金矿读后感 _金矿读书心得五篇《金矿:精益管理利润挖掘 ( 白金版 )》内容简介：“听过精益”与“理解精益”是两个不同的门槛，“现场执行精益”又是另一个更高的台阶。
《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈。
下面是小编整理的几篇读后感，供大家参阅《金矿 2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。
所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。
本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。
企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。
企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA(计划 -执行 -检查 - 处理 )的科学方法学习与检讨，务求持续改善。
作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。
首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿 II 》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。
正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。
只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。
只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。
文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。
沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。
而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。
当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。
这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。
的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。
丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。
所以我们一定要多倾听产线员工的意见。
并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。
当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。
这时他们才真正参与进来。
这也是 TPS(丰田生产方式 ) 的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。
最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
《金矿 2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。
此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。
其一直也在告诉读者“TPS”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。
从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。
并且必须认为 TPS 是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。
这一点也加深了，我对项目本身的理解。
当初，进 TPOS 项目组是因为看了金矿 2，受里面的一个句话所影响( 精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润 ) ，这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。
精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。
而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。
并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。
同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。
才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。
进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。
数据要保持真实可靠，要来源于实际。
精益项目就是要实在的去解决问题。
改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。
相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。
要两者结合的去看待问题。
在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。
)《金矿》这本书，真的是一本好书。
它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。
我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。
书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。
读完后好像自己也亲身参与了这场改革。
什么是精益管理 ?精益管理源于精益生产。
说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，提高利润。
回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行 5S 和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费，提高利润吗 ?和书中所说的真的是不谋而合。
这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费 ;多余的库存的浪费 ;过度加工的浪费;多余搬运的浪费;等候的浪费 ;多余的运动的浪费;提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
而这本书就是教我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。
例如，书中第 3 章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。
它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。
通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。
如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩 ;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。
如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。
当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。
因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。
第 4 章的“标准化操作”和我们公司做 ISO 标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。
还有第 7 章所说的“看板系统”和我们公司的 KPI 看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。
就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。
提高工作效率，减少遗漏出错。
最后第 10 章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善，来达到零缺陷。
我公司不是也正向着这个方向迈进吗 ?现在中烟摩迪个个员工都是改善高手，善于发现问题，也善于解决问题。
每个月的合理化建议和一点课数量都据高不下，证明了大家的改善热情异常高涨。
还有我们的 5S，基本能达到 90 分的 5S 标准了。
加强现场管理，持续改善是核心。
现场管理是制造型企业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下在现场。
只有现场管理好了，企业才有基本竞争力，“基本竞争力”+核“心竞争力”才是企业的合争力，要有合争力的企才能在激烈的市争中求生存和展。
所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我的目前、前、前⋯⋯《金》述了一个的故事：一家具技和市双重的企，因种种原因陷入困境，破。
危之，企来一位丰富的精益家。
家来到，了，并建企尽快建立精益生运作系。
通消除浪、持改善，企的生效率和品量得到了大幅度提高，存很快流金，企危安⋯⋯作者弗雷迪·伯和克·伯两父子无意于叙事取，而是把重点放在了“用小形式述管理思想”，充分展示了“ 近客、善待工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。
在《金》第 2 章，伯父子就曾“生浪”展开。
父：“浪可分 7 种型：量生，也就是，没有需求，你就开始生 ;不必要的等待，是由于工作程序没有效率 ;不必要的搬运，意味着工作流程不直接，不 ;不必要的操作，有些工作可以合并 ;不必要的存;不必要的走，工人的某些作根本不能品造任何价，例如找零件、找工具、找文件等 ;量缺陷，会致返工和更多的浪。
”想要有效率，一个很好的技巧就是将价最大化，也就是要你的客感到你的品确得，因此，父建“ 咨来帮助你系性地减少浪”。
正如我在小后半部分看到，生程中的种种浪，父子采取了一系列策。
例如，了控制成本、杜浪，企推行了准生体制管理手段。
意味着生要以客向、以需求王。
“只有使无效 ( 浪 ) 0，而使工作的比例接近100% ，才是真正的提高效率。
