储备干部晋升流程

储备干部晋升快速通道原文标题：中共储备干部探秘：多被委以招商与维稳重任在大陆党委换届浪潮中，越来越多的年轻官员，被补充进市县乡领导层。

他们中的许多人能如此快速晋升，得益于在2009年时，就已经进入了组织部门的一份大名单，即后备干部表。

大陆媒体指出，按照相关规划，中共每5年进行一次后备干部的集中补充调整，其中尤其是省部级后备干部的补充调整，将利用换届后各地党政班子相对稳定的时期。

上一波集中补充已在2009年完成，下一次将是在2014年。

在中共组织系统的工作中，后备干部队伍建设最初是以领导干部“四化”（革命化、年轻化、知识化和专业化）名义被写入1982年底修改的党章。

经近三十年演进，后备干部这一被作为“第三梯队”进行培养的群体，其发挥的功能，也已超越了最初设定。

在地方政府，特别是基层政权的运作过程中，时下不少后备干部被陆续派往经济发达地区从事招商引资工作。

一些地区还以文件方式，要求后备干部提拔之前，必须在信访维稳一线挂职。

在一些征地现场，也出现了后备干部的身影。

后备干部群体被镶嵌进地方这几大紧迫事务中，显示出大陆基层政权近三十年的着力点位移。

三级后备干部数量近五万干部储备制明确设立的信号是1983年中组部下发《关于建立省部级后备干部制度的意见》。

该文要求，当年7月之前要选定1000名省部级后备干部，这其中省委书记、省长和中央国家机关部长后备干部200名，省委副书记、常委和副省长以及中央国家机关副部长后备干部800名。

具体到省、市、自治区，每处出20名左右省部级后备干部，共600名；每个部委5名左右，共400名。

后备干部名单被要求保持常数，因提拔和调整而出现的缺额，必须及时补充。

名单由组织掌握，培养意图和使用方向都属保密范围。

省部级官员如此后备模式，便一直延续至今。

伴随着1990年代中共第三梯队建设的日益完善，省部级以下的后备干部培养管道，也被陆续打开。

目前大陆已形成一座形同锥状的后备干部分布图，覆盖了省部、地厅级、县处级三个层次，其中省部级后备干部1000名左右、地厅级6000名、县处级约40000名。

储备干部晋升管理制度范文第一章总则为加强对储备干部的培养和管理，提高干部队伍的素质和能力，制定本制度。

第二章储备干部的条件和选拔1. 储备干部应具备以下条件：（1）政治素质过硬，坚定拥护党的领导，全心全意为人民服务；（2）具有较高的业务能力和工作经验，有发展潜力；（3）品德高尚，无不良记录；（4）年龄在35周岁以下；（5）学历要求本科及以上。

2. 储备干部的选拔：（1）由上级党组织或人事部门根据工作需要，确定拟选拔的储备干部名单；（2）经过面试、考察等环节对储备干部进行综合评定，确定最终选拔名单；（3）公示拟选拔名单，听取意见，最终确定储备干部名单。

第三章储备干部的培训和锻炼1. 储备干部入选后，应接受系统的培训和锻炼，包括政治理论、业务知识、管理技能等方面的培训和学习；2. 储备干部应在现职岗位上有一定的锻炼和工作经验，熟悉工作内容和流程，增强工作能力和经验；3. 储备干部可通过轮岗、挂职、参加培训班等形式进行跨部门、跨单位的学习和锻炼；4. 储备干部应定期进行能力和素质评估，对不符合要求的及时进行调整和处理。

第四章储备干部的管理1. 储备干部应被纳入党组织管理，在思想上、工作上、生活上得到关心和支持；2. 储备干部可享受相应的培训费用和津贴，以保证其正常的学习和生活需求；3. 储备干部应建立个人档案，对其培训、学习、工作情况进行详细记录；4. 对于表现突出、有发展潜力的储备干部，应给予适当的激励和提拔，为其职业发展创造条件。

第五章储备干部的晋升管理1. 对于储备干部的晋升，应根据其工作能力、业绩、学习情况等综合考量；2. 储备干部应具备一定的工作经验和业绩，经过一定的时间和考察，方可申请晋升；3. 储备干部晋升应经过党组织或人事部门的审批和批准，严格按照程序和制度进行；4. 对于晋升后的储备干部，应定期进行考核和评估，及时发现问题并加以解决。

第六章附则1. 对于不符合储备干部条件的人员，应及时进行调整和处理；2. 储备干部的管理应逐步规范和制度化，保证公平公正；3. 对于不遵守制度、不符合工作要求的储备干部，应给予必要的处理和教育。

储备干部招聘要求、考核、晋升机制一、制定目的为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。

二、适用范围本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。

三、术语界定：储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。

四、工作权责：本制度由人力资源部制定、执行、修缮、解释。

五、基本内容1、储备干部招聘要求1)、大专（中专）以上学历，国际贸易、商务英语、市场营销或机械相关电子专业优先考虑，外贸储备要求英语CET-4级及以上,口语良好，生产储备人员可视情况而定。

2)、热爱工作，工作勤奋，仪表端正整洁，善于沟通，谈吐流利，思维清晰，分析、判断能力强，愿接受公司培训，与公司一起共同发展。

3).销售储备培训期分三个阶段（2-6个月为所有储备干部储备期），从产品学习期到业务跟单，再做业务。

4）、生产储备干部阶段适应公司企业文化、规章制度等，从了解产品学习期到产品认识的程度。

5)、能承受一定的工作压力；6)、有较强的上进心、学习能力强。

2、入职1、由部门所储备人员给于应聘储干所在岗位职能、目标后，放生产部门储备。

2、行政部(部门主管或生产主管)不定期找储备干部谈话了解其心态想法。

3、培训1）各部门，人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。

形成储干培训的人员《培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。

并按工号次序存放入职培训记录。

2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各部门交人事行政部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。

4、晋升和降职。

1）由储干晋升为拉长、班长或品质、技术人员以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附书面考评报告，经其直属部门主管、送人力资源总部复核并报总经理处核准。

储备干部晋升流程一、储备干部培养计划人员职责时间要求总经办确定拟培养人员、导师无编制书面培养计划、周期、验收标准、达确定培养人员后一标时间周内导师 / 直与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计培养计划拟定完成线主管划后3天内培养过程中定期回顾，评价后备人员成1次/季度长，帮助指导，及时修订培养计划。

参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资导师 / 直线主管通源的角度给出建议和意见知人力资源针对能力开发计划，帮助实施相关培训、按培养计划中的要轮岗要求。

求进行通知述职人员、评委作述职准备述职前 2周与导师 / 直线主管沟通确定培养计划，并导师 / 直线主管通拟培养干按计划实施知编写并提交述职报告到直接主管、副总、部述职前两天人力资源部处述职、答辩人力资源通知评议人员评议拟培养人员，给出建议和意见述职后二、后备干部述职内容：1、工作总结（业绩）；2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；6、现场提问答辩三、述职评议表：述职评价表评价因参考标准素1、部门职能建设：体系建立、制度流程优化、团业绩队建设等（45）2、业绩指标完成情况1、对竞聘岗位（职业、职位）的认知工作思 2、管辖部门现状的认识（问题的发现、下步工作路（ 40）计划措施）3、拟采取的解决措施的可行性、思路、整体工作计划个人成个人成长计划有针对性和可行性长（ 5）回答问题思路清晰，切入要点，重点突出，逻辑性强表达流畅程度现场表现（10）条理清晰程度准备充分性及内容详实程度自信程度、姿态得体大方总分建议通过□重新述职□不通过□权重打分1035510255222221001、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数） +（非直关评分之和× 20%÷参评人数）（+人力资源评分之和× 30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：（1）评价最终总分数＜ 60 分；（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；3、总经理具有一票否决权.。

模具储干培训晋升管理规范1. 概述规范模具部储干培训晋升机制，培养人才，特制定本规范。

2. 目的为进一步规范模具部储干培训晋升机制，培养合格后备人才，特制定本规范。

3. 术语4. 内容4.1培训方式4.1.1日薪制储干入职第一天起由用人部门制定培养计划将储干分配到不同的岗位实训3个月，由各部门组长负责带领及教授专业实操技能，且由用人单位课长不定期检查及实施理论知识培训，此阶段不占用部门编制；从第4个月起纳入用人部门编制。

4.1.2月薪制储干入职第一天起由用人部门制定培养计划，将储干分配到各加工生产单位实训6个月，由加工生产单位组长负责带领及教授模具加工技能，并由用人单位课长不定期检查及实施理论知识培训，此阶段不占用部门编制；从第7个月起纳入用人部门编制。

4.2职责4.2.1用人部门课长担任培训管理总负责人，其职责是: 按公司及部门要求，计划和组织培训；4.2.2用人部门组长担任培训管理导师，其职责是:按照岗位技能要求开展储干车间实训；4.2.3模具部总监: 对培训计划的落实、培训纪律、培训成果等实行监督审核；4.2.4储干: 积极参与培训，服从安排，遵照要求完成各项实训，获得岗位技能。

4.3入职培训:储干经录用后，在人力资源部安排下办理入职手续，并参加公司级入职培训，了解公司发展历史、前景、架构、规章制度、安全生产知识，体系标准、信息安全等，增强新员工对公司企业文化的归属认同感。

4.4岗前培训:学习部门规定，了解部门岗位职责以及规章制度；岗前培训包括但不限于部门介绍、内部规定、内部规定、工作性质、个人发展愿景、跨部门沟通方式等基础工作须知。

4.5培训计划执行4.5.1指定组长为导师: 用人部门课长指定部门组长为导师，负责各组学员的日常工作安排，考勤纪律的管理；导师对学员的日常表现进行评价和考核，定期向上级反馈培训效果，对实践考核结果负责。

4.5.2岗位技能实操及理论知识指导:用人部门培训管理总负责人根据岗位技能要求和储干的具体情况选择合适的岗位，指定培训导师根据培训目的对储干进行岗位技能实操培训以及理论知识指导；培训导师需组长(含)以上人员，且具各所培训岗位3年以上工作经验。

集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法一、目的：为建立和完善公司后备人才机制，稳步培养后备人才队伍，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。

二、人才培养原则：1、以德为先、德才兼备的原则。

2、公平、公正选拔及考核的原则。

3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。

4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。

5、坚持职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。

三、人才培养目标：根据社会发展和集团人力资本战略需求，坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。

稳步培养集团总监及以上综合管理人才，集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。

四、人才培养对象所具备的基础条件：1、具有国家承认的大专及以上学历；2、无不良社会记录，身体健康；3、通过集团的筛选面试。

五、招聘及实习期传、帮、带方式：人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生，统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习，所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。

同时，人资部定期监督检查储备人才的培养状况。

六、胜任力评估及考核方式：培养方向及晋升双通道1、生产综合管理类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→组长、班长助理→班长、生产经理助理→生产主任→生产经理、生产总监助理→总经理→生产技术总监2、销售类（综合型职业发展方向）生产职工→销售内勤、业务员→区域经理→大区经理→销售经理→销售总监→营销总监3、后勤综合管理类（综合型职业发展方向）生产职工→后勤部门职员→后勤部门主管→后勤部门经理→分公司总经理→集团副总4、生产技术类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→电工、机修工→初级电气工程师→中级电气工程师→高级电气工程师四、培养周期实习期：3个月，实习期为双向选择过程，通过实习，择优汰劣；车间见习，熟悉人、机、料、法、环任职期：1年期间全部定岗，在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。

储备干部的选拔流程与方法1选拔维度与标准公司对储备干部的选拔遵循能力与业绩并重的原则，主要从能力和业绩两个维度进行综合评估。

1.1能力维度1．1．1核心能力：高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、基层的核心能力素质模型。

核心能力包括战略思考、推动创新、网络意识、团队建设、沟通协作、流程卓越、心系客户、专业精进、自我管理。

1．1．2专业能力：参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准。

1.2业绩维度采用最近评估周期（一年或半年）的业绩考核结果，该等级结果不能为4或5。

2选拔途径2.1 公司现阶段的储备选拔分为内部选拔与外部招聘两类。

2.2 内部选拔又分为内部竞聘与人力盘点两种渠道，适用情况如下：3相关定义3.1人力盘点对人力资源状况进行全面、系统地摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、核心能力与专业能力状况,形成九宫格排序结果。

3.2 九宫格将能力和业绩各分为A、B、C三个等级，业绩的三个等级与能力的三个等级排列组合，这样将具有不同业绩与能力等级的员工分为九类，如下图：3.2.1能力ABC 等级“A ”指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左右可以达到上级职位的能力要求； “B ”指具有一定的发展潜能，经过培养一年左右可以达到上级职位的能力要求；“C ” 指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不能达到上级职位的能力要求。

3.2.2业绩ABC 等级“A ”指评估周期内业绩为“1”、“2”； “B ”指评估周期内业绩为“3”； “C ”指评估周期内业绩为“4”、“5”。

4 储备选拔的流程及说明B业绩能力4.1 储备干部规划各责任部门/地区应按照储备干部的培养周期自行制定计划，并提前进行干部储备，以保证各层级干部有足够的储备人员。

4.2内部选拔的流程及说明4.2.1 内部竞聘4.1.1.1 发布竞聘通知各责任部门应根据公司业务发展的实际情况及干部规划，适时地开展储备干部的选拔工作，拟定内部竞聘的通知并发布。

干部晋升任命流程(非常详细的流程梳理)应领导活动描述对提名人的个人信息、工作业绩、拟晋升岗位职责等进行评估和审核，判断是否符合晋升条件。

主要输入、输出信息输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：晋升提名报告，包括提名人个人信息、近两年业绩报告、拟晋升岗位职责等。

对提名人的个人信息、工作业绩、拟晋升岗位职责等进行评估和审核，判断是否符合晋升条件。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：晋升提名审核结果，包括确认提名人个人信息、近两年报告、拟晋升岗位职责等。

根据干部选拔标准，判断提名人是否符合晋升条件。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：晋升标准判断结果，确定是否满足晋升条件。

对提名人的晋升条件进行审查，判断是否符合公司的晋升标准。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：审查结果，确定是否符合公司的晋升标准。

对被提名人的胜任素质进行评估，确定是否适合担任晋升岗位。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：评估结果，确定被提名人是否适合担任晋升岗位。

对被提名人的任命进行评审与决策，确定是否任命。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：任命决策结果，确定是否任命被提名人。

对被任命人的信息系统权限进行调整。

输入：任命决策结果。

输出：被任命人的信息系统权限调整。

对被提名人晋升结果进行反馈，确定晋升后的工作职责和目标。

输入：被提名人的详细个人信息、近两年工作业绩报告、拟晋升岗位职责等。

输出：晋升结果反馈，确定晋升后的工作职责和目标。

结论、任命决策意见领导评估干部选拔，包括上级、下级和同级同事的评估。

干部管理部和业务体系干部部负责对比干部选拔标准和个人信息，以判断是否达到选拔标准。

如果被提名人未达到标准，有责任人需向被提名人反馈结果。

储备干部选拔管理制度（范文模版）第一篇：储备干部选拔管理制度（范文模版）储备干部选拔流程一、报名：报名须填写《储备管理干部报名表》，见附件1二、初选资格：①、参加笔试测评，优胜者入选②、部门投票推荐，优胜者入选③、部门经理提名三、面试由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题，储备干部必备能力（见附件2）。

要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。

面试考官：总经理、各部门经理四、公示公布面试结果，在储备干部公示栏进行公示。

对公示期间收到的异议或投诉，由人力资源部调查事实进行确认和妥善处理，确有不适合的，取消储备资格。

说明：当公司管理岗位有空缺时，由人力资源部从管理干部储备库中向公司领导进行人员推荐。

储备干部凡有下列情形之一的，应调整出储备干部名单：(一)思想道德品质等方面出现问题；(二)工作实绩不突出，发展潜力不大；(三)工作失职，造成较大损失或不良影响；(四)群众意见较大、威信不高；(五)由于健康原因，不能担负繁重工作任务；(六)因其他原因，不适宜作为后备干部。

第二篇：储备干部选拔的通知关于储备干部及继任人才选拔的通知为加强公司人才队伍管理，保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性，满足公司和员工个人的发展需要，提高公司的核心竞争力，制定本办法。

一、适用范围：适用于公司全体职工。

二、储备干部必备的资格：1．国家统招专科以上学历；2．为人勤奋、认真务实、积极进取、德才兼备者；3．相关的工作经验和资历；4．入职一年以上者；5．具有较好的适应力及潜力。

三、人才储备方向及人数：各科室储备主管1名，各车间储备主任1名，班长2名。

四、选拔方式：储备干部的选拔主要通过内部推荐选拔，对入职公司满一年以上者，在工作中积极主动，工作中有一定的创新思维，业务技能突出，具备发展潜力，由各部门主管评定推荐提报至管理部，管理部会同公司副总组成面试考评小组，结合日常工作表现评定和绩效考核，经过严格甄选，考评通过后，报总经理审批，确定为储备干部。