北外18年管理学作业

第1页（共12页）管理学作业答题纸题目1 [50 分]工作为啥没有完成？下面是某部门主管和员工的对话：主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。

主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。

主管：那你干吗不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。

情景2：我的钱怎么少了？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。

员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？问题：第2页（共12页）（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？（2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？（出自第五单元）答：1 上述事件发生的原因是缺乏有效的沟通。

其实，只要主管能采用合适的有效沟通方法，是可以取得满意的结果的。

从事件已一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。

这正需要进行有效沟通。

一方面，主管出差在外，对财务部门所所举行会议的内容没有仔细研究；另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响极深向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。

一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或者保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。

从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反而被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏有效沟通，主管没有对员工开展有效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。

此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。

主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，第3页（共12页）帮助员工改进。

2 企业进行有效沟通的必要性。

只有持续的有效沟通，才能到达有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。

首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。

其次，持续不断的绩效沟通也是管理者与员工的共同需要。

企业在进行持续的绩效沟通时应注意以下几个方面：第一，抉择不同绩效管理阶段沟通的侧重点。

绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。

同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

第二，正确使用绩效沟通方法。

正式方法如下：1）定期的书面报名。

员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、年报，也可以采用电子邮件进行传送，但应注意保留必要的报告内容，避免繁琐，使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。

2）一对一正式会谈。

能提供面对面第4页（共12页）讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的，使主管和员工进行比较深人的探讨，可以讨论不易公开的观点。

员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。

但应注意明确的谈的目的和重点，重点放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法。

3）定期的会议沟通。

可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。

但应注意明确会议要点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议，合理控制会议时间，关注解决最重要的问题，营造良好的沟通氛围。

非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

无论是正式沟通还是非正式沟通，都遵循如下的沟通原则：1）沟通时要把重心放在“我们”上面。

“我们如何解决这问题？”“我们如何使它更容易一些？”。

2）要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。

3）不要仅仅看问题，更要看到成绩。

对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。

4）鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。

总之，采取的沟通方式要因人因事而异。

第5页（共12页）题目2 [50 分] 2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。

在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户类型划分。

它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。

原来的中型企业部整体解散，相关人员并入中小企业部，而2008 年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。

每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。

迈克尔• 戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。

客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。

”其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。

业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC 生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC 的关键环节，使精力和重点更加集中。

对此IT研究员赵亚洲分析，简单地说，哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。

他认为，生产外包除降低成本外，还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。

就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全第6页（共12页）球总裁保罗• 贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更多资源。

保罗• 贝尔介绍：“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配，但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。

”万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。

历来，组织结构的调整都是为了更好地实施战略。

问题：（1）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？（2）请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略的关系。

(出自第四单元)答：1.典型的组织结构类型包括直线型、直线职能型、事业部制、矩阵制、网络型组织结构等。

事业部制组织结构的优点：事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2.组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，必须相互匹配。

企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出调整，新的战略一旦形成。

组织结构就相第7页（共12页）应的调整和变革，以适应新战略实施的需要。

战略可以在两个层面上影响组织结构：第一是不同战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；第二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。

斯特德两天工作大事记斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。

斯特德担任此职务已有两年。

下面是他两天工作大事记。

第一天上午6 : 56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机，前往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。

与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，他分管年收人5 亿美元的开关事业部。

路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德认为以前的管理只是鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。

上午7 : 43 两人登上飞机，开始了80 分钟的飞行。

斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25 年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。

他谈到他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任，该拿他们怎么办。

斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。

上午9 : 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克。

在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。

如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。

“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。

上午9 : 56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行。

斯特德向项目经理表示问候，并与软件设计师和工程师们交谈。

匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品——计算机化的电子监控分析仪的情况。

斯特德问了几个关于产品获胜性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。

上午10 : 27 斯特德乘小客车去士麦拿开关事业部工厂。

在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。

斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。

他第8页（共12页）的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。

下午12 : 31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂的主会计员让下级篡改账目。

主会计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。

斯特德同意“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结”。

下午12 : 43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话，就交货的问题向他道歉。

斯特德称自己要花20 ％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。

下午12 : 57 克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。

下午2 : 27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。

问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。

下午3 ：44与士麦拿工厂的工人代表简短会面。

当话题转向组织工会时，斯特德督促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始。

”下午6 : 57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上，接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有足够的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议做准备。