流程管理-中国移动最终未来流程汇报 精品
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中国移动最终未来流程汇报
中国移动最终未来流程汇报
应付管理
中国移动最终未来流程汇报
应付管理 未来流程设计
中国移动最终未来流程汇报
应付管理 主要变更事项
n 供应商发票直接交到财务部
- 在未来的流程建议供应商的发票直接交到财务部，便可对采购结算增加监控来 避免由同一个部门、单位或人员负责所有步骤，容易有出错的情况出现。
n 归口部门或单位进行采购配对
中国移动最终未来流程汇报
采购管理 主要变更事项
n 设置审批权限制度
- 按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如：
n 认可供应商名单审批； n 询价/招标制度； n 申购和采购金额审批制度； n 供应商筛选审批制度。
- 以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单 据(申购单、采购单)以电子形式发送给指定业务人员进行审批。
给供应商、银行等外 部机构
集成交易
期末业务处理 总帐 项目会计
固定资产 预算 现金管理
：KPMG工作范围 ：第一阶段工作范围
财务报表拟制 财务报表
中国移动最终未来流程汇报
项目进度简报
30/8 30/8
现状分析
30/8
初步设计方案
差距分析
设计方案定稿
15/9 15/9
15/10
30/8 15/9
15/10
毕马威业务重整方法论
与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR)
现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最佳流程模
型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程 (Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：
应付管理
中国移动最终未来流程汇报
应付管理 未来流程设计
中国移动最终未来流程汇报
应付管理 主要变更事项
n 供应商发票直接交到财务部
- 在未来的流程建议供应商的发票直接交到财务部，便可对采购结算增加监控来 避免由同一个部门、单位或人员负责所有步骤，容易有出错的情况出现。
n 归口部门或单位进行采购配对
中国移动最终未来流程汇报
采购管理 主要变更事项
n 设置审批权限制度
- 按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如：
n 认可供应商名单审批； n 询价/招标制度； n 申购和采购金额审批制度； n 供应商筛选审批制度。
- 以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单 据(申购单、采购单)以电子形式发送给指定业务人员进行审批。
给供应商、银行等外 部机构
集成交易
期末业务处理 总帐 项目会计
固定资产 预算 现金管理
：KPMG工作范围 ：第一阶段工作范围
财务报表拟制 财务报表
中国移动最终未来流程汇报
项目进度简报
30/8 30/8
现状分析
30/8
初步设计方案
差距分析
设计方案定稿
15/9 15/9
15/10
30/8 15/9
15/10
毕马威业务重整方法论
与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR)
现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最佳流程模
型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程 (Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：
江西移动组织和流程优化咨询项目终期报告
人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到 战略的层面与公司战略相一致
职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作， • 对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用 • 沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量 • 多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加 影响
（2-3轮）
确立年
汇总 的年 申请 年度 额； 部门
根据公司的战 略指导原则制 定部门的年度 预算 •必须与公司 战略相吻合 •必须能够真 正的创造经济 价值
修改部门年 度预算
最佳经验比照回顾：合作运营和业务发展
在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力 • 如何选择合作伙伴 • 如何管理合作伙伴 • 建立什么样的合作关系
！
交易 数据库
内容组合
i i
i i
Menu
i
Menu
i
Menu
i
Menu
i
Menu
Menu
Menu
Menu
由运营商收取
经营模式：“双赢“
使用模式
使用费
咨讯 娱乐
¥
壱
壱万 万円
円1001000000
银行储蓄
10000 円 万 壱
チチケケッットト
预订
...
消磨时间
市场营销：基于使用模式采用相应的方式
适当地联系这些要素是关键所在
在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展
1. 适合发展的组织结构
组织结构应因循市场发展周期的演进而发展
客户增长 率（%）
职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作， • 对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用 • 沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量 • 多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加 影响
（2-3轮）
确立年
汇总 的年 申请 年度 额； 部门
根据公司的战 略指导原则制 定部门的年度 预算 •必须与公司 战略相吻合 •必须能够真 正的创造经济 价值
修改部门年 度预算
最佳经验比照回顾：合作运营和业务发展
在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力 • 如何选择合作伙伴 • 如何管理合作伙伴 • 建立什么样的合作关系
！
交易 数据库
内容组合
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由运营商收取
经营模式：“双赢“
使用模式
使用费
咨讯 娱乐
¥
壱
壱万 万円
円1001000000
银行储蓄
10000 円 万 壱
チチケケッットト
预订
...
消磨时间
市场营销：基于使用模式采用相应的方式
适当地联系这些要素是关键所在
在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展
1. 适合发展的组织结构
组织结构应因循市场发展周期的演进而发展
客户增长 率（%）
流程管理项目汇报交流ppt
程，提高竞争能力。
知识管理体系是基础 流程管理制度是保障 关键流程优化是关键
©2008CRC-Pinnacle
内部文件 注意保密
中研博峰 - 整合咨询服务专家
中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司流程管理项目
本项目的研究的主要任务有两个：梳理优化关键流程，制定完善流程管理制度
项目总目标
面向客户需求，结合内控要求，对珠海移 动关键流程及流程管理方法进行梳理与优化， 完善知识管理体系，并实现有效落地，推动企 业管理效率及水平的提升，并通过本项目为信 息系统的更新创造条件。
流程现状梳理 Ⅰ
根据eTom模型的1级 框架，将流程执行内 容分解成19个不同维 度。
战略、网络、产品 战略管 基础设 产品 理施 营销与订单管理
服务与业务发展管理
资源开发管理
供应链管理
运营 就绪
履行
保证
计费
客户关系管理 服务与业务运营管理
资源运营管理 供应商与合作伙伴管理
企业管理
战略 财务
企业形象 人力资源
流程本 身问题
● ●
● ●
● ●
问题定位 执行问
题 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
IT系统 问题 ●
●
●
问题
帐务室稽查管理流程 收入与扣费管理流程 激励管理流程 业务收益分成管理流 程 集团产品欠费管理流 程 集团欠付欠费管理流 程 个人产品欠费管理流 程 待查欠费管理流程
流程本 身问题
规划不合理 指引不清晰 缺乏必要控制点 职责规定不明确
流程 执行 问题
员工没有按照流程 规定执行 执行过程中出现偏 差 故意利用流程的缺 陷
支撑 IT支撑系统设计不
系统 合理 问题 系统导出数据出错
知识管理体系是基础 流程管理制度是保障 关键流程优化是关键
©2008CRC-Pinnacle
内部文件 注意保密
中研博峰 - 整合咨询服务专家
中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司流程管理项目
本项目的研究的主要任务有两个：梳理优化关键流程，制定完善流程管理制度
项目总目标
面向客户需求，结合内控要求，对珠海移 动关键流程及流程管理方法进行梳理与优化， 完善知识管理体系，并实现有效落地，推动企 业管理效率及水平的提升，并通过本项目为信 息系统的更新创造条件。
流程现状梳理 Ⅰ
根据eTom模型的1级 框架，将流程执行内 容分解成19个不同维 度。
战略、网络、产品 战略管 基础设 产品 理施 营销与订单管理
服务与业务发展管理
资源开发管理
供应链管理
运营 就绪
履行
保证
计费
客户关系管理 服务与业务运营管理
资源运营管理 供应商与合作伙伴管理
企业管理
战略 财务
企业形象 人力资源
流程本 身问题
● ●
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● ●
问题定位 执行问
题 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
IT系统 问题 ●
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●
问题
帐务室稽查管理流程 收入与扣费管理流程 激励管理流程 业务收益分成管理流 程 集团产品欠费管理流 程 集团欠付欠费管理流 程 个人产品欠费管理流 程 待查欠费管理流程
流程本 身问题
规划不合理 指引不清晰 缺乏必要控制点 职责规定不明确
流程 执行 问题
员工没有按照流程 规定执行 执行过程中出现偏 差 故意利用流程的缺 陷
支撑 IT支撑系统设计不
系统 合理 问题 系统导出数据出错
运营流程优化年度总结汇报
运营流程优化年度总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
在过去的一年里，我们团队在运营流程优化方面取得了一系列
显著成就。
通过不懈的努力和团队的协作，我们成功地优化了多个
流程，提高了效率，降低了成本，为公司的发展做出了积极贡献。
首先，我们对现有的运营流程进行了全面的分析和评估，找出
了存在的问题和瓶颈。
在此基础上，我们制定了一系列优化方案，
并逐步实施。
通过引入先进的技术和管理工具，我们成功地简化了
许多繁琐的流程，缩短了处理时间，提高了工作效率。
其次，我们注重团队协作和沟通，建立了更加高效的工作机制。
通过定期的会议和沟通，我们加强了各部门之间的协作，解决了流
程中的协同问题，促进了信息的共享和流通。
这不仅提高了工作效率，也增强了团队的凝聚力和战斗力。
最后，我们还加强了数据分析和反馈机制，通过对运营数据的
深入分析，及时发现问题和改进空间，并及时调整优化方案。
同时，我们也不断收集用户反馈和建议，不断改进和优化流程，以更好地
满足用户需求。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断完善和优化公司的运营流程，为公司的发展提供更有力的支持。
同时，我们也将继续加强团队建设，培养更多的优秀人才，为公司的长远发展打下坚实的基础。
最后，感谢各位领导和同事的支持和配合，让我们一起努力，共同创造更加美好的未来！
谢谢！。
中国移动业务总结及下阶段发展案
•变营销产品为营销系统解决方案,我们要抓住全业务产品的 •这一最佳卖点。
•采取竞合的团队工作方式。运用恰当的激励机制，保证团队 •目标的达成。
•全力以赴建立标准化的服务流程，全面加强全业务客户的客 •户关系管理，确保客户忠诚。
•下一步工作计划
• 为有效、有序开展下一步工作，我们将重点围绕围绕团队竞合、工作标准化、客户关系管理等 三个方面进行建设。
•团队竞合
• 按行业划分成各营 销小分队，统一由 全业务办公室管理 。
• 开展针对团队的业 务竞赛，并进行相 应的激励。
• 加强各团队之间经 验的交流和分享， 提升团队整体能力
•工作标准化
• 全业务方案标准化 • 工作流程标准化 • 过程文档标准化 • 服务标准化 • 工作要求标准化
•客户关系模 式
中国移动业务总结及下 阶段发展案
2020年5月27日星期三
目录
工作进展 面临的挑战 应对策略分析 下一步工作思路 未来全业务展望 致谢
工作进展
• 1. 全业务单位 • 2. 专线出租 • 3. 宽带出租 • 4. 无线桌面机 • 5. 铁通固话 • 6. MAS客户
•集团单位15家 •60条 •1300M •460门 •200门 •33家
•服务质量须提升 •服务不能做到标准化、机制化，常常因人而异
应对策略分析
• 1. 网络资源配置 • 2. 市场认知提升 • 3. 营销能力提升 • 4. 管理模式创新 • 5. 服务质量提升
•尽可能建设接入资源，寻求固定有线接入的替代技术。同时， •接入资源建设工作须与新业务开发有效协同。
•教育顾客、培育市场是我们义不容辞的责任，同时，也是我 •们建立标准的机会。
•外部：全面发挥全业务的 系统解决方案优势。利用 这一优势巩固与合作伙伴 的合作，并将全面抛开竞 争对手。 • 通过卓有成效的客户 关系管理工作，将建立并 迅速扩大忠诚的客户群。
•采取竞合的团队工作方式。运用恰当的激励机制，保证团队 •目标的达成。
•全力以赴建立标准化的服务流程，全面加强全业务客户的客 •户关系管理，确保客户忠诚。
•下一步工作计划
• 为有效、有序开展下一步工作，我们将重点围绕围绕团队竞合、工作标准化、客户关系管理等 三个方面进行建设。
•团队竞合
• 按行业划分成各营 销小分队，统一由 全业务办公室管理 。
• 开展针对团队的业 务竞赛，并进行相 应的激励。
• 加强各团队之间经 验的交流和分享， 提升团队整体能力
•工作标准化
• 全业务方案标准化 • 工作流程标准化 • 过程文档标准化 • 服务标准化 • 工作要求标准化
•客户关系模 式
中国移动业务总结及下 阶段发展案
2020年5月27日星期三
目录
工作进展 面临的挑战 应对策略分析 下一步工作思路 未来全业务展望 致谢
工作进展
• 1. 全业务单位 • 2. 专线出租 • 3. 宽带出租 • 4. 无线桌面机 • 5. 铁通固话 • 6. MAS客户
•集团单位15家 •60条 •1300M •460门 •200门 •33家
•服务质量须提升 •服务不能做到标准化、机制化，常常因人而异
应对策略分析
• 1. 网络资源配置 • 2. 市场认知提升 • 3. 营销能力提升 • 4. 管理模式创新 • 5. 服务质量提升
•尽可能建设接入资源，寻求固定有线接入的替代技术。同时， •接入资源建设工作须与新业务开发有效协同。
•教育顾客、培育市场是我们义不容辞的责任，同时，也是我 •们建立标准的机会。
•外部：全面发挥全业务的 系统解决方案优势。利用 这一优势巩固与合作伙伴 的合作，并将全面抛开竞 争对手。 • 通过卓有成效的客户 关系管理工作，将建立并 迅速扩大忠诚的客户群。
移动通信流程管理案例分析和流程管理设计方案分享
8月底，中国电信和中国联通公布了LTE混合组网试点都市旳第二批名单，至此TD-LTE/FDD LTE试点都市数量已增至40个左右，中国移动通信市场已经全面进入4G 时代。
此后一段时间内LTE 网络将和已经有旳GSM、TD-SCDMA、WLAN 网络等多网并存，移动通信网络规模和网络构造将变得日益复杂，对移动通信网络优化设备和服务旳需求也将深入提高。
项目背景
为实现中国移动“做世界一流信息运行企业、实现从优秀到卓越旳新跨越”旳战略目旳，打造现代信息服务产业链，按照整体规划布署，南方基地将集使用、展示和演示三大功能于一身，引入最先进旳展示技术，做到同行业世界领先。
南方基地“立足广东，服务全国，辐射全球”，将发展成为IT网络支撑、产品研发、产业集群推进、合作交流“四大中心”。
为更好旳支撑基地内部管理支撑系统办公及应用，提高电子工作流转效率、提高管理水平、管理效益，南方基地在深入调研旳基础上，需要通过合理旳流程原则化建设，迅速应对业务变革。
通过对国内流程管理供应商选型，最终选择联科软件。
目旳和需求
通过计算机技术旳支持来定义、执行和管理各条线业务流程旳梳理与流转，协调工作流执行过程中工作之间以及群体组员之间旳信息交互，满足软硬件申请和办理流程、物资代购、物资申请、设备报障、服务工单管理等人财物综合管理及资源管理流程流程。
建立流程中心，实现对整个流程状况旳有效跟踪、理解，做到实时流程预警和回溯，提高量化记录和工作效率。
总体设计方案
实现价值
通过工作流组件旳布署与应用，南方基地实现了基地业务流程建模、业务过程管理与集成；
并根据管理需要，定制、固化各线条管理流程。
在运行过程中，不停优化完善，增进基地由职能导向到流程导向旳管理变革。
2024年移动公司工作总结样本（2篇）
2024年移动公司工作总结样本尊敬的领导、同事们：大家好！回顾过去一年的工作，我谨以这份总结报告，向大家汇报我在2024年的工作情况。
一、工作概述2024年，作为本公司的移动业务部门的一名员工，我全年致力于移动应用的开发与推广工作。
通过与团队合作，我成功完成了一系列项目，开发了多款优秀的移动应用，并取得了一定的用户增长和市场占有率提升的成果。
二、工作亮点在2024年的工作中，我取得了以下亮点：1. 应用开发：我参与了多款移动应用的开发工作，包括社交、工具、游戏等多个领域。
通过对用户需求的深入研究和市场分析，我成功将用户喜欢的功能和设计融入到应用中，并持续进行迭代和优化。
其中，有一款名为“分享乐”的社交应用，在短短几个月内用户量就突破了100万，获得了广大用户的认可。
2. 市场推广：在应用开发完成后，我积极参与了市场推广工作。
通过制定全面的推广策略，包括线上渠道、线下宣传等多种方式，我成功提高了应用的曝光度和用户下载量。
通过与合作伙伴的合作，我们还推出了一系列营销活动，吸引更多用户关注和参与。
3. 用户反馈管理：为了更好地了解用户需求和改进应用，我积极与用户进行互动，并及时收集和解决用户反馈。
通过建立用户反馈渠道和运营机制，我有效提高了用户满意度和忠诚度，进一步巩固了我们的用户群体。
4. 团队协作：在工作中，我主动与团队成员沟通交流，协调合作，共同推进项目的进展。
通过分享经验和知识，我帮助团队成员提升了技术能力和工作效率，增强了彼此之间的信任和合作关系。
三、工作成果经过一年的努力，我在2024年取得了如下成果：1. 应用用户增长：通过市场推广和用户反馈的持续改进，我成功提升了多款应用的用户量，其中有一款应用用户量突破100万，其余应用也取得了可观的用户增长。
2. 市场份额提升：通过团队合作和市场策略的制定执行，我成功提升了我司在移动应用市场的市场份额，同时加强了与竞争对手的竞争力。
3. 用户满意度提升：通过及时解决用户反馈，我有效提升了应用的用户满意度和忠诚度。
业务流程优化总结汇报
业务流程优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很高兴地向大家总结汇报我们团队在业务流程优化方面所取
得的成绩和进展。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于寻找
和实施更高效的业务流程，以提高工作效率和客户满意度。
首先，我们对现有的业务流程进行了全面的分析和评估，找出
了存在的瓶颈和不足之处。
随后，我们制定了具体的优化方案，并
与相关部门和团队进行了充分的沟通和协调。
通过大家的共同努力，我们成功地实施了一系列的改进措施，取得了一些显著的成果。
在客户服务方面，我们通过引入自动化系统和流程优化，大大
缩短了客户反馈和问题解决的时间，提高了客户满意度。
在供应链
管理方面，我们优化了采购流程，降低了成本，提高了库存周转率。
在财务管理方面，我们改进了报销流程，提高了审批效率，减少了
错误和遗漏。
此外，我们还注重了团队成员的培训和技能提升，使他们能够
更好地适应新的业务流程和工作方式。
通过持续的学习和改进，我
们相信团队的整体素质和竞争力将会得到进一步的提升。
总的来说，业务流程优化是一个持续改进的过程，我们将继续
努力，不断寻求更好的方法和措施，以提高工作效率和客户满意度。
我们也希望得到领导和同事们的支持和帮助，共同推动企业的发展
和进步。
谢谢大家的聆听和支持！
此致。
敬礼。
10086热线服务流程精益化管理,提升客户感知研究项目成果汇报
10086热线服务流程精益化管理，提 升客户感知研究项目成果汇报
中国移动山东公司 2010年10月
目录
项目背景
项目实施
项目成效
项目总结
山东公司
项目背景
满意度高，客户期望高
热线 网络 缴费 营业厅 宣传 新业务
业务更新加快，服务内容延伸
各商业过程满意度情况
受理量占比高，广泛接触客户
营业实体
热线：35.05%
四：客户接触度匹配矩阵
高度接触 在场
判定依据 低度接触 人到现场 不在场 更 与客户高度互动， 低 人 处理对象 物 高度客户化服务 流程特征 复 杂 接触密度 互动、可见 被动、不可见 度、 更 个人的 个人关注 非个人的 少 混杂信息流向， 专席等专业化 短信、邮件 办理渠道 交付方式 具有许多例外的 电话、面对面 多 样 复杂工作 服务接触度判定依据 性、 更 有主导路径的灵 除根据流程监控中实 简 活流向，中等的 单 地运用、运用轨迹、 工作复杂度 信 流程执行率、组织符 息 合度和流程穿越所得 流 到的数据对服务流程 线性流向，易 向 进行优化外，我们还 于理解的常规 根据客户接触度建立 工作
是否与客户达成一致6 处理相关问题并给出 满意答复9
菱形：用于流程 中的判定表示
是 是否为全球通客 户5.1 是 是 是否可提供密码6 否 是否为客服中心 为其办理的停机 业务7.2 否 是 建议客户到营业 厅或 联系客户经 理办理7.2.2
否 由后台人员核实4 项身份后办理8
按照相应口径答 复３
提交至后台7.2.1
来 源 客户
建模试行
后台支撑 责任单位 前台受理
流
程
客户来电1
要求办理开机2
确认受理号码3
中国移动山东公司 2010年10月
目录
项目背景
项目实施
项目成效
项目总结
山东公司
项目背景
满意度高，客户期望高
热线 网络 缴费 营业厅 宣传 新业务
业务更新加快，服务内容延伸
各商业过程满意度情况
受理量占比高，广泛接触客户
营业实体
热线：35.05%
四：客户接触度匹配矩阵
高度接触 在场
判定依据 低度接触 人到现场 不在场 更 与客户高度互动， 低 人 处理对象 物 高度客户化服务 流程特征 复 杂 接触密度 互动、可见 被动、不可见 度、 更 个人的 个人关注 非个人的 少 混杂信息流向， 专席等专业化 短信、邮件 办理渠道 交付方式 具有许多例外的 电话、面对面 多 样 复杂工作 服务接触度判定依据 性、 更 有主导路径的灵 除根据流程监控中实 简 活流向，中等的 单 地运用、运用轨迹、 工作复杂度 信 流程执行率、组织符 息 合度和流程穿越所得 流 到的数据对服务流程 线性流向，易 向 进行优化外，我们还 于理解的常规 根据客户接触度建立 工作
是否与客户达成一致6 处理相关问题并给出 满意答复9
菱形：用于流程 中的判定表示
是 是否为全球通客 户5.1 是 是 是否可提供密码6 否 是否为客服中心 为其办理的停机 业务7.2 否 是 建议客户到营业 厅或 联系客户经 理办理7.2.2
否 由后台人员核实4 项身份后办理8
按照相应口径答 复３
提交至后台7.2.1
来 源 客户
建模试行
后台支撑 责任单位 前台受理
流
程
客户来电1
要求办理开机2
确认受理号码3
中国移动公司流程管理手册
2.
根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别，流程分级判断标准的具体内容如下：
流程级别
定义
说明
形式
部门
提交物
公司级
决定公司未来发展，关乎企业存亡的流程群组
必须由公司最高层掌控
公司流程管理的重点
关键流程选择的范围
满足其中一个条件就可以判断为公司级流程
TL9000确定的二阶文件
环节二流程试运行
流程制定完成后，流程责任部门向流程管理委员会递交流程试运行申请，获得通过后，由综合部发布流程试运行通知，各部门配合流程运行，在运行过程中,如果流程需要优化，流程责任部门负责该流程的优化工作。如果流程平稳运行，不需要优化，则进行流程发布审批。流程试运行的周期一般为2至4周。
环节三流程发布
环节四流程实施推广总结
流程责任部门负责总结流程实施推广工作，向流程管理委员会提交流程实施推广工作总结报告。流程管理委员会审阅流程管理人员提交的流程实施推广工作总结报告，评估流程实施推广效果。
中国移动集团广东公司
珠海分公司
流程管理手册
二○○九年二月
综合部制
第一部分
1.1
案性面提出具有改进______________________________________________________________________________________________________________________为了贯彻珠海移动“面向目标，有责无界”的理念，推动珠海移动公司从职能管理向流程管理演进，更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理，规范企业流程管理过程中的各项工作，明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一，构建以市场为导向，以客户为中心的经营意识，确保公司有充足的能力执行各类公司流程，以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越，特制定本管理制度。
根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别，流程分级判断标准的具体内容如下：
流程级别
定义
说明
形式
部门
提交物
公司级
决定公司未来发展，关乎企业存亡的流程群组
必须由公司最高层掌控
公司流程管理的重点
关键流程选择的范围
满足其中一个条件就可以判断为公司级流程
TL9000确定的二阶文件
环节二流程试运行
流程制定完成后，流程责任部门向流程管理委员会递交流程试运行申请，获得通过后，由综合部发布流程试运行通知，各部门配合流程运行，在运行过程中,如果流程需要优化，流程责任部门负责该流程的优化工作。如果流程平稳运行，不需要优化，则进行流程发布审批。流程试运行的周期一般为2至4周。
环节三流程发布
环节四流程实施推广总结
流程责任部门负责总结流程实施推广工作，向流程管理委员会提交流程实施推广工作总结报告。流程管理委员会审阅流程管理人员提交的流程实施推广工作总结报告，评估流程实施推广效果。
中国移动集团广东公司
珠海分公司
流程管理手册
二○○九年二月
综合部制
第一部分
1.1
案性面提出具有改进______________________________________________________________________________________________________________________为了贯彻珠海移动“面向目标，有责无界”的理念，推动珠海移动公司从职能管理向流程管理演进，更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理，规范企业流程管理过程中的各项工作，明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一，构建以市场为导向，以客户为中心的经营意识，确保公司有充足的能力执行各类公司流程，以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越，特制定本管理制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中央调配库存物料
在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上 级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急切需时(如网络维护配件，用 以维修网络系统)，组织安排调配。
库存管理 - 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
物 存货流量
料 管
(Inventory turnover)
理
售完存货所需日数
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
采购业务 三大类型： 1。工程主设备 2。工程配套 3。其他业务
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
KPMG已为中国电信 制定商业战略
从过去的审计过程中对中 国电信现时流程已理解
软件包
丛务远景
现况之 流程
策略性地挑 选软件包
集成软件 包方案
KPMG具备Oracle系统 实施经验
未来流程
系统 设计
系统配置
业界模型
KPMG拥有业界 的最佳实践模型 (Best Practices)
系统 实现
为什麽要于系统实施前进行业务流程重整
以费用报销形式(不需要指定供应商) 由直属市公司代采购
采购管理 主要变更事项 (续)
采购预算监控
在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查 动作自动化)，超支时即需要进行解释，否则不可以继续进行采购。
采购管理 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
计算方法 / 资料来源
用法
供
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
供应商的维护 数据库有认可供 应商 回顾供应商表现 删除/增加
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.12 出库
结束
3.9 紧急需求转
库
3.10 呆坏料报废
3.11 盘点
3.2 办公及宣传 物料库存补
足
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理 主要变更事项
利用安全补充点作库存补充
在未来流程中建议对下列库存用品增加一个规范的库存补足流程：
SIM卡及储值卡和工程维护物料 办公及宣传物料
在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式； 例设置最低安全存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过 最低安全水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申 购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的服务质量。
固定资产 预算 现金管理
：KPMG工作范围 ：第一阶段工作范围
财务报表拟制 财务报表
项目进度简报
30/8 30/8
现状分析
30/8
初步设计方案
差距分析
设计方案定稿
确认设计方案
15/9 15/9
15/10
30/8 15/9
15/10
4/10
：计划
：实际
25/10 1/11
25/10
方案 研讨
25/10
设置审批权限制度 - 例子 - 采购询价 配合性变动及待决事项 - 制度变动
类型：网络配套设施
负责部门：中央采购部业务人员
省公司
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
供应商管理
对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供应商名单，供市、县进行分散 采购时使用。而指定供应商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门 进行定期审批。
供应商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，规范只会向三至四家 指定供应商购买，而供应商要签定服务承诺，公司则定期回顾各供应商的表现 。
>1,000,000
公开招标
例子
市公司(包括：XXX县、YYY县)
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
>1,000,000
由直属省公司代采购
县级公司
< =1,000 > 1,000
5. 网 络 提 供 (工程)
$$$ $$$ 7. 业 务 支 援 (ERP, MIS)
毕马威业务重整方法论
与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR)
现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最佳流程模
型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程 (Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
采购供应商的维 护
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理
有关采购 物料入库 的流程
采购管理 未来流程设计
效
采购周期 (Cycle Time)
从向供应商发出采购单订购物料至收到货品 量度采购定单处理效率。缩短采购周期有助
率
所需时间
准确填报务料
质
采购单出错率
量
在过去12个月内，因公司内部出错而需要重 量度公司输入采购单资料的效率和准确性。 新输入或改正的采购单总数除以同时期总采 如出错率高，可能反映系统集成出现问题。 购单数目。
1/11
设计方法及方针
总设计方针： • 平衡流程效率与监控 • 上下级公司同一业务统一流程 • 市与市、县与县统一流程
• 跨省统一流程 • 关键绩效指标 • 中国电信(香港)与深圳
代表处的角色
现状调研 与分析
未来模型
差距分析
建议方案
业界的最佳 实践模型 (Best Practices)
业务负责人 讨论 / 反馈
业务可行性分析 技术可行性分析
未来流程设计摘要 建议流程优化 主要变更事项 关键绩效指标
采购管理
采购管理 未来流程设计
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
采购业务
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
呆坏料处理
一个规范的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆 坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在 财务报表上，以便领导层作出管理。
库存管理 主要变更事项 (续)
库存盘点
在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点计划，按照库存 物料的价值及对业务重要性，设定不同的盘点周期及盘点政策。 按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周 )，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结 时才进行抽点。 如价值高物品则需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。 流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。
成
总采购金额与采购部门员
本
工人数比例
与
生
ห้องสมุดไป่ตู้
采购部门员工工资与公司
产
总工资支出比例
力
公司总采购金额 采购部门员工人数 采购部门员工资成本
公司总工资成本
跟踪与分析采购员工总体工作效率 跟踪与分析采购业务操作成本。
库存管理
库存管理 未来流程设计
2.2a 进口网络设 备采购-选 择供应商
2.2b 国内网络主 设备和配套 设备-选择
通过中国移动与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移，以协助 中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队 伍。
业务应用系统
2. 客 户 服 务 (BOSS)
WWW
网络操作中心
TIME: 10:58:14
NM Controls
Network Faults
TIME: 10:58:14
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
采购管理 主要变更事项
中央采购部门
除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采 购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购 。
集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同 或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回 顾企业的采购趋向。
中国移动通信有限责任公司
KPMG顾问：
XXX
项目协调人
XXX
ZMCC小组组长
XXX
ZMCC小组顾问
XXX
ZMCC小组顾问
演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅
在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上 级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急切需时(如网络维护配件，用 以维修网络系统)，组织安排调配。
库存管理 - 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
物 存货流量
料 管
(Inventory turnover)
理
售完存货所需日数
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
采购业务 三大类型： 1。工程主设备 2。工程配套 3。其他业务
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
KPMG已为中国电信 制定商业战略
从过去的审计过程中对中 国电信现时流程已理解
软件包
丛务远景
现况之 流程
策略性地挑 选软件包
集成软件 包方案
KPMG具备Oracle系统 实施经验
未来流程
系统 设计
系统配置
业界模型
KPMG拥有业界 的最佳实践模型 (Best Practices)
系统 实现
为什麽要于系统实施前进行业务流程重整
以费用报销形式(不需要指定供应商) 由直属市公司代采购
采购管理 主要变更事项 (续)
采购预算监控
在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查 动作自动化)，超支时即需要进行解释，否则不可以继续进行采购。
采购管理 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
计算方法 / 资料来源
用法
供
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
供应商的维护 数据库有认可供 应商 回顾供应商表现 删除/增加
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.12 出库
结束
3.9 紧急需求转
库
3.10 呆坏料报废
3.11 盘点
3.2 办公及宣传 物料库存补
足
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理 主要变更事项
利用安全补充点作库存补充
在未来流程中建议对下列库存用品增加一个规范的库存补足流程：
SIM卡及储值卡和工程维护物料 办公及宣传物料
在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式； 例设置最低安全存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过 最低安全水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申 购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的服务质量。
固定资产 预算 现金管理
：KPMG工作范围 ：第一阶段工作范围
财务报表拟制 财务报表
项目进度简报
30/8 30/8
现状分析
30/8
初步设计方案
差距分析
设计方案定稿
确认设计方案
15/9 15/9
15/10
30/8 15/9
15/10
4/10
：计划
：实际
25/10 1/11
25/10
方案 研讨
25/10
设置审批权限制度 - 例子 - 采购询价 配合性变动及待决事项 - 制度变动
类型：网络配套设施
负责部门：中央采购部业务人员
省公司
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
供应商管理
对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供应商名单，供市、县进行分散 采购时使用。而指定供应商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门 进行定期审批。
供应商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，规范只会向三至四家 指定供应商购买，而供应商要签定服务承诺，公司则定期回顾各供应商的表现 。
>1,000,000
公开招标
例子
市公司(包括：XXX县、YYY县)
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
>1,000,000
由直属省公司代采购
县级公司
< =1,000 > 1,000
5. 网 络 提 供 (工程)
$$$ $$$ 7. 业 务 支 援 (ERP, MIS)
毕马威业务重整方法论
与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR)
现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最佳流程模
型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程 (Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
采购供应商的维 护
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理
有关采购 物料入库 的流程
采购管理 未来流程设计
效
采购周期 (Cycle Time)
从向供应商发出采购单订购物料至收到货品 量度采购定单处理效率。缩短采购周期有助
率
所需时间
准确填报务料
质
采购单出错率
量
在过去12个月内，因公司内部出错而需要重 量度公司输入采购单资料的效率和准确性。 新输入或改正的采购单总数除以同时期总采 如出错率高，可能反映系统集成出现问题。 购单数目。
1/11
设计方法及方针
总设计方针： • 平衡流程效率与监控 • 上下级公司同一业务统一流程 • 市与市、县与县统一流程
• 跨省统一流程 • 关键绩效指标 • 中国电信(香港)与深圳
代表处的角色
现状调研 与分析
未来模型
差距分析
建议方案
业界的最佳 实践模型 (Best Practices)
业务负责人 讨论 / 反馈
业务可行性分析 技术可行性分析
未来流程设计摘要 建议流程优化 主要变更事项 关键绩效指标
采购管理
采购管理 未来流程设计
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
采购业务
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
呆坏料处理
一个规范的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆 坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在 财务报表上，以便领导层作出管理。
库存管理 主要变更事项 (续)
库存盘点
在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点计划，按照库存 物料的价值及对业务重要性，设定不同的盘点周期及盘点政策。 按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周 )，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结 时才进行抽点。 如价值高物品则需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。 流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。
成
总采购金额与采购部门员
本
工人数比例
与
生
ห้องสมุดไป่ตู้
采购部门员工工资与公司
产
总工资支出比例
力
公司总采购金额 采购部门员工人数 采购部门员工资成本
公司总工资成本
跟踪与分析采购员工总体工作效率 跟踪与分析采购业务操作成本。
库存管理
库存管理 未来流程设计
2.2a 进口网络设 备采购-选 择供应商
2.2b 国内网络主 设备和配套 设备-选择
通过中国移动与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移，以协助 中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队 伍。
业务应用系统
2. 客 户 服 务 (BOSS)
WWW
网络操作中心
TIME: 10:58:14
NM Controls
Network Faults
TIME: 10:58:14
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
采购管理 主要变更事项
中央采购部门
除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采 购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购 。
集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同 或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回 顾企业的采购趋向。
中国移动通信有限责任公司
KPMG顾问：
XXX
项目协调人
XXX
ZMCC小组组长
XXX
ZMCC小组顾问
XXX
ZMCC小组顾问
演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅