浅析如何加强工程项目管理
摘要：如何切实有效地加强建筑工程项目管理，不断深化施工管理体制改革，是建筑企业获取最大效益的前提基础。本文将结合实际对加强建筑工程项目管理的有效途径进行探讨。
关键词：建筑工程项目管理创新机制
在我国建筑工程项目管理当中主要存在着：一是对项目管理基本内涵和知识学习了解不够，造成了认识观念上的模糊。二是项目产品固化，人员流动，任务分散，施工周期长使动态管理难度大。三是项目部管理层、劳务层多元化，工作效率低下。四是项目部人员配置不合理，项目经理的责、权、利不统一。五是成本管理观念淡薄，缺乏有效的成本管理手段，不按国家现行的标准、规范、规程执行，管理松散、制度不严等。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。
1、打牢建筑工程体制建设的基础
俗话说，基础不牢，地动山摇。首先要建立健全有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。
二是要建立和完善企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，
够不上企业法人。这样目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是构造科学的法人治理结构，形成来自所有者的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。
2、树立正确的理念为机制转变服务导航
理念出自于决策者，但广大职工的形势与任务教育不可忽视，职工须树立市场、竞争、效益观念。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。可在机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程新技术、新工艺、新装备的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持，以显示出强大的生机与活力。
3、用技术创新促进有效管理
建筑行业不改革与创新也会没有出路，同时会出现生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
4、建立健全竞争、激励、约束和监督机制
在当前市场竞争激烈，建筑行业趋向规范化的情况下，要想成为要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先，要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。其次，要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工
生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。再次，要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。
5、建立和完善项目成本核算的管理体制
在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账,按劳动定额签发施工任务书。对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
总之，加强施工企业工程项目管理是我国施工企业创造经济效
益的必由之路，项目管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，必须依靠大家共同参与和付出行动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
