下载文档原格式
∙洪生教授-做到商学院特聘讲师1、他是20年来一直活跃在企业一线的中国顶级咨询师，被誉为“中国卓越绩效”第一人、KPI第一人！2、他是清华大学特聘教授、中山大学兼职教授，著名的实战管理专家。
3、20多年来，洪生老师帮助过1000家企业成长，其中至少8家企业从行业最底层在3-5年时间成为行业第一，并一直保持第一！帮助数百家企业实现了年营收的10倍增长！同时创造了100%用户满意度神话！他以一线咨询师的身份，在中国首创的咨询式实战训练营已经举办近200期，惠及5000多家企业，几十万企业老板及管理者受益。
他一流的讲师风格、深入浅出、风趣幽默、实战性强！他的愿景是帮助1000家企业实现10倍成长！他帮助青海春天（极草•5X冬虫夏草）从营业额1.5亿，到12亿，再到50亿！只用了2年时间！并在4年内成功上市！他帮助真功夫快餐连锁实现3年10倍成长，资产爆增100倍！他帮助成都全友家私从6000万成长为中国行业第1，只用4年时间！一直以来，遥遥领先，傲卓越经营管理立即咨询视同行！他帮助金轮股份在金融风暴的低谷中重生，迅速成为细分市场的全球第1，只用3年时间！并成功上市！他咨询服务过的企业还包括：曼秀雷敦、联想电脑、富士康、美的、日立电梯、广东移动、日资爱电、乡村基快餐、盼盼食品集团、天坤国际集团等100多家中外企业。
∙训练营洪生老师研发并主讲的《十倍成长系统》系列训练营，特训营已举办近200期，几十万老板及高管受益！《卓越经营管理实战训练营》学会管理，让偶然成为必然，业绩十倍成长不是梦。
《战略规划实战训练营》不求高端，更注重实战。
跨越式发展更需要明确的发展战略*强大的组织能力。
《组织运作实战训练营》 7大模块课程，15个实战沙盘，24个操盘案例。
《人才战略实战训练营》善用贤能之人，借助下属之力，激活人才，快速扩张。
《薪酬管理实战训练营》激励性薪酬管理，帮助您提高人力资本效率。
《预算管理实战训练营》让年度经营计划可操作，战略目标可实现，为企业业绩增长保驾护航！∙老师背景20多年前，洪生老师踏足企业管理咨询行业，从任职于顶尖的咨询公司，到建立资深的咨询团队。
卓越经营管理系统实战训练营 第一章全面认识卓越经营管理系统1.岗位的目标是什么？（1）多：能做多少业绩（2）快：多快完成（3）好：做的多好，质量多高（4）省：用了成本费用2.如何保障目标达成：（1）目标（2）策略（3）计划（4）预算3.问题导向与目标导向的区别后知后觉：问题导向-不可预见-救火-被动先知先觉：目标导向-预见问题-策略/方法-行动计划-主动4.找方法大于定目标大于激励机制5.如何定目标？使用5W2H法:WHAT, WHO, WHERE, WHY, WHENHOW, HOW MUCH6.如何找策略找方法？（1）上司找（2）下属找（3）上下一起找（4）头脑风暴（5）研究竞争对手（6）研究行业标杆（7）跨行业学习7.卓越经营管理系统九步（1）事前干预，做对事情A.目标B.策略C.计划（2）事中检查，做多事情A.辅导B.执行C.过程控制（3）时候改善，做好事情A.考核/激励B.结果·C.改善面谈8.管理者的管理职能时间的占有率假设下属5人，每月工作时间200小时，管理者的管理职能时间的占有率： （1）月初-事前干预：A.月初1小时/人*5=5小时（2）月中-事中检查：A.辅导2小时/人*5=10小时B.日清管理（看日清表、沟通调整）10分钟/人*5人*25天=21小时C.周清会：2小时/周*4周=8小时（3）月末-绩效会A.月度烧烤会：2小时B.个人绩效沟通：10小时C.机动绩效管理：5%*200=10小时计：5+10+21+8+2+10+10=66小时66/200=33%9.企业KPI（关键业绩指标）体系七大业务重点 技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长ITKPI 1.与市场战略的一致性2.核心技术 1.市场份额2.10.组织目标必须要分解为小目标德鲁克论经营管理：有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务应该是实现目标。
如果一个重要领域没有目标，那这个领域的工作必然被忽视。
《创业管理》课程学习日志范例（康奈尔笔记法）（5篇）第一篇：《创业管理》课程学习日志范例(康奈尔笔记法)DO 首先，在我成立创业团队时，一定要寻找价值学日习日志观相投、利益一致的成员，一定要寻找靠谱负责的队友，只有这样，才能组成一个有凝聚力、有活力的创业团队，减少矛盾和分歧。
其次，在考察市场需求的时候，不仅要做问卷调查，还要深入实地考察，去了解、挖掘人们9月23的真实心理需求，精准把握人们的欲求。
9月23日 1KNOW FEEL 首先，创业活动中最重要首先，这是我第一次参与有关创业的课程，选课的初衷的因素就是人的因素，建是我自己正在申报创新创业训练项目，需要专业的指立一个好的创业团队对于导，为我的创业项目打下好的基础，因此上课之前对这整个创业的成败至关重门课还是有很多期待的，事实证明这门课确实是有很多要。
很多风投其实对创业干货、能带给我们很多启发的。
者的idea不那么看重，毕其次，课堂的氛围在老师的带动下显得非常活跃，之前竟很多想法和观点已经被从来没有参与过这样的课堂，觉得很有意思，并且结识提出甚至付诸实践，他们了很多来自别的院系的新朋友，我非常喜欢这样的课真正看重的是整个团队的堂。
组成，是整个团队的凝聚最后，这门课有详细的教学日历，有种类丰富的课后作力。
业，我意识到这门课绝对不是平时那些混一混就可以过的水课，而是老师精心准备的，能让学生真正受益的课其次，创业中同样需要重程，我也有信心能够学好这门课程，了解创业管理的知视挖掘人们的需求。
要考识，培养自己的创新创造思维，让自己在创业训练项目察人们的真实需求，不要中乃至往后真实的创业中有更足的底气。
听他们说了什么，而要看他们做了什么，只有了解了人们的真实心理，才能精准把握需求，从而开发出具有针对性的产品。
9月23日 1第二篇：康奈尔笔记法康奈尔笔记法通过速读和记忆的训练，我们的快速阅读和理解能力都会得到很大的提升，具备了这些能力对我们的学习是有很大的帮助的，诸如课堂上我们便能很好的利用思维导图做笔记了。
带领营销与务实办理课堂笔记要点朱俐安2021.10.25〔庄心一记录〕1.先选队长，确定队名、队呼，然后制订规那么和纪律，举手通过。
迟到违规罚款100元。
2.什么是带领为本身之上更高目的的效劳意识是带领力的内在动力。
通过他人的作用去实现目标。
对一个组织内的个人和集体施加影响，帮忙他们确立目标、引导他们完成所确定目标的一些人。
3.带领的三个要素：热忱，目标，鞭策。
4.劳心者治人，劳力者制于人。
认识的高度决定带领空间。
技能高度决定办理的成果。
5.措辞举例的三种情况：众所周知的，亲身经历的，历史典故。
6.带领的角色：上级-下级(纵)，客户-伴侣(横)，十字坐标，我居此中。
我们只有清楚了解自身的价值和潜力，大白自身并世无双的个性，才能够更加真实地认识我们自身。
7.悟己使人。
8.谁能当带领最有带领力的是运筹他人当带领的人。
9.带领的个人风格。
带领的价值不雅决定了其自身的上升空间。
价值不雅决定了你对世界的认识。
运筹人决定了你的办理技能，决定了你上位的速度。
想上升就必需有人接班。
艺术是你的不雅念，技术是你的专业能力。
10.带领用的几类人：高人，出谋献策的人。
能人，技术出类拔萃，不成替代。
好人，让带领开心的人。
完人，成为带领树立的典型。
狂人，让带领头痛的人。
常人，难以持续的上升。
11.发现本身的长处，在本身的长处上用功。
12.在做人上高人一筹，在做事上退避三舍。
13.一个团队中，每个人各尽所能。
被人追随的圣贤，必需有本身的主张。
14.在市场化、数字化的布景下，需要用数字说明成果，你的能力也必需要用数字来兑现。
15.办理与营销的说明。
什么是营销在方案经济中是没有营销的，营销是在市场经济条件下产物过剩的情况下呈现的。
营销是为组织持续盈利的目的以满足特定客户的需要的活动，以特定客户的需求为核心为目标的市场活动。
16.满足人的欲望。
营销诉求，影响人心和欲望。
以客户需求的满足为目的。
17.带领者有没有对这个组织奉献一切的激情。
周六早《管理学-基础与进阶》第十版笔记整理引言《管理学-基础与进阶》第十版是一本深入浅出的管理学著作，旨在帮助读者理解管理学的基本原理和实践应用。
本笔记整理将为您梳理书中核心概念、案例分析和实践建议，助力您在周六早上的学习中获得更深刻的理解和更实用的技能。
第一部分：管理学基本原理1.1 管理定义与功能- 定义：管理学是研究如何通过计划、组织、领导、协调和控制等过程，实现组织目标的过程。
- 功能：包括决策、组织、领导、沟通、控制等。
1.2 管理理论发展- 古典管理理论：泰勒的科学管理、法约尔的管理过程、韦伯的官僚组织理论。
- 行为科学理论：梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论。
- 现代管理理论：战略管理、变革管理、知识管理等。
第二部分：组织与管理2.1 组织结构与设计- 结构类型：直线型、职能型、矩阵型、网络型等。
- 设计原则：部门化、命令链、控制跨度、职位权力等。
2.2 组织文化- 定义：组织文化是组织的价值观、信仰、仪式、符号、习惯等。
- 作用：塑造组织身份、影响成员行为、提高组织凝聚力等。
第三部分：领导与激励3.1 领导理论- 特质理论：领导者的个性、能力等特质对领导效果的影响。
- 行为理论：领导者的行为模式对领导效果的影响。
- 情境理论：领导效果取决于领导者的能力、下属的成熟度和任务的特点。
3.2 激励理论- 内容理论：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论。
- 过程理论：弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论。
- 行为改造理论：斯金纳的强化理论、班杜拉的自我效能理论。
第四部分：战略管理4.1 战略概念与类型- 概念：战略是组织长期目标、方向和资源配置的选择。
- 类型：业务战略、公司战略、企业战略等。
4.2 战略制定与执行- 制定过程：环境分析、战略目标设定、战略选择、战略评估。
- 执行过程：资源配置、组织结构设计、领导与管理、文化建设。
第五部分：案例分析与实践建议5.1 案例分析- 分析方法：SWOT分析、PEST分析、五力模型等。
超越极限课程笔记汇总第一部分1. 不计一切代价，持续、大量学习。
你和亿万富翁的区别只在一个地方：脖子以上！每年向5位世界级大师学习。
成为亿万富翁必须学习7项核心技能：销售、领导、谈判、公众演说、成交人才、与人合作、行销。
还有一项最重要的能力：让有钱人相信你！2. 明确的目标、强烈的动机与渴望你渴望的程度是你能力的唯一限制。
成就任何伟大的事业，80%靠动机，20%靠方法。
挖掘动机最直接有效的方法：写下50个你一定要达成这个目标的理由。
3. 运用潜意识的力量听觉化、视觉化、潜意识确认音乐4. 找到一群顶尖教练中国每天产生200位以上亿万富翁。
所以成为亿万富翁并不是遥不可及的事。
但只有亿万富翁才能教出亿万富翁，只有第一名才能教出第一名。
教练的级数决定选手的表现。
5. 创造积极正面、快速成长的环境一等人创造环境，二等人选择环境，三等人跟随环境，四等人抱怨环境。
大量结交年收入2000万以上的朋友。
6. 拥有强劲的对手宝马VS. 奔驰诺基亚VS. 摩托罗拉康师傅VS. 统一百事可乐VS. 可口可乐麦当劳VS. 肯德基国美VS. 苏宁只有真正强大的竞争对手才能让你迅速成长。
问自己：谁是让我热血沸腾的竞争对手？7. 领导人铁律身先足以率人，倾财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，得人心者得天下！8. 建立一套有效的销售系统全世界最赚钱的人都在做同一件事：“建立系统”，打造自己的印钞机！9. 大量公众演说，开发A级客户10. 成交顶尖人才，建立精英团队亿万富翁需要具备的最大优点就是：善于发挥别人的优点（时间、金钱、智慧）11. 懂得与人合作的艺术梁凯恩老师与许伯恺老师合作，如鱼得水，如虎添翼。
12. 明确的目标和愿景赚上亿的人一定不是仅仅为了自己，而是为了帮助更多人。
伟大的目标才会吸引顶尖的人才！扩大格局，写下101个清晰明确令你热血沸腾的目标！如果你都不知道自己要去哪里，凭什么要别人跟随你？这个世界永远是有梦想的人领导有能力的人！13. 超强的情绪掌控能力，随时进入巅峰状态！第二部分1、教练的级数决定选手的表现。
企业管理者能力的高低直接影响管理的有效性，影响企业经营效益。
但不少管理者在提高自身能力的时候，会产生一些误区，很多大家都知道该做的事，却没能落到实处，只变成了一句空话。
学无止境，向谁学？一个优秀的管理者，必然是要有学无止境的意识。
我们知道根据公司不同的阶段采取不同的管理手段、战略目标，但在进行各项工作调整的过程中，除了多年的管理经验之外，还需要理论知识的支撑。
我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。
学习管理知识，是理论依据；管理企业，是实践活动。
学到的知识必须去落实落地，实践是检验真理的唯一标准。
如今的社会，因为信息技术的飞跃，管理这门大学科也要经受社会的考验，管理知识也是在不断地与时俱进。
当然，我们这里说的学习绝对不是局限于课本理论知识的学习。
除了书本的学习，在实践中，也可以从他人身上学习到许多经验教训。
向比自己优秀的管理者学习，又或者是向有丰富经验的企业首席咨询师学习，这群人是既有着丰富的理论知识，又有着海量实践经验的管理学科的学者，从他们身上学到的知识可以迅速达到落实的效果，并不只是纸上谈兵。
创新使你的企业保持活力一个有活力的企业，一定离不开“创新”二字。
在现代的企业管理中，创新是重要的手段。
与科技创新不同，管理创新不是个人行为，而是一种要遍布整个组织的一种行为意识。
将创新作为组织文化的一部分，上至领导层，下至基层员工，都要树立创新观念。
宣传、激发创新，将创新与员工激励相结合，推动企业成为一个长盛不衰的活力型组织。
百年企业华特迪士尼公司，创新是其重要的组织文化，才坐稳了娱乐行业的一把位。
光拿它旗下的迪士尼影业来说，2019年才过去一半，迪士尼已经有《惊奇队长》、《小飞象》、《复仇者联盟4：终局之战》、《阿拉丁》、《玩具总动员4》、《狮子王》六部电影得以在大陆跟中国大陆的观众见面。
可见，创新这一条组织文化已经深入迪士尼这个庞大的娱乐帝国的每一寸土壤，使其得到源源不断的养分，让迪士尼公司磅礴生长。
冯晓强策略班课堂笔记精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】NLP总裁商战智慧策略班108计第一部分：关于客户各厂家都提成5%给百合，40人团队设计师，谁占有终端客户，谁就占有了财富客户买谁的产品，受他相信的人的影响认同了我的方案，就按设计师的要求去做1.萃取理论：客户群很杂（工人、工长），军人、政府官员、领导等客户群。
将一切计策应用到自己的时空角，那才是自己的东西2.结果导向：凡事要问问自己想要什么结果，凡事要结果导向，要的是结果不是过程，要的是效果，不是道理。
3.马蹄理论：产品只是一个好处的载体。
产品的唯一性（不断的创新）。
做到品牌和垄断程度，钱就好赚了，空气价值很高，但不值钱。
解决营销品牌（信念）和产品卖点创新（好处价值观）大于解决产品（工厂能力）本身4.营销理论四阶段：A渠道争夺战、B差异口水战、C价格肉搏战、D品牌修复战,新产品诞生：一个新产品的成功推出，就是历经这四个阶段A产品：怎么玩，怎么玩项目B客户：怎么扩大客户数量，怎么发现准客户C成交率：怎么提高成交率D人怎么安排（人力的问题）：怎么引人、用人、育人、留人（为我所用）5.策略：（3P）营销3P理论，产品、客户、成交率6.营销4P、6P产品：客户成交：一对一的沟通（设计师），销讲一对多的成交（核心技术）7.核心技术：找客户用团队，找来给钱，找不来不给钱！教育你的客户说服力：一是解决团队问题，用于说服员工为您工作，二是解决成交率问题，说服客户买你产品。
8.第一唯一策略：想办法让自己的产品成为某个时空角的唯一或者第一（从营销角度至少可以做到某个时空角的唯一）9.瀑布理论：当你的产品给的好处足够多而客户付出的成本又足够低的时候，自然成交简单，因为我不往我这流，没地方流，周围都有障碍，我这唯一的低。
10.需求理论：满足客户的生理需求和心理需求11.产品定位A三只眼睛（多一些发现的眼睛）B比客户发现好处的速度更快！客户为什么买竞争对手的产品你能给客户带来什么好处你有什么资源可以用12.发现策略（速度领先法）：比竞争对手更早的发现不同框架里面的资源（时间框架超前），第一时间整合。
洪生十倍成长系统（初级阶段）第一节转型升级，跨越发展1.如何理解“转型升级，跨越发展”？“转型”：是指（新的商业模式、盈利模式）战略上的转型。
多变的外部环境下作调整：选择要什么，应该放弃什么。
“升级”：是指企业管理升级（管理升级是没有任何风险的），企业靠“系统运作”来升级；“跨越发展”：十倍成长（几年时间内，中小企业十倍发展）。
借外援、名师指路、自身蜕变。
案例1：极草—5X冬虫夏草。
2个月做战略，10个月系统管理，做加盟连锁买卖店：两年时间从1.5亿→12亿→50亿。
A.三十年前赚钱：靠胆子大、有路子、勤奋、加班加点干。
B.现在的企业：人力成本上涨；员工难招；人才难留；原材料价格上升；商业成本增加；销售价格一降再降…...简单、粗暴、原始、传统的管理做企业，只有死路一条。
怎么办？企业管理，只能靠“系统管理运作”来解决！铲煤要铲子，吃饭要筷子,烧水要柴火，“管理”也要靠工具；现在企业管理，靠系统运作。
洪生教授研究的重点，主要是三个方面：一、战略（商业模式、盈利模式）二、组织（组织内经营管理模式）三、人力资源2.在既定的商业模式和如此艰难经营环境下，企业成功经营靠什么？企业的成功经营靠的是：组织（团队）能力。
“没有完美的个人，只有完美的团队！”组织能力≠组织里所有人员能力的总和大家希望的是：组织能力﹥组织里所有人员能力的总和如何向管理要效益？企业A：组织能力强，占领市场份额大、营业收入高、企业利润多、员工奖金高，给更多的员工提供事业平台。
“留人”是自然而然的事！反过来讲，企业建立了一套有效的、完整的“管理模式”，组织能力也得到了提升，做成规模效应，再进行复制，最终可以达到十倍成长，这本身也企业的经营战略！案例3：B就是中国式企业，需转型。
3.分析：“真功夫”为什么成功？1）真功夫品牌发展过程：168→双种子→蒸功夫→真功夫（李小龙作虚拟代言人），走向世界。
2）真功夫没有厨师，没有菜刀，设定食品标准时间、温度，进行规范操作；3）2005、2006、2007年洪生做顾问，市值80亿，在股东因股权问题不和的情况下，真功夫仍动作良好，是什么原因呢?------因为企业的运作，是靠成熟的管理系统来支撑的；4）真功夫依赖卓越绩效管理模式获得成功月营业额40万×6%=2.4万 2.4万x12x1000第二节企业十倍成长的前提如何理解跨越式发展？首先，企业要打破传统的惯性思维模式，制定好总体战略目标，再依赖组织能力，才可能使公司实现跨越式发展。
卓越经营管理系统实战训练营 第一章全面认识卓越经营管理系统1.岗位的目标是什么？（1）多：能做多少业绩（2）快：多快完成（3）好：做的多好，质量多高（4）省：用了成本费用2.如何保障目标达成：（1）目标（2）策略（3）计划（4）预算3.问题导向与目标导向的区别后知后觉：问题导向-不可预见-救火-被动先知先觉：目标导向-预见问题-策略/方法-行动计划-主动4.找方法大于定目标大于激励机制5.如何定目标？使用5W2H法:WHAT, WHO, WHERE, WHY, WHENHOW, HOW MUCH6.如何找策略找方法？（1）上司找（2）下属找（3）上下一起找（4）头脑风暴（5）研究竞争对手（6）研究行业标杆（7）跨行业学习7.卓越经营管理系统九步（1）事前干预，做对事情A.目标B.策略C.计划（2）事中检查，做多事情A.辅导B.执行C.过程控制（3）时候改善，做好事情A.考核/激励B.结果·C.改善面谈8.管理者的管理职能时间的占有率假设下属5人，每月工作时间200小时，管理者的管理职能时间的占有率： （1）月初-事前干预：A.月初1小时/人*5=5小时（2）月中-事中检查：A.辅导2小时/人*5=10小时B.日清管理（看日清表、沟通调整）10分钟/人*5人*25天=21小时C.周清会：2小时/周*4周=8小时（3）月末-绩效会A.月度烧烤会：2小时B.个人绩效沟通：10小时C.机动绩效管理：5%*200=10小时计：5+10+21+8+2+10+10=66小时66/200=33%9.企业KPI（关键业绩指标）体系七大业务重点 技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长ITKPI 1.与市场战略的一致性2.核心技术 1.市场份额2.10.组织目标必须要分解为小目标德鲁克论经营管理：有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务应该是实现目标。
如果一个重要领域没有目标，那这个领域的工作必然被忽视。
当管理确定了组织目标后，必须进行目标分解，分解为各部门和各个人的分目标。
11.让员工接受目标（绩效考核）的关键方法（1）达成共识，相信+坚持上下一心，统一口径。
工作场合严禁传播负能量，鼓励正能量。
（2）令人兴奋的激励机制不要一做绩效就扣了员工工资，这是很经典的错误现象。
而是只要保持原有业绩表现，就可以拿到原工资。
但有机会拿到更高的工资。
（3）寻找达成目标的策略（4）提供相应的资源支持（5）精神鼓舞12.目标达成的七个关键动作（1）事前：空间分解：企业目标-部门目标-员工目标（2）事前：时间分解：年度目标-季度目标-月度目标-周目标-日目标-时段目标 （3）事前：策略（4）事前：计划（5）事前：预算（6）事中：过程控制（7）事后：考核/激励13.要做年度目标分解！年初把每月的目标定下来后，就不会改（除非客观的市场因素变化）!即使调整也是年中回顾后调整（因为众所周知的原因才调整，且没有人反对），不要月度滚动目标（每个月月初订当月目标，但与年目标无关系）！14.成长型企业的卓越经营管理系统（1）战略目标体系：使命-愿景-价值观-战略研讨-战略地图-战略主题-长期目标-中期目标-（2）绩效管理体系（考核激励机制）：-企业级的年度目标-各部门目标-员工的目标（年度季度月度）15.管理误区：（1）规则比比赛更重要（2）公平比激励更重要（3）方法比考核更重要（4）过程控制比结合更重要（5）执行力靠卓越经营管理系统16.企业的竞争是人才的竞争，更加是管理模式（系统）的竞争。
17.三流的员工，二流的，一流的系统18.系统+人才=组织能力，组织能力带来竞争力，竞争力-营收-利润-第二章 建立企业目标体系拟定KPI指标一、目标的两种表现形式：指标式目标（完成销售额1亿），计划式目标（完成生产线改造）二、企业级的7个业务重点领域1.技术创新指标：打造核心竞争力的产品1)新产品销售额2)新项目开发数3)产品行程创新项目数4)新产品销售额5)XX行业境外签约合作机构6)新产品销售额占比注：尽量少用，仅用于两种情况：A.当产能固定，且新产品利润率较高时，有必要突出新产品占比；B.当试产需求量固定，且新产品利润率较高时，有必要突出新产品占比2.市场领先指标：把产品卖出去1)市场占有率（目标市场占有率），比如XX客户出国旅游市场占有率注：市场占有率指标尽量少用，仅用于三种情况：A.当市场占有率为 20%以上才有必要使用B.当市场占有率数据容易被搜集C.为了分析自身竞争力高低情况2)合格代理商数3)新客户数量（或新客户占比）4)老客户流失率5)品牌知名度6)品牌美誉度注，打造市场领先四个方法：A.自己卖（更多业务员）B.代理商卖（更多渠道）C.卖给新客户D.卖给老客户3.产品品质：不断卖出去1)直通率（一次做对率，反映企业质量控制能力，成正比）2)返工率（客户反馈的修改方案次数）3)失误成本总额4.人员配备：需要人来做1)人才满足率（招聘及时率，培训计划完成率）2)人均效率（人均资本效率，人力成本率，人均营收，人均产值）人均资本效率=企业年营收/人力成本=800/50=1600%，越高越好：每花一块钱在hr上，能赚16元。
人力成本率=人力成本/营业收入=50/800=6.25%，越低越好：每赚100块钱，人力资源要花6.25元3)人均营收4)核心人才满足率5)招聘及时率6)员工主动流失率（核心员工主动流失率）7)员工满意度5.客户服务：令客户满意1)行程方案提交及时率2)客户投诉次数（客户满意度/客户投诉率）3)客户投诉处理满意率6.利润增长：利润自然就来了1)年营收2)利润率3)成本降低率4)资金周转率A.投入1亿，营收13亿，13亿*利润率5%=6500万（凯撒模式）B.投入1亿，营收2亿，2亿*利润率12%=2400万（亦程模式）5)回款率7.IT（信息化）：更高效率IT在某些行业很重要，如银行、互联网公司、电商、供应链企业1)信息项目完成率2)信息系统集成度3)It服务满意度三、如何选择企业KPI指标？四个原则1.用结果性指标2.用综合性指标3.重要指标不能漏4.用上一年表现不好的指标（或今年希望重点突破的指标）注1：每个领域1-2个，不超过3个；注2：尽量直观，即尽量用绝对值指标，不用相对值指标注3：“希望什么就考核什么，员工就重视什么，就会改变什么”四、公司级KPI分解四步骤1.理解目标（KPI指标定义）2.建立价值树策略（分析完成目标的策略：公式法、流程法、问题点法）找策略的3大方法1)公式法，适合财务类指标2)流程法，适合时间类指标3)问题点法，适合改善类指标（梳理潜在的问题点，逐个找解决方案）3.找出衡量策略成功的指标4.根据职能定位分解落实到二级部门KPI指标分解后，形成企业KPI目标系统图五、部门KPI：核心职能“多快好省”提炼法1.明确本部门核心职能2.本部门为谁（XX）服务3.谁（XX）对本部门有何要求（多快好省）4.提炼本部门的KPI指标，由谁（XX）评审是否合理、准确注：通过多快好省制定部门关键指标，负责人：部门经理带头及下属，逐部门汇报，由其他部门审核六、高级KPI指标的合理数量1.公司级指标：8-12个2.部门指标：6-8个3.岗位指标：3-6个拟定KPI指标的目标值一、如何拟定目标值1.可达成2.有挑战（跳一跳，够的着）3.极具挑战性的目标，要提供资源（没有就融资）支持二、如何制定KPI目标值●行业标杆法●历史比较法●资源变化调整法●策略分析法●竞标法三、填《企业目标系统图》P37，连接企业目标与部门关键指标四、时间维度分解：《年度KPI规划季度月份分解表》，（每人一表）第三章 建立全面绩效考核体系一、全面绩效考核体系简介KCI素质 GS过程 KPI结果 KEY COMPETENCY INDEX GENERAL SUPERVISION KEY PERFORMANCE INDICATOR关键能力素质指标 过程性/阶段性工作目标 关键业绩指标 投入 过程 产出 素质指标：定性，只能 业绩指标：定量考核素质 考核行为 考核结果如：压力承受力、沟通表现 如：电话量、上门拜访数 如：销售额打分：360度测评：上级打分占50%，同级打分占20%，直接下级打分占30%算分：按评分标准算分算分：按评分标准算分注1：能用KPI结果指标，就不用GS过程指标；能用GS过程指标，就不用KCI素质指标。
二、KPI绩效考核表的格式序号 指标名称 权重 单位 必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核得分折算分三、建立全面考核绩效体系1.定义考核指标●一句话描述指标的定义+进一步说明，明确定义的内容。
●总公式+子公式（进一步明确）注：定义指标是目的是避免任何歧义，保证新员工都能看得懂。
2.设置指标权重，有四个维度：1)重要性：指标越重要（体现岗位的主要业绩），分数越高；2)表现现状：指标以前表现不好，上级月担心，分数越高；3)可控性：指标越可控，分数越高；4)数据可收集性：指标数据越容易收集，分数越高。
注：公司越关注哪个指标，哪个指标的权重就越高。
指标权重评估表权重维度 指标3.KPI目标值1)必保目标值：以往平均工作水平，完成必保值是本分工作；2)挑战目标值：需要120%努力才能达到的工作水平（跳一跳，够的着）注：新业务可能无法定必保值或挑战值。
4.权重即越重要的指标，老板越关注，权重越高。
（因为关注什么就考核什么）注：如何解决不合理的权重？公司目标的权重，同比例过度到部门或个人指标权重。
5.评分标准：1)实际得分达到必保目标值，则100分2)实际得分达到挑战目标值，则120分3)实际得分在必保目标值与挑战目标值之间，则线性加分4)实际得分超过挑战目标，则加倍得分，最高封顶130分5)实际得分低于必保目标，则加倍扣分，扣完为止。
6.评分办法采取比例法，按评分标准计算。
7.考核指标与绩效数据绩效数据是指绩效计算公式所需的实际数据。
指标类型 考核指标 需明确及收集的绩效数据KPI 招聘及时率 录用用工数，应招聘员工数 KPI 人均招聘成本 招聘成本，录用员工数GS 人力规划提交及时性 人力规划计划提交时间，及实际提交时间8.绩效数据类别：财务类数据 管理类数据（难点） 数据示例 例如、销售收入 客户投诉次数表面现象 深层原因 数据来源 财务部门提供 财务无法提供，只能靠日常填表记录（如日本的大巴司机日常行车记录表）作用 用于企业经营管理决策9.关于全面绩效考核体系的4个问题1)公司给部门定了很高的目标，我认为完成不了，怎么办？答：●对下属讲目标，一定要给笑脸! 领导是给大家希望!●对老板先笑（接受目标、制定策略、计划、预算），再哭（要资源）2)绩效考核表最难的部分：怎么保证实际绩效数据准确？（因为只有实际绩效是统计出来的，其他是设计出来的。
