管理类书籍读后感900字5篇

管理类书籍读后感900字5篇

〝管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命.界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理.〞

这里给大家分享一些关于管理类书籍读后感,希望对大家有所帮助.

管理类书籍读后感1

根据公司下半年读书活动的要求,我学习了《企业管理》一书.这本书,让我学到了很多企业管理知识,受益匪浅.我深刻体会到,作为一名合格的企业管理者,应该如何驾驭整个企业的运作机智,以管理促创新,以创新促效益,从而促使企业稳步健康发展.通过这次学习,我个人认为,企业要想实现大发展,必须做好以下几点工作.

首先,要毫不动摇的狠抓人力资源管理.一个企业的发展,归根结底,在于人才,在于充分挖掘人才的潜力,使其为企业服务.企业的管理者不在于他像关羽一样〝千军万马中,取上将首级〞,也不在于他像张良一样〝运筹帷幄,决胜千里之外〞,重要的是他能否找到和使用好这样的人,即识人用人决定了一个企业的`发展远景.古往今来,这样的例子有很多.刘邦用萧何.张良.韩信,建立汉朝后曾说过,我管理不如萧何,计谋不如张良,领兵打仗不如韩信,但是我成功了,因为我很好地使用他们,大家都成就了一番丰功伟绩.经营企业必须实施两手抓.两手都要强的职工队伍建设.

一方面要继续面向社会,广开才路,大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心,实现〝三留人〞,即情感留人,待遇留人,事业留人.另一方面,对现有职工进行强化培训,达到巩固提高的目的,不断挖掘其潜力,适应市场经济的发展.信任是基础,事业是平台,利益是杠杆,感情做纽带,一个企业管理者,尤其是高级管理者,牢记这个用人方略,就一定能充分调动员工积极性,使其竭尽全力为企业发展做贡献.

其次,始终如一的开拓.经营市场,培养核心竞争力求生存.市场,是一个企业发展的命脉所在,占领多大的市场份额,开拓多大的领域,从一定程度上说,证实着一个企业发展的实力.所以,如何开拓市场.经营市场显得尤为重要.开拓市场也必须依据行业特点逐步实施.所谓核心竞争能力,是一个企业赖以生存和发展的关键要素.它不仅指某种独特的产品或技术,还包括销售渠道.顾客服务.顾客群.品牌.资金以及研发能力.

一个企业不可能拥有所有这些能力,但它必须发展一种不同寻常的能力,才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点,它必须形成理念,并体现在核心产品上,获取高于竞争对手的质量水平,并能移植到各分支机构中.具体到企业要如何培养自己的核心竞争能力,首先应如前所述的分析我们的生存环境.竞争优势.竞争弱势,然后扬长避短,定位自己赖以生存的市场,建立围绕该市场运作的机制,该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作,并且能够适应市场的变化.这种以市场为导向,以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力.

定位.开拓市场,培养核心竞争力是企业的生存之本.具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存.针对企业内部市场越来越小的生存环境,必须加大外部市场的开拓力度,采用多种方式扩大市场占有率,例如市场开拓.企业收购.兼并或联合开拓等形式.积极增加企业对外创收.抓紧研究并制定企业发展战略,加快多种经营发展步伐.在比较短的时间内完成市场的重新定位,资源的优化配置,调整产业结构.

建立现代企业制度,真正做到以市场为导向,主动面向市场,认真调查研究市场,积极开拓市场,打开新天地.企业光守是没有出路的,必须不断在市场的发展中壮大自己,把握市场的脉搏,建立与市场合拍的核心竞争能力,企业才能在市场变化中谋得自己的一席之位.

管理类书籍读后感2

管理,既是一门科学,也是一门艺术.

读了《管理学》这本书之后,我有了更深的体会.计划.组织.领导.协调与控制······管理的这些职能我们都知悉.但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致?这确实对领导者提出了很高的要求.一个在技术水平上无人能及的人,可能并不能出色地管理一家公司;一个在技术上不占有优势的人,可能会将一家公司管理得很出色.

《管理学》这本书中提到了很多的管理学派,虽然各个学派各执己见,但是又都有自己的道理.

继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后,泰勒提出了他的科学管理理论,他关注的问题是如何设计任务.工作与激励制度,并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力,将组织比作一台加满油的机器,管理者则视为这台机器的操作者.

20世纪30年代,管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点,出现了人际关系运动,强调工作中非正式社会关系的重要性,组织不仅带来利润,还起到了让人们交往和学习的作用.

20世纪50年代,一些理论家认为发现组织存在差异,并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务.

20世纪60年代,主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构,这时只出现了权变,认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率.再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观,战略评估.趋势分析.不确定性等.

由此可知,管理学家们为管理实践做出了很大的贡献.

可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论,与现实的世界有很大的出入,其实不然.管理中的领导者有很多的角色,具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色.如果你是一个擅长社交的人,与人沟通的能力很强,那么你就适合做一个概念性的领导者,此时你就充当着一个纽带的作用,将企业与外界联系起来,将企业内部不同岗位的员工联系起来,让沟通无处不在,让企业充满着活力.不是每一个人都适合做概念性的领导者.有人适合做决策性领导者,有人适合做执行性领导者.找准自己的定位才会事半功倍.

像诸葛亮那样事必躬亲的领导者,没有几个人能做得来,而且结果也可能让人不敢恭维.这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题.到底是集权好还是分权好?没有人能够给出一个确定的答案.这取决于公司的规模.公司的管理体制.公司领导者个人的性格特征.合理把握度才是管理成功的 关键.太过于集权,员工的发展空间很受限,这样容易导致优秀的人才流失;但是太过于分权,又会威胁到自身的领导地位,会面临很大的管理风险.这就体现了管理的艺术性.

除了领导者之外,公司的管理模式也会有很大的不同.不同的行业.同行业中不同企业.同企业中不同的地区,这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制,有的适合于直线制.有的适合于事业部制.有的适合于矩阵制.

作为领导者,不能简单地照搬别人的管理方式,借鉴的同时需要有自己独到的地方.作为零售业巨头的沃尔玛,其管理方式肯定是成功的,但是其管理方式不一定就适合于家乐福.在乔布斯的带领下,苹果公司取得了很大的成绩,但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业,其管理就不一定会成功.这就更加体现出管理的灵活性.这本书就充分说明了这样一点.

管理确实是一门很深的学问,它渗透在生活和工作的每一个角落,但又不是每个人都能很好地把握它.在借鉴这本书的理论知识的同时,我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来,让自己成为一个出色的管理者.同时,一个出色的领导者,必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识.如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识,起码要对这个领域有所了解.一个公司的CEO需要处理公司各方面的问题,如果掌握的知识有限,那么他所做出的决策也会很有限.当然,这个CEO自己不懂,他可以聘请别人帮他完成这项工作.但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才,能够处理这个问题;其次还要求这个人对公司是非常忠实的,能够足够的信任,能够充分的放手.所以,要想成为一名出色的领导者,需要不断地提升自己.

管理类书籍读后感3

在《罗宾斯管理学》一书中,罗宾斯提到:沟通是管理的浓缩.真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为.激励员工的功能,更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制,也为管理者的决策提供了所需要的信息.据悉,美国曾对500家企业中的_1名管理者进行调查,数据表明:大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺,而是管理者缺乏有效的沟通技能,无法将最好的想法和计划,通过沟通进行传达和实施.

书中还强调,沟通与管理的成效有直接的密切关系.管理者每天都离不开沟通,每件事情都离不开沟通,为了进行有效的沟通,掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课.有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%.第一个70%,是指企业管理者在日常的工作中,有70%的时间用在沟通上.开会.谈话.做报告是最常见的沟通形式,撰写报告实际上是一种书面沟通的方式,对外各种拜访.约见也都是沟通的表现形式,管理者大约有70%的时间花在此类沟通上.第二个70%,是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的.例如:企业中最常见的效率低下的问题,往往是有了问题后,大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的.

另外,执行力差.领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关.美国著名未来学家奈斯比特曾指出:〝未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上.〞管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓.有效沟通不但可以消除误会,增进了解,更能维系整个企业的融洽氛围.通过良好的沟通,一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息,达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础,确保工作质量,提高工作效率.

总之,有效沟通是管理者必备的一种高尚品质.它不仅是企业整体的凝聚剂,更是管理者实现管理基本职能的有效途径.

高效团队的建立并非一蹴而就,通过有效沟通,在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后,管理者还需从各方面加强团队的稳定性.专业性.高效性.

在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权,如何把握授权的.尺度是一门艺术,也是优秀企业管理需要掌握的重要技能.在中国的道家哲学中,对于一个国家或一个组织的管理提倡〝无为而治〞,这也是管理的最高境界,但是〝无为〞并非是什么也不做,而是要管理者尊重人性,在管理与约束人的行为上要收放自如,有所为而有所不为.在一个企业中,管理者的管理宽度是有限的.数据表明:一个管理者在最佳状态下,管理3—8名员工为最适宜,如果超出这个限度,管理的效率会随之下降.

在大部分中小型企业,往往存在两个最关键的弊端:

第一.管理者不愿意放权,事事亲力亲为.

第二.皇亲国戚处于企业的核心位置,导致管理断线. 面对这样的企业,管理者应当如何有效管理?授权到什么程度很重要,授权的节奏也很关键,对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去,但是手中线的粗与细,风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的.没有深厚的文化底蕴和管理实践,想要放好员工这支风筝实属不易,达到收放自如的无为而治更是难上加难.

风筝放得好坏取决于三个方面:

第一.空气及风力的大小.

第二.好的风筝和线.

第三.放飞的技术.

这与成功企业具备的三个要素一一对应,风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境,包括社会与人文环境,企业一般很难去改变它,只能去适应;风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工,而风筝的线就是指企业的战略定位.组织结构.绩效制度.管理流程等制度.这些就是所谓的企业管理的物质层.放风筝的技巧,就是一个企业的企业文化,也是企业管理的精神层面.