GMC总结

GMC总结

第一次玩GMC，各种不懂，自己组队也一波三折。下面我说一点我参加GMC后的一些感悟。首先想说的不是股价、净利润，而是市场占有率。有市场可能会死，没有市场肯定死。但不是每个市场都要占有很高的份额。个人感觉，市场占有率主要与产品定价、广告投入、代理商数目和佣金以及产能是否能保证市场订单需求这四部分，互联网市场也看接口数目，研发只要不是做错决策大家都是基本一样的。

定价对市场占有率的影响。低价肯定会提高订单数，在保证利润的前提下，根据每个产品不同的价格弹性和利润率制定不同的价格尤为重要。中大的理论提倡低价战略以谋求市场占有率，北理工提倡高价战略。各有优劣，但是一旦第一期制定好战略以后就尽量不要再变动，否则很可能死的很惨。根据自己的战略制定主攻市场，寻找组合的边际贡献最大化以及利润最大化，GMC如此一言以概之。怎样才是最优的，需要通过模型来测算，有战略没模型是绝对不行的。同时还要看本组其他队的战略，很多人着重于竞争对手分析，其实，根据买的信息大体便可判断对手的战略，做到心中有数，根据其他人的战略适时调整自己的策略。在比赛中有的组全部是低价战略，有的全部是高价战略，有的跟风高价跟风低价，而我们这一组恰巧遇到几个坚持高价几个坚持低价，也增加了不少经验。尽量不要让市场来引导你做决策，被牵着鼻子走会很被动，根据竞争对手的战略做适当调整，价格要适中，但尽量不要全部都处于中间，这样是比较难打到前2名的。首先了解自己是追求利润最大化，然后再根据自己的战略和竞争对手的战略做小幅调整，并且努力通过开拓市场、控制成本以及其他策略实现利润最大化。需要细致耐心的计算和一部分直觉，注意价格弹性。

广告投入，广告的作用有没有？有。广告的作用大不大？不少。广告有没有效果？很难说。从比赛的经验来讲，广告投的多，不一定有用，广告投的少不一定市场份额就少，有的队伍每期比我们多2、3百万，市场份额和我们差不多，有的比我们多几十万，市场份额却多了好几个百分点，公司形象和各个产品在各个市场的投入量各是多少根据不同的队伍的策略不同都有不同，。还是一句话，寻求边际效用最大化。如何寻找，需要很长时间的探索，广告也是有弹性的，投错地方是很悲剧的。

代理商数目及佣金，这个是很难说的一部分。代理商的作用相对来说还是比较大的，当然一定要保证代理商能够满足你的销售需求，增加代理商能够提高市场占有率，但是代理商的佣金是非常昂贵的，结合战略和主攻市场制定代理商数目。代理商的数目太少，会导致市场占有率极低，跟不上产能。佣金太高会抽空你的利润，佣金太低导致代理商的变动频繁会增加你的各种费用。这一块的成本测算相对是比较简单的，用心就能做好。不要嘲笑那些很少或很多代理商的，也许他们是极端的成本控制，也许他们在使用大招。

机器应该怎样处理好呢？我认为这个问题的解决方法之一是"先买机器再卖机器"。假如历史数据中机器是三班倒，那么如果你不买机器，机器效率的下降是很快的，进而影响你的产品质量。因此，在此种情况下，你应该买机器。买机器的决策应该在第一期决策时作出，所买台数视情况而定。当你的新机器在第三期到了的时候，如果你觉得目前不需要扩大生产规模，那么你可以再卖几台旧机器，这样做可以帮你偿还银行透支，并提高你的机器效率。当然，如果你要扩大生产规模，那就不能卖机器了。假如历史数据中机器是一班倒，如果这时机器台数较多，就要分析一下市场的需求状况了。如果市场需求量很大，现有的8个公司总的生产能力不足，买机器还是可行的。反之，如果市场需求量不大，现有的8个公司总的生产能力已经过剩，这时就不应再买机器。我现在个人认为"机器的卖与不卖"主要是由市场需求决定的。最后一期，为了做到零库存，就要缩减产量，缩减产量就要卖机器。

产能供应，这个是如何影响的呢？如果你走低价流甚至暴力流，那么一定要要保证市场供应，否则低价格、广告就白费了，同时会导致给别人拓宽了市场却没有把该拿到的市场份额拿到导致最后连高价的市场占有率都不如。这个在我们组比赛中也出现了这样的情况。

讲完市场占有率，讲成本控制。其实这一块我们也没有做好，每一项的成本都比较高，导致最后利润很低。成本控制的作用很大，甚至有的队伍将集装箱的数目保证在*.9的装载量，毕竟北美的运费也不低。具体讲成本控制，产品研发有所侧重，看星级需求，看major出现的几率，根据历史来总结，有的大牛觉得研发是小钱，有的大牛觉得研发靠RP，众说纷纭，但是规律肯定有，比如major出现下一期容易出none，等等。保险，如果你的策略会比较多赔付还是4比较好，1是不推荐的。缺勤时数、故障机时、丢失/损坏、退货、保修，都是看RP的。不要太在意。产品库存和原材料库存不要太多，库存管理费很多钱的，所以要保证好生产规划。买多少机器，招多少人，看你的战略定策略，单班好还是双班好？这也得看情况而定。原材料，买6个月的肯定价格低，买现货也挺好，但是千万别出现前面买了后面不需要这么多原材料的情况，我们热身赛的时候就一下子买了20个单位现货，结果市场没打开，导致大量库存和原材料库存以及管理费，足足减了30%多的利润。尽量不要有未交订单，这个很重要。银行透支不是大问题，只要利于战略的实施。

虽然《参赛手册》上说发放股息对股价影响很重要，但这并不是说五期决策必须发两次股息。初赛第一次发股息时我们发了4%，第二次没发。现在认为这种做法是错误的。在某些情况下，我认为第一次还是可以不发股息，但第二次必须发股息。如果你第一期决策做得不错，也就是说，你的排名在前三名左右，同时你的指标都不错，比如：做到接近零库存，或者当期纯利润很高等等，股价与排名靠前的公司相差不是很大（不超过一元），那么你可以在第二期不发股息。

这次复赛，我们组的第一名，只在第二次发放过股息。股息主要是影响当期的股价，而最后一期并不发股息。也就是说，靠发股息提股价这一招儿在最后一个季度是不灵的。最后一期，在正常的情况下，8个队应该已经全部还清银行透支，而且大家都会在本期去追求零库存。在这种情况下，如果排名前四、五名，最后一期零库存做得比较接近，那么，影响股价的主要指标就是储备金和资产净值。在8个队都是零库存，且都没有银行透支的情况下，追求最后一期的总储备金和资产净值均达到8个队中的最大是very very important!

那么，如何使你的储备金和资产净值达到最大呢？总储备金=5期纯利润的和-2期共发的股息数，资产净值=股本+总储备金+中期贷款。以上两个公式告诉我们，不发股息会增加你的总储备金，增加中期贷款会增加你的资产净值。你的中期贷款的能力是通过《管理报告》第二页的“下季度借款能力”这个指标来反映的。而“下季度借款能力”这个指标受你的当期的股价的影响。应发股息的季度不发股息势必会影响你当期的股价，尤其是在第二次应发股息的季度不发股息，会导致你的股价当期涨幅不是很大（受其他因素影响，股价甚至会下跌）。而每期的股价会影响你下一期的最大借款能力。因此，如果你在第二次应发股息的季度不发股息的话，而你的排名又不是很高，那么你下期的最大借款能力在8个队中肯定不是最大（因为如果你以前没有增加中期贷款的话，通常当期排名第几，下期最大借款能力就排第几。）“下季度借款能力”这个指标，我认为在前几期决策中并不很重要，但倒数第二期它是一个很重要的指标。因为它直接关系着你最后一期的贷款能力，而最后一期通过贷款使你的资产净值达到8个队中最大是很有必要的。所以我们认为第二次发股息的季度，必须发股息。股息发放的比例，既与历史上发的股息比例相关，也与当期的国家利率有关。我认为这个比例最好不要低于历史比例和当期的国家利率。根据我们这次比赛的数据，应该在4%-6%之间。

人力资源的管理。人力资源涉及的几项主要工作有：1、组装工人的招聘；2、确定人员工资；3、预测和控制组装工人的离职、罢工等。同时人力资源的规划最基本的原则是保证组装工人产能与机器产能达到相对配比。因此，组装工人人数的发展和调整要跟上机器规模的发展和调整。作为本次GMC的HR我们组也犯了一些比较低级的错误，在决策第一期的时候由于对培训内容解读不详细，导致我将比赛中所说的“下下期”理解到了第三期，因此为了和第三期新到的3台机器的产能匹配，就在第一期决策时招了过多的人员，而这些所招的工人在第二期就到了，第二期就出现了人员过度富裕的局面。在第一期决策时，本组的人员工资是相对较高，加班时间也很少，但是即使在这种情况下，第一期的管理报告中居然告诉我们下期有一周的罢工，并且有两个离职组装工人（这是我所无法理解的）。不过幸好由于第一次的决策失误所多招的人员可以弥补罢工时间。尽管第二期出现了罢工，但是人员仍然富裕，即使基本的工作时间（每人420小时每季）也绰绰有余，即使调高组装时间也无法满足使组装工人的平均周工资大于非技术工人的平均周工资，损失不得已将二者调平，以使损失降到最小。在第二期人员富裕的情况下，组装工人的平均工作时间也减少了。在第二期决策的时候有一个失误就是没有认真分析其他公司人员工资上涨情况，由于我们组工资第一期上涨的幅度较高，考虑到第二期工人都没有加班并且基本工资率也较高，于是在第三期就基本没涨工资。但是问题是每个组装工人每个人拿到的工资少了，而别的公司也都购买了新机器，在第二期要大量招人，工资幅度也都提了上去，因此我们在第二期看到的管理报告是，第三期还将继续罢工，并且要罢工两周！更悲剧的是还要离职5个组装工人痛定思痛，前面的错误已经造成，唯一能做的是如何安排工人生产来满足与及其产能匹配。在市场方面确定产量之后，由于机器增加了3台，产量也提升了。于是工人得在周日也加班的情况下生产。为了避免工人继续大量离职，第三次决策也调高了工人工资，工资水平保持在所有公司的中等水平。第三期虽然有很严重的加班（周日也加班），但人均每季拿到的工资却提高了，因此工人一个也没有跑，也没有罢工，可见加班算什么，给工人钱才是最实在的呀！

下面谈一下模型：模型不是万能的，没有模型却是万万不能的。GMC比赛涉及几百个参数、上千个计算公式，这些计算过程如果不能通过计算机来实现，不仅费时、可靠性差而且不可复制。尤其是对于初次参加GMC比赛的人，一定要自己亲自建立模型。模型是决策分析的基本工具，具体地说，模型主要实现了两个功能：一个是预测，一个是计算。“预测”是指对订单的预测，订单的准确预测是实现合理安排生产和公司财务政策的前提，如果能将订单预测的误差控制在5％以内，那么这个模型就已经相当不错了。所谓“计算”，主要包括两个部分，一个是“产能”的计算，一个是“财务”的计算。产能的计算主要是指对机器和组装工人的安排；财务的计算主要是指对管理报告Excel2中各项财务指标的测算。相对于后者来说，预测模型的建立是比较困难的，影响订单的因素相当多，一方面，这需要研究以往历届比赛数据进行统计分析，另一方面，系统每年都要修改，特别是，近年比赛中出现了“公司历史”中若干个市场空白的情形，这就为订单的预测增加了难度。模型加强了协调能力，大大缩短了决策时间，对比赛的作用是不可估量的。但需要指出的是，模型的建立健全过程是随着比赛的深入而逐步进行的，并且永远没有完美的模型。

其实，GMC也可以说是一个网络游戏而已，既然是游戏那么就有攻略。 首先，经验。古人云“熟能生巧”，这个道理亘古不变，在GMC也是如此。对于新手而言，GMC是一个浩大的工程，好几百条的条款，几十个决策变量，足以吓退没有雄心壮志的胆小之人。在GMC传统的强校里，已经形成了相互传承和帮扶的制度，对他们学校GMC的新手很有帮助。当然有一个有经验的带队老师也是很不错的条件，可以传授很多思维和方法，让大家规避很多陷阱。当然，经验不仅仅是人力，往届的报告也是重要的经验，即使什么也不懂，多看些报告起码也能获得一些直观的感觉。建议对大量的报告进行认真的统计学分析，找出规律，作为辅助性的武器。尤其到后期半小时一期决策，完全是凭经验，辅之以模型，所以经验相当重要。