无为而治与黑箱管理(一)

1.去除管理——管理的最高境界企业经营者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。

特别是总裁的事无巨细、事必躬亲，把自己等同于部门经理或销售人员，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终把企业的前途葬送在自己手中。

那么，企业管理到底应如何运作呢？清华紫光集团总裁张本正主张‚管理的最高境界就是去除管理‛。

去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。

具体说来，企业至少应做到以下几点，才可望达到‚去除管理‛的境界：一是树立具有凝聚力的企业文化。

这是人本管理的基础工程。

优秀的企业文化为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。

用优秀的企业文化统一员工意志，比再严厉的管理制度都要管用百倍。

二是确立具有亲和力的层级关系。

企业上下级关系应当体现平等、团结、友爱、活泼的原则，主要管理者应当统揽而不包揽、敢断而不武断、放手而不撒手、大度而不失度，其他各级各类管理者和普通员工也都要有各自明确的职责分工，相互之间进行协调、配合、沟通，立足自己的岗位把工作创造性地做好。

这种具有亲和力的层级关系起着维系人心、增进团结、实现目标的粘合作用。

三是建立具有活力的成长环境。

企业要为每个员工（包括各类各级管理者）架构施展才华的舞台，提供创造价值的机会。

使人人都能与企业共同成长。

这类激励举措包括加薪、晋级、配送股权期权，当然还包括送员工培训深造等精神激励办法。

在这种充满活力的工作环境中，员工的思想和行为与企业目标自觉等高，员工为企业创造价值，企业也同时为员工创造价值，实现‚双赢‛。

‚去除管理‛所应达到的效果是使企业的生产经营活动形成一个‚流‛，生产经营诸要素在时间和空间上得到最优组合，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量。

“无为而治”在现代管理中的意义作者：渠远庆来源：《人民论坛·学术前沿》2009年第09期[摘要]无为而治是管理者积极追求效率无穷大的过程和终极目标。

要实现无为而治，管理者必须树立“无为”的态度，积极地探索管理的规律，用符合规律的“无为”的方法进行管理，按照“无为而治”的要求，不断加强自身修养，提升素质。

[关键词]无为而治现代管理效率“无为而治”是对管理效率的追求“为学日益，为道日损。

损之又损，以至于无为，无为而无不为。

取天下常以无事。

及其有事，不足以取天下。

”因此，管理者要探索管理的规律和加强自身修养，尊重规律，逐步减少不合规律的作为、消耗和浪费，增加产出，提高效率，管理的输入达到了无穷小的“无为”，管理的输出达到了无穷大的“无不为”，管理效率无疑是无穷大，这样就实现了无为而治。

对效率的追求，不仅管理者遵“道”而为损之又损，决策层和终点操作层之间的“距离”及管理人员的数量也要损之又损。

要提高效率，一是必须提高技术，二是消除因信息不对称而产生的道德风险。

“无为而治”是一种人生态度“无为而治”是管理者对待功名利禄的一种态度。

“生而弗有，为而弗恃，功成而不居。

”给员工充分发展的自由空间，不要把自己的意志强加给员工，帮助员工实现目标而不占有他们的劳动成果。

组织有了业绩要归功于群众，更不要居功自傲。

“不自见，故明”，“不自伐，故有功”，“夫唯弗居，是以不去”。

就是说要相信组织，相信群众，有功于组织会得到相应的功名，有利于群众，群众会推举你，有能力会得到相应的职位，有贡献会得到相应的回报，有功不居功，功名会有合理的归属。

管理者报酬合理与否主要取决于管理者的态度，因为在分配过程中他们起决定作用。

管理者如果不顾国情地追求高薪，会加剧矛盾，挫伤被管理者的积极性，不利于和谐稳定。

“故知足不辱，知止不殆，可以长久。

”“无为而治”是管理者面对群众的一种姿态。

管理者面对群众要谦虚，不要摆官架子、盛气凌人、刚愎自用，管理者越是这样，群众越是敷衍他。

管理有道无为而治无为而治是老庄哲学治国方略的核心思想。

“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”，一直是千百年来，许多人孜孜以求的至高管理境界。

无为而治管理哲学的特征，一是领导者将个人魅力消解在组织的光彩之中，使组织靠整体的活力来呈现出勃勃生机，而不是仅仅依赖某个人的热情和智慧；二是领导者将个人作用隐藏在组织机构背后，使组织能够依靠自身运作机制从容运转；三是组织具有自我成长的内在动力，并且在成就组织使命的同时，也成就组织的每个个体。

结合现代管理理论的研究，我们发现“无为而治”的管理哲学，与当代优秀管理思想和实践不谋而合，都闪烁着“以人为本”、“大道至简”、“战略第一”等真知灼见。

一、领导者修养有什么样的领导者，就有什么样的追随者；惟有无私，才堪无为。

领导者是组织的指引者，是组织使命的总体设计者和推动者。

要顺利实现组织的任务，领导者必须具有实质性的影响力。

在充分利用职务、地位、权限等外源性影响力的同时，更要注重培养品德、个性、才识等内源性影响力，发挥其巨大持久的感召性吸引力。

因此，优秀的领导者不能只会用权势压人、以权谋制人，更要懂得用人格的光辉赢得真心的追随；成熟的领导者也不能只关注自我的成长，更要善于升华组织的文化，明确组织的理想，点燃组织的激情。

要实现“无为而治”，领导者必须“有为”于三个方面，以增强其对组织文化的影响力：第一，“圣人处无为之事，行不言之教”。

领导者必须坚持“身教重于言教”的思想，为部属树立行动上的榜样。

不仅坐而论道，更要起而实行。

如果说一套、做一套，言行不一，就会毁灭性地打击领导者威信，促使部属离心离德，乃至公然蔑视和对抗其权威。

第二，“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为”。

人格的修养是世界上最伟大的事业，领导者尤其如此。

个人修养“如切如磋，如琢如磨”，目的不仅是增长学识，更是要去除私欲。

去除私欲不是“无欲”，而是“圣人常无心，以百姓之心为心”，把民众的意志当作自己的意志，“权为民所用，利为民所谋，情为民所系”。

“无为”哲学智慧与现代企业管理主讲：中国人民大学教授郭荣晋老子被评为21世纪最有智慧的哲学家。

尤其是他的“无为而治”，被许多人所推崇，运用在教育、国家管理等各个方面。

今天主要是从现代企业管理的维度来谈，老子的“无为”哲学智慧如何运用到现代企业管理之中。

一、无为而治的意义有三层：第一、最根本的问题不是“为”后者“不为”，而是，管理者在管理中，“有所为”和“有所不为”的问题。

第二、“无为而治”是一个创新的命题。

因为在老子之前有很多管理模式，如兵家推崇“智慧管理”，法家主张“法治”,儒家崇尚“仁爱，德治”，概而言之，都叫做“有为而治”。

老子认为，按顺其自然的哲学之道去管理叫做“无为而治”。

第三、“无为而治”不仅是一种管理手段，更加是一种管理境界。

管理有刚性和柔性之分。

刚性管理代表兵家和法家；儒家则是柔性管理的代表，这些都是有为而治。

只有达到一定境界的管理才可以做到顺其自然，“无为而治”。

二、从五个方面来阐述“无为”哲学智慧与现代企业管理的关系：第一、现代企业管理应该以“百姓的需求”为管理的出发点。

“百姓的需求”实际就是消费者的需求，或者说是客户的需求。

百姓有各种各样的需求，顺其自然有所为，顺，则成功；逆其自然有所不为，逆，则失败！其一，现代企业家经营的不仅仅是产品，而是人心！得人心者得天下，失人心者是天下！因此，在现代企业管理中，得人心者得市场！因此，在现代企业管理中，无为哲学推崇“人性化管理”。

人，生而具有各种需求。

马斯洛把人的需求分为五大部分：最基层是生理需求、其次是安全需求、爱、尊重和价值。

那么，根据人的五大需求。

人性化管理也要求管理者“顺民之所欲”、“除民之所恶”去管理，从而制定一系列的奖励项目。

每个管理者都应该看到，百姓有两样东西是比“金钱和性”更加需求，那就是“认可和赞美”。

（自我反省：我作为市场人员，在推广自己的产品的时候，应该看到什么才是客户的“欲”，即需求，离开客户的需求去谈产品的好处、特点和优势是无稽之谈。

无为而治理念对现代企业管理的价值“无为而治”是中国古代哲学思想中的一个概念，是指通过不过度干预和控制的方式，让事情自然发展。

这一理念虽然在古代思想中很早出现，但是其在现代管理中的价值被逐渐认识和重视。

本文将探讨“无为而治”理念对现代企业管理的价值。

一、鼓励员工发挥创造力“无为而治”理念重在发挥自然力量，而在企业管理中，则是发挥员工的自主权和创造力。

企业管理者要尽可能地为员工搭建自由发挥的舞台，鼓励他们尝试新的创意和理念，同时降低了企业管理层的掌控力度，让企业能够更好地适应市场的变化。

二、降低管理成本“无为而治”理念的核心是尽可能让事情顺其自然地发展，尽管这样的方式需要更多的时间和耐心，但是却可以降低管理成本和时间成本。

在企业管理中，通过减少管理成本的同时，提高管理效益和质量，可以更好地实现企业的价值。

三、加强企业自律“无为而治”不代表不管事情，而是在无为中有为。

企业管理者要加强企业的自律和约束，让企业更好地应对市场的需求和压力，同时也要在无为中发挥管理者的作用，在关键时刻提供明智的指导和决策。

四、发挥企业的内在动力“无为而治”理念的本质是发挥自然力量，这对企业管理中的提高行业核心竞争力和减少外部环境影响有着重要的作用。

企业应该更多地发挥自身内在的动力，而非过度地依赖外部环境影响，这将有助于企业更好地把握市场变化、推动自身变革。

五、塑造企业文化“无为而治”理念中侧重于潜移默化地发挥自然规律，而在企业管理中，则是通过建立良好的企业文化来达到类似的目的。

企业文化可以在影响员工工作态度、价值观、行为模式的同时，也能够对管理思想、企业战略产生重要影响，让企业在长期的经营中更有韧性。

六、增强企业可持续发展“无为而治”思想强调顺其自然的原则，尊重历程的发展，并寻求答案来改善当前的状态。

企业强调可持续发展，便更有机会在长期的经济周期中扩大业务。

企业用“无为而治”理念来分析企业形势，找到内外因素，决定何时应该采取最合适的策略。

论述黑箱方法在实际管理工作中的意义
黑箱方法是一种基于模型的数据分析方法，它通过对输入和输出之间的关系进行建模，从而预测未知的输出。

在实际的管理工作中，黑箱方法有着广泛的应用。

首先，黑箱方法能够帮助管理者更好地理解数据。

在海量数据面前，人工分析数据往往会因为数据量庞大和复杂性高而变得极其困难和耗时。

因此，黑箱方法往往可以通过对数据进行自动化分析和挖掘，从而发掘出数据中隐藏的规律和趋势。

其次，黑箱方法可以帮助管理者更好地做出预测。

在实际管理过程中，往往需要对未来进行预测，如销售额、利润等。

黑箱方法可以通过建立预测模型，从而给出预测结果。

这样，管理者可以根据预测结果做出相应的决策，以达成更好的管理目标。

最后，黑箱方法可以帮助管理者优化决策。

在实际管理工作中，可能需要决策的问题具有复杂性和多样性，因此需要通过多种方法进行决策。

黑箱方法可以通过对数据进行建模和预测，从而为决策提供更多的参考依据和优化方案。

这样，管理者可以根据数据和预测结果进行决策，以达成更好的管理效果。

综上所述，黑箱方法在实际管理工作中有着重要的意义。

它可以通过对数据进行自动化分析和挖掘，从而发掘出数据中隐藏的规律和趋势；可以通过建立预测模型，从而给出预测结果；可以为决策提供更多的参考依据和优化方案。

因此，黑箱方法是管理者在实际管理中不可或缺的重要工具之一。

打开黑箱，解开领导管理被动的困局（摘要：信息不对称是这个世界的事实，每个事物的存在都是有效构建自己的内环境，这就构成信息不对称。

领导者与员工之间，企业之间，企业与市场之间的信息都不是对称的，从而引起管理者的被动，这就需要沟通，打破信息不对称，打开信息传递和沟通心理黑箱，方可解开管理被动的困局，实现有序、主动管理。

）作为企业管理者，我们不得不面对一个客观存在的现实：地位越高，权限越大，越是会造成被动，因为信息缺失造成的被动。

由于我们精力有限，管理层级化导致了管理真空的产生，这也就是我们常说的“高处不胜寒”。

管理者要能做到位子越高，掌握的信息越全面，我们工作的主要精力是花费在核实信息、分析研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。

绝大多数情况下，被动现象产生的机理是由于信息不对称造成的。

信息不对称理论是由美国经济学家约瑟夫•斯蒂格利茨，乔治•阿克尔洛夫和迈克尔•斯彭斯在1970年提出的，是指在市场经济条件下，市场的买卖主体不可能完全占有对方的信息，这种信息不对称必定导致信息拥有方为谋取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害。

这三位经济学家因对这一理论的杰出贡献而荣获2001年度经济学诺贝尔奖。

为减少信息不对称带来的决策失误，无论厂商还是消费者都要通过各种途径找到更好的传递信息和搜索信息的途径。

首先，厂商可以提供保修承诺或以广告来向消费者传递优质产品的信号；其次，可以建立独立的质量监督，认证机构，帮助消费者识别劣质产品；此外，还有合同解决办法(即在合同中对交易双方进行行为约束)和信誉解决办法(即允许提供优质产品的厂商获得超额利润——“信誉租金”，从而形成一种有效的激励机制。

厂商一旦在信誉上出问题，必定损失利益。

这就使信誉成为一种真实的信号)。

孙子兵法上说，“先为不可胜”。

信息不对称要求组织本身巨大的信息能力，最重要的则是应对各种市场情况的管理架构，使这个架构能够消化并利用信息不对称带来的优点与缺点，这就需要精确打造组织的核心竞争力——执行力、决策力、组织(全球品牌网)力、保密能力以及向心力。

抛弃“无为而治”的知识管理思想案例：“烂尾”的知识管理一再听取意见，一再地改进，仍然无法挽回知识管理平台“烂尾”的命运。

当员工的热情渐渐消退，平台中真正有价值的知识所剩无几。

知识管理缘何遭遇如此尴尬？身为一家通讯民营企业——捷通公司信息部的一把手，吴毅又遇到了大麻烦。

本来，由于企业管理层对研发力量的大力投入，近几年捷通不断推陈出新，在电子通讯市场上占领了相当的份额。

尽管算不上历史悠久，但捷通以颇具优势的竞争力在业界小有名气。

和所有从事高科技行业的企业一样，捷通也面临着员工离职频繁、流动性大的现实。

常常是一个员工跳槽就带走了他掌握的全部客户资料，当然，还包括他脑袋里的知识资产。

为了保证这些研发成果和核心知识资产的保密性，捷通花了很大力气来确保信息安全：文件加密、屏蔽电脑接口、设置屏幕和网络监控，还有一系列的管理制度。

日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企业文化，力保所有项目都能不涉及泄露信息安全之嫌。

很快矛盾就来了。

由于扩大规模的需要，公司新进了大批新员工，培训是个巨大的工作量。

老总钱一奇意识到，不能因为信息安全而忽视了知识共享。

对于知识密集型的高科技企业来说，将知识快速重用和共享才能不断提升企业的生产力。

在信息安全的大方针下开展知识交流和共享，就是钱总对吴毅下达的新任务，要他务必在月底之前拿出有效方案，三个月之内改善目前的状况。

幸好，吴毅对知识管理早已涉猎一二。

初步规划后，他就紧锣密鼓地部署起来。

首先，通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识。

其次，在每个业务部门选择一两名业务骨干，给所发布的知识设定安全级别和读者权限，同时对内容质量审核把关。

然后，在公司内部的OA系统上搭建知识管理平台，所有员工都能在此获取所需知识和发布人信息。

这一切都通过积分的激励措施和发布流程的管理制度予以规范化。

平台刚启动的那个月，访问量迅速上升，最多时曾达到60%的员工日访问量。