息不断地提 供给顾客 ,让顾客赞同企业的观点 ,购买企业的产品或服务 , 从而 解决信息不对称问题 , 实现交换双方价值增值的目标。就此而 言, “先胜”是全争战略实施的基础。

第三, “巧胜”是全争的第二层次。 全与破对立统一 , 商战中 “红海”与“蓝海”始终并存。对企业而言 , 当不战而胜难以实 现时,就要做到以巧争而求全 , 即避免与对手正面对抗打价格战 , 否则会消耗实力 ,陷入孙子所讲的“费留” （战后不巩固成果 , 徒 耗钱财）境地,两败俱伤 ,使渔翁得利。巧胜特别强调主攻价值链 上和市场上的空白点 , 发挥主观能动性 , 占领能带动全局