《领导角色认知与素质模型》

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。

华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。

实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。

让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。

其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。

中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。

领导者8大素质模型引言领导者的素质对于组织的成功起着至关重要的作用。

有效的领导者具备一系列的素质，使他们能够在不同的环境中取得卓越的业绩。

本文将介绍领导者的8大素质模型，帮助我们了解何为优秀的领导者。

1. 愿景与目标设定能力优秀的领导者具有明确的愿景和目标，并能够将其清晰地传达给团队成员。

他们懂得如何制定可行的目标，并能够为团队提供明确的方向，激励成员朝着共同的目标努力。

2. 沟通与表达能力有效的沟通是领导者不可或缺的素质之一。

优秀的领导者能够清晰地表达自己的想法和观点，并倾听团队成员的意见和建议。

他们善于借助各种沟通工具，与团队保持良好的沟通，确保信息传递的准确性与及时性。

3. 坚韧与决心领导者需要具备坚韧的品质，在面对困难和挑战时保持决心和毅力。

他们能够勇敢地面对逆境，并通过坚持不懈的努力克服困难，达成目标。

4. 授权与激励能力优秀的领导者懂得授权给团队成员，并激励他们发挥自己的潜力。

他们相信团队成员的能力，并给予他们足够的自主权和决策权，以提升整个团队的效能和创造力。

5. 团队合作与协调能力领导者应具备良好的团队合作和协调能力。

他们能够有效地组织团队成员，优化资源配置，协调各方利益，促进团队协作，实现共同目标。

6. 创新与变革能力优秀的领导者具备创新思维和变革能力。

他们能够鼓励团队成员提出新颖的想法，并能够勇于尝试新的方法和策略。

他们能够适应变化，并引领团队顺利应对各种挑战与变革。

7. 道德与责任感领导者应具备高度的道德和责任感。

他们作为榜样，应以正直、诚信和公正的行为影响团队成员。

他们愿意承担责任，为团队的行为和结果负责。

8. 研究与成长能力优秀的领导者具备持续研究和成长的意识。

他们不断更新自己的知识和技能，不断反思和改进自己的领导方式。

他们愿意接受反馈，并从中汲取教训，以进一步提升自己的领导能力。

结论以上介绍了领导者的8大素质模型，每个素质都对于领导者的成功起着重要的作用。

优秀的领导者应该努力培养和发展这些素质，以提升自己的领导能力，并带领团队取得卓越成果。

领导团队能力素质模型(定稿)领导团队能力素质模型1.引言领导团队能力素质模型旨在确定和评估领导团队所需的核心能力和素质。

这一模型可帮助组织在选择、培养和评估领导团队成员时作出明智的决策。

2.模型概述领导团队能力素质模型包括以下关键要素：2.1.领导能力- 强大的领导力和影响力，能够激发和激励团队成员追求共同目标；- 出色的决策能力和解决问题的能力，能够处理复杂的挑战和不确定性；- 卓越的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行合作。

2.2.团队建设- 熟练的团队建设能力，能够组建高效的团队并培养团队协作精神；- 充分的人际关系技巧，能够处理团队内部的冲突和建立良好的合作关系；- 有效的时间管理和资源分配能力，能够合理安排团队任务和优化工作流程。

2.3.战略规划- 深入的战略思维和规划能力，能够制定长期目标和明确的发展方向；- 敏锐的市场洞察力和战略分析能力，能够准确把握市场趋势和竞争环境；- 灵活的变革管理能力，能够适应和引领组织变革。

2.4.效能评估- 完善的绩效管理和评估机制，能够准确评估团队成员的工作表现；- 持续的反馈和发展支持，能够帮助团队成员提升能力和发展潜力；- 具备创新和研究的心态，能够不断追求个人和团队的进步和成长。

3.应用案例领导团队能力素质模型可以应用于以下场景：- 选择领导团队成员：根据模型确定的核心能力和素质，组织可以更准确地评估候选人的适配度和潜力，从而作出更明智的招聘决策。

- 培养领导团队成员：根据模型中的要素，组织可以进行针对性的培训和发展计划，帮助领导团队成员提升核心能力和素质，从而增强整个团队的绩效。

- 评估领导团队绩效：根据模型中的能力要素，组织可以建立绩效评估和反馈机制，定期评估团队成员的绩效表现，并提供有针对性的发展支持和激励措施。

4.总结领导团队能力素质模型是一个有助于评估和发展领导团队的工具。

通过明确定义核心能力和素质，组织可以更加有效地选择、培养和评估团队成员，从而提升团队绩效和组织的竞争力。

领导者素质模型领导政绩的高低,撇开客观因素,从主观条件来说,主要取决于领导者的素质和作风,以及领导班子的团结协作程度.现代领导者只有具备一定的基本素质,才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础.一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始,就一直是一个热门话题.诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者.这些探索的结果逐渐趋同.现在,人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面.可见,领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成,实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系.这里,我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商,这三个方面共同构成领导素质模型,也就是３Ｑ模型.３Ｑ模型是一个多侧面,多层次的整体结构.智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存,相互渗透,相互制约,相互促进.其结构是一个完整、协调的领导素质统一体.３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商ＩＱ.领导素质以普通素质为基础.首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架,这里着重强调的是智商.智商是典型的、基础的素质,为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础.平台性素质——情商ＥＱ.领导素质具有普通素质的一般特点,在具备良好的智商的基础上,还有一些更独到的具体特点.这些特点集中表现为良好的情商.领导者或领导人才必须具备良好的情商,这是领导者实施有效领导的一个平台性素质,为领导者的领导工作提供精神的平台,在整个素质体系中充当基础的基础.核心性素质——政商ＬＱ.这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容,是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,政商是领导者素质的核心.二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商ＩＱ的概念当时叫智力比率,后被美国着名心理学家推孟改善和采用,成为现在所通用的智商概念.智商是智力商数的简称,智力通常叫智慧,也叫智能.是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力.智力包括多个方面,如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等.智力的高低通常用智力商数来表示,用以标示智力发展水平.智商表示了人的智力水平高低,或者通俗说就是说明了人的聪明程度.智商越高,表示越聪明.由于在人的成功中,智力因素起着很大的作用,因而智商高的人容易成功就成为顺理成章的结论.于是,在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小,决定了人的社会地位高低.一句话,智商决定了人的命运,这就是智商决定论.这一论调,在社会上一直有着广泛的市场.然而随着研究的进一步深入,这种智商决定论受到人们越来越多的怀疑.人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用.但不可否认,从领导素质的角度来说,才智或智力也是一种工具性的领导素质.因为,领导者每天都要处理所面临的大量事务,其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题,没有良好的智慧素质就无法予以较好的处理,只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题.这即是说,领导者必须具备优良的智慧素质,才能真正胜任领导工作,才能适应富有挑战性和最有压力的现代领导工作.领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺术.三、情商是领导应具备的平台性素质１９９５年,美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”ＥＱ的概念,认为“情商”是个体的重要生存能力,是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素.戈尔曼甚至认为,在人的成功要素中,智力因素是重要的,但更为重要的是情感因素,“情商”大致可以概括为五方面内容：情绪控制力；自我认识能力,即对自己的感知力；自我激励、自我发展的能力；认知他人的能力；人际交往的能力.情商作为个人感受、理解、接纳和协调自我情绪、协调与他人关系的综合能力,具有联结和提高生活所有方面的潜力.情绪智商高的人善于处理自己的不良情绪并善于与人相处,能主动、积极地安慰处于情绪困扰的他人.情商高的人也更容易应付各种困境等.对领导者而言,ＩＱ可以帮助他们掌握所需的技术和工具,处理工作的各个方面.然而,领导者成功的一个重大的决定性因素是情商ＥＱ,即领导者怎样处理自己和他人的人际关系.与单纯的认知能力或技术能力相比,ＥＱ是决定领导者是否成功的一种很重要的平台性因素和决定性因素；而且可喜的是,这些不是天生的,而是可以通过学习获得的.因此任何人都有提高领导技能的潜力.领导者ＥＱ有４个主要组成部分：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理.每一组成部分又由一些子部分组成.1．自我意识情感自我意识：具有高度情感自我意识的领导者拥有协调的内心情感,并且知道他们的情感如何影响自己的工作业绩.他们能意识到自己的指导价值,而且坦诚可信,能够以开放的心态谈论他们的感情,对自己的指导性愿景深信不疑.精确的自我评估：领导者需要了解自己的强项与局限.他们有幽默感,并且欢迎别我提出建设性的反馈意见.自信：当他们能精确评估自己的能力时,领导者便能发挥他们的强项.这使他们经常在一个群体中脱颖而出.2．自我管理自我控制.具有自我情感控制的领导者能管理好自己受干扰的情感,或以一种有用的方式去引导它们.例如,当领导者处于危机或高压的状态时,他们能够保持镇定和清醒的头脑.透明性.具有透明性的领导者为了自身的价值活着.他们以开放和坦诚的方式和别人交流自己的感受、信仰和行为.他们时刻准备承认自己的错误或失误,对抗没有职业道德的行为.适应性.这些领导能够迎合来自各方面的需求,或者说能够“逆来顺受”.关注成就.具有这方面能力的领导者有很高的个人标准,这使他不断地寻找方法提高自己和他们的追随者的能力.他们不断地学习和教授更好的方法,尽最大可能把事情做得更好.主动性.有这方面素质的人做事不用别人说.当他们看到机会时,便会加强控制并摒弃繁文缛节.乐观.乐观的领导者所具有的特点是：他们看到的是“半满”的水杯,而不是“半空”的水杯.他们的乐观性是与生俱来的,而且他们会积极地看待别人,发现他们最好的一面.3．社会意识移情作用.具有移情作用的领导者能够感知个人或团队的各种情感信号.他们能够和多种文化背景的人和谐相处,并让人们知道,他是理解他们的.组织意识.具有高度社会意识的领导者能够读懂组织的政治氛围,发现关键的社会网络并了解主要的权力关系.服务.具有这种能力的人有一种服务心态,并能监控客户的满意程度,确保客户得到他们所需要的东西.4．关系管理激励.能够用愿景激励人的领导者通常会“说到做到”,他们会在日复一日的工作之外提供一种共同的目标,并能使工作变得振奋人心.影响力.当具有影响力的领导者向人们做演讲时,他们具有很强的说服力和迷人的魅力.他们也能够发现听众的需求所在,并支持听众的主动性.发展别人.他们是天生的教练,这是他们的核心特点.他们能帮助别人,理解别人的目标、强项和弱项.他们对此显示出极大的兴趣.变革分析师.作为变革分析师,领导者能识别什么时候需要变革.他们勇于挑战现状并作为新秩序的拥护者.冲突管理.冲突管理和冲突解决的差异是：前者是通过真正识别观点的差异来管理冲突,并阻止这些差异造成人际关系的紧张和割裂,从而形成一个能使各方接受的解决方案.优秀的领导者两者兼备.团队合作与协同.一个出色运作团队的领导者能使别人以积极、热情的承诺投入到集体工作中去.他们愿意花时间去发展并加强单纯工作义务之外的密切关系.四、“政商”是领导应具备的核心性素质不是所有的管理者都能成为好的领导.领导的资质不仅有知识、智慧、经验、技能,更重要的是行为和态度,以及领导者特有的素质--政商.知识和能力,是可以替代的,也可以购买或雇佣,唯独作为领导者的素质,是不可替代的,这就是“政商”的重要性.“政商”是我们在以执政能力为核心的领导干部能力水平测试中引入的一个全新概念.其基本含义就是指领导者有效地实施领导、完成组织目标所必须具备的知识、才能、条件的综合.它是整个领导素质体系中适合领导职业需要的专门性素质,或者说核心素质.“政商”以领导者的学习力为变量因素,对领导者的领导力产生乘数效应.也即是说,政商是领导者最主要、最具体的内在条件,缺此则绝对不能胜任领导工作；领导者必须具备全面、优良的政商条件,必须具备满足领导需要的工作本领.总之,政商是构成具体领导力的主体部分,是特定的职业素质,其内容极其广泛丰富.它实际上是一个巨大的素质群,从不同的角度可以确定不同的基本素质.主要可以从以下三个方面加以考量：政治素质.政治素质是其中首先的和最重要的要素.主要表现为以下１３项具体政治能力：运用和发展思想政治理论及坚持政治原则的能力；维护、遵循和运用宪法、法律的能力；理解掌握和贯彻执行路线、方针、政策的能力；执行政治纪律和规章制度的能力；承担和履行政治责任的能力；维护政治稳定和大局的能力；大是大非的政治鉴别能力；政治敏感力和政治洞察力；政治问题的分析能力和处理能力；娴熟的政治角色把握能力与充任能力；政治环境适应能力；善于团结群众和凝聚人心的能力；依法领导和行政的能力.专业素质.专业素质指领导者适应某一具体行业和单位、从事其中的某一具体专业工作所应具备的专门素质,其实质就是领导者的特殊能力或业务能力,是专业化的集中表现,是无需多用权力就能最有效地树立权威的特别工具.主要包括５个方面的能力：纯业务能力；管理能力；权威性能力包括：影响力、号召力、制约力、统驭力等；过程性能力包括：规划能力、决策能力、执行能力、组织能力、协调能力等；内务性能力包括：创建和发展组织文化的能力、制定和执行规范的能力、内部结构调整和改善的能力、人才鉴别能力等.能力素质.能力素质是一种综合性能力,是做好领导工作的必备条件之一,主要包括以下１３项能力：形势把握能力；快速反应能力；预测能力；变革能力；挑战能力；开拓能力；创新能力；建设能力；发展能力；资源掌握和使用能力；平衡能力；利益处理能力；外事能力等.必须强调的是,以上所列领导者的素质,几乎没有能通过先天遗传而继承的,大都需要通过长期的实践磨炼而逐步培养.。

附件：海翼公司领导力模型分析一、海翼公司领导力模型图形分析图 1 海翼公司领导力模型（一）构图领导力模型图形由两个齐心圆构成，整体造型似“方向盘”，代表海翼公司在将来市场竞争的赛道上引领经理人全力求先，齐心圆的构图也表现了海翼经理人的团队精神。

（二）色系蓝色系在模型中代表海翼公司本部领导力模型的因素，在海翼品牌的视觉系统中象征公司的使命和愿景，显现公司广博宽广的胸怀、心胸和视线。

黄色系在模型中代表海翼公司成员公司领导力模型的因素，在海翼品牌的视觉系统中象征公司的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，显现成员公司奋斗向上的力量随和魄。

（三）类型模型分三个维度：经营打破、组织驱动、价值引领。

经营打破，是从思想、决议与执行的角度保证明现战略。

要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。

公司本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和改革创新；成员公司领导力模型的素质要求为经营意识、改革创新与执行力。

组织驱动，是实现战略目标的组织保障。

要求经理人深入团队管理，加强共赞同识，打造组织优势。

组织驱动由团队管理及共同双赢两项素质构成，对公司本部及成员公司的要求是同样的。

价值引领，是驱动公司长久发展的价值基石，表现对海翼经理人精神的要求。

公司本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员公司领导力模型的素质要求为激情自信和追求优秀。

二、海翼公司领导力模型素质项描绘（一）战略理解与执行素质定义：正确理解公司战略，并将战略内涵实行和落实到平时工作中。

素质观察点：观察经理人对战略能否定同；对内涵能否有深入的思虑；工作能否环绕战略睁开。

素质分级依照：理解的深度及执行的力度。

-1 -行为分级描绘一级：正确理解，执行职责能够比较正确地表述公司的战略，理解战略方向及核心内容。

对于战略的部署状况只是遵从领导的安排，简单地依照上司的指令睁开工作。

二级：深入思虑，主动执行联合本部门状况，理解公司战略内涵，设计明确、富裕挑战性并拥有可实现性的部门战略目标。