企业柳传志最后要的9个字：搭班子 定战略 带团队
什么是阿米巴
是一种单体细胞的微生物
它会随着外在的环境的变化而发生变形
简言之，是一种变形虫
阿米巴经营模式创立者
由稻盛和夫创立（她有二家500强的公司日本京瓷株式会社和日本KDDI电信）
什么是阿米巴经营模式
在正确的经营理念的指导下，把组织划分一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，以实现全员参与的经营模式
概述：
1、阿米巴组织，是将公司的组织细分的小经营单元，是分别通过自主独立核算而展开的经营活动的组织单元
2、阿米巴组织由核算部门（利润中心）或者非核算部门（非利润中心）构成
3、赋权于各经营单元负责人（阿米巴长），让其负责该经营单元的整体经营
结果负责：是不是很多人不对结果负责（哪个对结果负责）
利润负责：是不是很多人不对利润负责（哪个对利润负责）
阿米巴经营模式的三个组成部分
一、经营哲学
1、敬天爱人，利化，共赢
2、付出不亚于任何人的努力
3、收入最大化 费用最小化
4、幸福弄的企业
（员工幸福 客户幸福 股东幸福 社会幸福）
二、组织划分
卓越的领导能力
1、以人为本的经营与稳固坚实的经营哲学
2、目标与计划：组织平台，经营哲学，核算体系 （评价激励体系，能力发展体系） 平台
3、倒三角式经营组织 （为客户创造价值，联合经营小组，矩阵形团队为一线经营单元提供支持资源，管理者，提供资源发现机会。（开放共赢，挣薪挣资源，为自己干活动，流程以客户为中心
4、以销售额最大化，经费最小化的简单原则：
1、消除所有的浪费，削减支出是经营之本
一般来说，人们总认为“如果销售增加的话，经费自然就增加”，但重要的是在凝聚所有智慧，想尽一切办法提高销售额的同时，彻底缩减经费 打破经费与销售额成正比增加的固有思维
2、在现场实践销售最大化，经费最小化原则
要实践销售最大化，利润最大化，经费最小化，让现场的工作人员简单把握销售和经费是如何产生的，这一方面的努力非常有必要
《阿米巴经营》
目录
第一章 每一位员工都是主角
1. 阿米巴经营的诞生
2. 确立与市场直接挂钩的部门核算制度
3. 培养具有经营者意识的人才
第二章 经营不能没有哲学
1. 把组织细分为事业组成单位
2. 阿米巴之间的定价
3. 领导需要具有经营哲学
第三章 阿米巴的组织构建
1. 划分成小集体，明确职能
2. 能应对市场变化的灵活组织
3. 支撑阿米巴经营的经营管理部门
第四章 现场是合核算管理的主角-----单位时间核算制
1. 为提高全体员工的核算意识
——部门独立核算的思路
2. 通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神
3. 京瓷会计原则的实践
4. 业绩管理的要点
5. 收入的掌握方法——与市场挂钩
6. 经费开支的掌握方式 ——准确把握经营现状，进行细化管理
7. 时间的掌握方式——关注部门的总时间
第五章 打造激情四射的集体
1. 用自己的意志来制作核算——核算管理的实践
2. 支撑阿米巴经营的经营哲学
3. 培养领导
第一章：每一位员工都是主角
一．.阿米巴经营的诞生
1.从7名志同道合者起步的公司
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角
2.经营理念的确立：应在追求全体员工物资与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献
阿米巴经营通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统
3.把庞大的组织细分成一个个小集体
“单位时间核算表”用核算表的形式表现经营的原则，也就是“销售额最大化和经费最小化”使两者差额的附加价值最大化。
表中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算。在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营意识的员工的数量
4. 阿米巴经营的三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营者意识的人才；实现全体员工共同参与经营 二．确立与市场直接挂钩的部门核算制度
《阿米巴经营》读后感
——关键在财务和领导
詹建平
《阿米巴经营》介绍了日本“经营之圣”稻盛和夫先生用于企业管理的一种经营方法——阿米巴经营，也就是将一个大的企业划分成小的单位，对每一个小的单位如同一个小的公司一样进行管理。本书第一章介绍了阿米马经营的由来和目的。在稻盛和夫先生经营京瓷公司时，随着京瓷公司的不断壮大，他发现控制这个庞大的公司变得越来越复杂，于是就有了把庞大的公司分割成许多小单位的想法。这种管理方法（阿米巴经营）的目的在于以下三点：1.确立与市场挂钩的部门核算制度。2.培养具有经营者意识的人才。3.实现全体员工共同参与经营。之后本书的第二章到第五章都是在论述如何构建一个阿米巴的管理体系，以及如何用这样一个体系来达到上述的三个目的。
看完本书的第一章，了解了阿米巴管理的基本原理之后，我就产生了以下两个疑问：1.大公司内部的小单位（阿米巴）应该如何划分？2. 小单位之间并不是绝对独立的，他们之间的联系和矛盾应该如何解决？而且小单位仍然是整个公司的一部分，一些小单位和整个公司之间的矛盾应该如何解决？以下我就这两个问题，阐述一下自己在看了整本书之后的一些想法。
一、 阿米巴应该如何划分
对于这个问题书中有非常明白的答案。阿米巴组织细分应该有3个条件：阿米巴必须是一个独立的核算单位，必须是一个独立完成业务的单位，必须能够执行公司的目的与方针。但这样子的论述还是让我觉得有点抽象。经过了整本书的阅读和思考之后，我总结出了另外一种说法：以功能为基准，以独立核算为校正条件，以公司整体利益为优化条件。
划分阿米巴组织并不是一蹴而就的事情，其需要经历一个划分->校正->再划分的过程。起初可以以功能作为基准来做一个划分草案，然后以草案为基础来推进各个阿米巴独立核算机制的建立。如果发现某个阿米巴无法满足独立核算的要求，则应该去修改草案。用独立核算校正完草案之后，这个草案就成了一个预发行的方案。之后需要从公司整体利益和整体功能角度来检讨是不是需要再进行功能的合并。经过这一道工序之后，方案就可以正式发行并实施。在实施的过程中，由于各个 阿米巴都是可以独立核算的，所以管理者就可以通过财务来了解各个阿米巴的经营状况并以此为依据来不断改善阿米巴的组织结构。
阿米巴经营的方法分析和在中国的应用前景
财经学院 能源经济1301 王宇佳 3132001013
阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。 与此同时，改革开放以来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词，如何让企业保持良好态势不断地实现可持续发展已成为企业不可回避的问题，因而，我觉得阿米巴经营的方法将会成为一颗在中国未来应用前景上熠熠发光的新星。
一、阿米巴经营模式的本质
稻盛和夫初创的京瓷时，他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。
二、阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。
划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
