浅谈如何做好医院管理工作

浅谈如何做好医院基本建设管理工作

本文根据医院建筑的特点，结合近年来基建工作实际，谈谈在新形势下如何做好医院的基本建设管理，促进医院后勤管理工作的顺利开展。

标签：医院 基本建设管理 后勤管理

医院基础设施的建设是给公众留下医院综合实力的第一印象的关键。医院基本建设的目的是扩大医院医疗、科研、教学的规模，为医院的可持续发展提供各类医疗业务建筑和后勤保障设施等。医院基建管理是一门综合性很强的管理工作，具有政策性强、涉及部门多、实施周期长等特点。基本建设的程序一般為:项目立项、可行性研究、项目评价、规划、设计、组织施工、竣工验收交付使用等，只要按制度办事，遵循基本建设的办事程序，医院的基建管理就能取得较好的效果。

山东省肿瘤医院建院于1958年，占地20万m2（约305亩），建筑面积约14.6万m2，其中医疗办公用房约8.9万m2，宿舍区约5.7万m2。自上世纪90年代后期开始至今，我院进行了大规模的改扩建工作，目前已完成了外科楼、内科楼、妇科楼、放疗病区等主要医疗业务用房的改扩建工作，08年新建完成科研医技综合楼一幢，现正进行病区服务楼和外科手术楼的前期工作。

近年来，为加强我院基建工作的管理，保证工程质量，为医院的可持续发展提供良好的硬件设施，我们根据《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》和《招标投标法》等法律法规，结合我院实际情况制订了《基本建设规章制度》及《施工现场事故应急预案》，同时明确了各类基建管理人员的岗位职责，并随着政府部门办理流程的调整而修订完善上述制度和岗位职责。

1 笔者结合多年来从事医院后勤管理工作的实践经验，认为当前医院基建管理存在以下问题：

1.1 医院基建项目的快速增长，质量要求提高与管理力量不足的矛盾。目前相当多的医院基建管理队伍存在着人员不足、专业知识和工作经验缺乏的问题。再者，医院建筑特殊要求多，从设计到施工的整个过程中，基建管理人员与临床使用科室人员的沟通协调欠缺，建筑内部功能区域的划分随意性大，变更、翻工多，造成很大浪费。

医院管理与发展的思考

北京大学常务副校长、医学部常务副主任柯杨

在2005年医院管理委员会上的讲话

今天我的题目与去年相同--"医院管理与发展的思考"，但内容有所不同。去年是建立在医学部所有领导对七家我们的附属医院进行了调研，座谈和各个层次的了解情况后，我把看到的问题进行了初步的归纳和总结，提出了一些值得思考和研究的问题，但没有形成具体的方案。今年仍然是思考，但想法更成熟、思路也更清晰，有了一些具体的设想，且在医学部层面已达成共识，希望形成今后一段时间的努力方向和近期的工作任务。

说到对医院的管理，近年来，大家不断的对医学部有所质疑，学校与医院之间的凝聚力、相互认同和信任确实存在问题。这是通过一些具体情况反映出来的，尤其是两校合并后，有些意见大家在不断的说，我们也在不断的思考，我现在理出来的头绪第一个方面就是：我们大学附属医院的管理本身就具有特殊性。在这种特殊情况下，以前我们做了什么？做的好的，应该弘扬；后来那些因客观原因有所减弱的应该加强；哪些工作应该增加和进一步明确，这样才能不断改进我们的工作。所以我先把大学的附属医院管理的特殊性这一现实和大家一起理一下。我们的附属医院，首先都是国有非营利性医院。行政隶属关系是，从医学部到大学再到教育部，教育部是合校以后我们的最上级行政隶属领导。同时由于医院的医疗服务功能，还有着很强、很有特色的行业管理，医院的行业管理归属于卫生部和卫生局。除此之外，不光是医疗单位，各个单位尤其是医务系统的特殊性更强的体现出区一级的属地控制管理和要求，也就是属地管理。另外一点，医院和校园里的学院不一样之处是医院为独立法人单位。在运营机制上，如果说学校是计划经济体制，那么我们的医院是自负盈亏。改革开放以后，国家拨款很少，政府要求医院要自己挣钱。当然医院也还能通过医学部或自身的服务优势直接到政府的相关部委争取相当大的专项拨款，用于基建和设备购置。所以医院和学院与大学的关系是不一样的，医院是特殊的，这种特殊性决定了在学校和医院是一个整体这一大前提之下，多数情况你中有我、我中有你，但某些情况下又是你中无我、我中无你，这种特殊性也是很正常的。这种关系主要的特点在合校以前就存在，因此我们的态度是：尊重历史，正视现实。在这种特殊的关系下，我们以前做的已经有很好的经验，在新的情况下，我们只能积极进取做的更好。今天梳理一下关系，也是希望大家之间的关系和相互之间的期望值更清晰。

南方论刊・２０１３年第１　１期　工作研宄　

浅谈如何做好医院的科室管理者　

陈明昭　

（信宜市中医院广东信宜５２５３００）　

【摘要】科室管理者是科室各项工作的组织者和领导者，是医院建设和发展的中流砥柱，在医院管理中发挥着非　

常重要的承上启下的作用，一个科室工作的成败很大程度取决于管理者的管理能力和技术水平。如何充分发挥好管　

理者的管理能力，更好地做好科室的管理工作，是促进医院发展的重要内容。　

【关键词】医院；科室管理者；管理　

科室管理者是科室各项工作的组织者和领导者，是　医院建设和发展的中流砥柱，在医院管理中发挥着非常　

重要的承上启下的作用，一个科室工作的成败很大程度　取决于管理者的管理能力和技术水平。因此，其思想素　质、业务技术、工作能力、管理水平等直接影响科室工　

作的开展和医院的建设与发展。如何充分发挥好管理者　

的职能作用，更好地做好科室的管理＿［作，促进科室全　

面、协调、可持续发展。笔者在此浅谈自己的看法。　

一、加强自身修养，树立良好形象　管理者的良好品德和人格形象是一种潜在说服力。　

作为科室管理者要热爱本职工作，有强烈的责任心，光　

明磊落，实事求是，团结同事，顾全大局，事事以工作　为重；要严格遵守国家的法律、法规和医院的各项规章　制度，遵守职业道德和社会公德，并用以约束自己、管　理自己；要以制度管人、制度管事，凡事以身作则，要　求下属和他人不做的事情，自己首先不做，要求下属和　他人做到的事情，自己先带头做到，处处起着模范带头　

作用，尽职尽责地做好本职工作。　

二、加强知识学习。精通本职工作　

医疗卫生行业是一项针对性非常强的行业，与一般　行政管理单位不同，行业特点非常突出，作为管理者，　尤其是临床科室的管理者，肩负着医疗、教学、科研、　

预防、保健、康复等繁重的任务，对科室的正常运行和　发展起着至关重要的作用，不但要求要有相当的管理能　力，更加要求具有相当的专业技术水平，才能更好地开　

展工作。为此，在工作之余要多向书本学习、多结合临　床实践学习、多向同行虚心学习，要善于总结经验、教　

浅谈如何做好医院管理中的项目管理

项目管理是医院在项目建设中运用知识、技能、工具和技术等对项目实施有效地计划、组织和控制，以充分利用项目资源，在既定的时间内，完成既定目标的活动。如何做好项目管理工作，主要从以下几个方面入手。

一 目前项目管理中存在的主要问题

1、项目管理机构不规范

大多数项目组仍是直线职能型组织结构，这种组织结构是按照业务职能来划分责任的，资源分散在各个组室，各组室人员的工作内容仅仅局现于那些直接与本组室特性相关的业务。如此众多的管理组室，实际效果却差强人意。答案只有一个，对待项目不能实行差别化的管理，缺乏项目执行合力，信息不畅、沟通不顺、协调性不好，每个环节之间都会有一定的时滞是主要原因。

2、项目规章制度不完善

有些项目组运行一段时间了，规章制度还没有制订出来，造成管理空档；有些项目组规章制度不全面、不配套，很多应该规范的东西得不到规范，远远不能适应实际管理工作的要求，特别是在计划管理、时间管理、风险管理上欠缺可操作性强的日常规范；有些项目组规章制度不细致，不严密，管理办法笼统而含糊，漏洞较多；有些项目组规章制度与医院的管理制度相违背。这些问题不利于项目管理的规范运作，对项目运行负面影响较大。没有健全完善的规章制度，项目的科学管理也就无从谈起。

3、项目监管力量不强劲

目前的项目组运行很大程度上依靠项目负责人的自律，缺乏健全的监管机构，即使主管部门对各个项目日常运行情况也了解不多。另一方面，项目管理手段比较落后，主要是从上到下以现场检查为主，辅之以会议和月报形式或在一些特定时间在网上发布与项目有关的通知，不仅分析内容单一，也没有充分利用信息化手段管理项目组，最多算点控制，离面控制、体系控制、全方位控制有非常大的差距。

4、项目约束机制不健全

项目管理办法对项目组成员的约束力不强，项目组成员管理职责和权限不明晰，有的成员对项目管理规定把握不住，执行起来难以到位；项目管理评价机制不科学，缺少相对客观公正的考核标准，不能充分调动项目组成员的工作积极性和责任感。