国际商务经典案例
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国际商务经典案例
【篇一:国际商务经典案例】
国际商务案例集第一部分开篇案例开篇案例(一)美的走向世界2000 年是美的集团取得辉煌成就的一年。在众多家电品牌降价和换
帅的风潮中,中国国内家电业走过了一个多事之秋,而美的以低调
务实的态度赢得了丰硕的成果。在持续两年超过60%的高速增长的
基础上, 2000 年美的集团又实现了同比近40%的高速增长,年销
售额达到105 亿元。其中,海外销售收入超过1.5 亿美元。创建于1968 年以5000 元起家的美的集团,迄今已发展成为一个拥有总资
产83 亿元,净资产 25 亿元,品牌价值63.8 亿元的大型现代化企业。随着自身实力的不断壮大,美的集团已不再满足于现有的海外
销售成绩,积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面
的深层次合作,推动其国际经营活动的高级化发展。1999 年11 月,美的集团与日本东芝公司签订了“面向21 世纪战略合作的协议”确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。,为此,美的集团在原
有国际化经营的基础上,加快了“走出去”的步伐。迄今为止,美的
的美国公司、欧洲公司已投入运营,日本、韩国和新加坡公司及办
事处也相继成立。为了有效贯彻其国际化发展战略,美的集团因地
制宜地对其海外分支机构进行职能定位,突出体现了全球战略思想
的需要。例如,在美的集团中,欧洲公司主要承担市场运作功能,
日本公司为生产提供技术研发平台,美国公司以资本运营和切入新
领域为工作重点。这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式,体现了全球经济一体化的经营理念,即贴近消费者,避免国际市场
营销活动中的盲目性,真正做到与消费者和经销商息息相通;而且
也突出了“走出去”对核心能力的转换,以及对不同国家竞争要素的
整合。这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等
都具有极其重要的意义。
在他到任后不久就发现,当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严
重的官僚主义和苛刻的税收,更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰
民问题。
在最近的一起汽车炸弹事件中,马克的一位朋友——俄罗斯一个主
要汽车经销商鲍利斯别列佐夫斯基得以死里逃生。受此影响,马克
将妻子和孩子留在了美国,外出时总是带着全副武装的保镖。马克
的这种担心是有充分理由的,1994 年俄罗斯总统叶利钦的报告,
1994 年俄国黑帮控制了全部据在商业和银行活动的70%一80%。
起初,黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高),但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥
有不同程度的股份。马克西明担心它所经营的汽车业务将要面临的
主要竞争对手是一群黑帮组织。因为,在莫斯科进口的汽车中有80%来自黑市或灰色市场,它的服务对象中也存在黑帮人员。在与这些
黑帮人员打交道时,他们往往“露出凶悍的面目,用枪支弹药相威胁”受黑帮的骚扰,三一公司的销售额比1993 年早期的高峰。期下降了50%,每年销售的汽车数量不到1000 与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。
文化及语言与非语言表达形式的差异性,是跨文化管理过程中,导
致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同,是tcl 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外,tcl 可能还会对来自外
国的员工过分关注其“第一印象”,并在广东与法国互通文化节的形
势下,假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也
就是说当tcl 体与法国公司的个体形成互动时,通常会对另一个人的
准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设,常
常也是导致跨文化沟通交流的障碍。4.执行方面的挑战。并购后的
新团队最重要的任务是降低成本,提高效益,实现目标。而法国不
像中国和美国,大股东和管理者有对企业的绝对决定权,同时,又
通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险,回
避不确定性。这样,并购后的tcl 业中具有亲属关系的非正式组织对
企业决策的执行会存在很大的抵制力量,阻碍执行效率的提高。而
且法国的高级管理者还认为,智力优势是他们做出绝大部分关键性
和和主要决策的保证,所有重要的决策由他们做出,并希望了解公
司发生的一切事,这显然也会阻碍总部决策的执行。5.激励方式选
择的矛盾。激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等
心理和文化因素联系在—起的。文化的不同,所处的人性假设阶段
不同,激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工,他们是典
型的“社会人”,十分注重生活的享受,若采取加薪、奖金等物质上
的激励方法,恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”,对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管
理者甚至是职业经理人,在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间,专心工作。鉴于并购后的tcl 必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设,以致才能在多种激励方式中区别对待。
1993 年,出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利
的条件。自此,同仁堂的发展步入了另一个春天。到目前为止,同
仁堂产品远销40 多个国家和地区,贸易额由1993 年的186 万美元增加到2000 年的1000 多万美元。从同仁堂的发展史中可以看到,
该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口,再由直
接出口走向对外投资的渐进方式展开的。在传统贸易体制下,同仁
堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。1993 年,自营出口权
的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了
条件。为了进一步拓展海外市场,同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。在经营方式上,同仁堂根据不同目标
市场的特点采取了不同的经营策略。在香港,她以坐堂医生咨询服
务和零售为主。马来西亚则以批发为主,以解决新产品进入当地市
场和向东南亚国家和地区辐射的问题。在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主,逐步扩大中成药的销售。在韩国、印度尼西亚、
泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。为了加强对营销渠道的
控制,同仁堂采取了以下措施:首先,以品牌作为无形资产投入,
在投资总额中占25%以上的股份,并且只负盈利,不负亏损;第二,经营服务人员均由同仁堂公司选派,以保证同仁堂的特色和服务水平;第三,只从事商务活动,不从事成药生产与制作,以保证同仁
堂的生产工艺和技术秘诀不外传,维护自己的核心竞争优势。
费尔和波曼趁机大做广告,耐克球鞋从此声名大振,不断发展壮大。耐克公司1994 年的销售额已达到38 亿美元,产品销往81 个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的
成长发展,靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上,耐克公司属
下只有一家规模很小的制鞋厂。97%以上的耐克球鞋的生产都采取
在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行,然后由耐克公司
收购,由耐克公司独家在发达国家销售。耐克赖以成长壮大的秘密
在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要是高档球鞋行业
的战略环节是产品设计和营销控制,而制造环节相对简单,创造价
值主要取决于新产品开发和营销组织管理。
耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召,以巨款
聘请著名体育名星,在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告,成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象,使耐克球鞋售价长
期保持在 100 多美元一双的高价位。1993 年,美国最出名的篮球明
星迈克尔乔丹(michaeljordan)穿着耐克球鞋,率领美国芝加哥公牛