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绩效管理案例分析(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。
部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。
权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同事打分权重偏高；根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。
根据上述问题李某建立月评或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；考核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到有区别，又不会导致矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的原因。
案例分析三案例描述：桂林伐木装饰公司为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
案例分析：虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。
在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。
本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。
2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。
从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。
2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。
因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。
具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。
第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。
制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。
第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。
该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。
第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。
2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。
通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。
同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。
此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。
企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。
此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。
绩效管理案例第一篇：绩效管理案例HRM/绩效管理案例案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。
人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2“强迫分布的结果”F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。
由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。
”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
案例3“业绩、苦劳与奖金”N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。
因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。
业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。
尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。
这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。
B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。
但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。
同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。
B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。
二、绩效管理过程不完整。
B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
三、考评结果运用不合理。
B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。
实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。
方面：一、薪酬激励功能缺失。
B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。
技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
绩效考核案例分析题(4篇)以下是网友分享的关于绩效考核案例分析题的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：绩效考核案例分析题三级绩效考核作业题四、案例分析题及参考答案．1．某企业为了加强企业内部的绩效管理工作．要求人力资源部的小黎制定，，份有关员工的绩效管理考评方法，企业领导对这次工作十分重视。
本企业有20一35岁员工200名，在第一线工作。
技术人员50名，企业领导层20名，请问：(1)可以采用的绩效考评方法有哪些?(2)使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并不会产生矛盾? (3)如何使用好加权选择量表法和行为锚定等级评价法?(197)答：(1)从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
技本人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。
(2)最好使用效果主导型。
效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”．重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。
效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
(3)加权选择量表法的具体设计方法是：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。
②对每一个行为项目进行多等级(一般为5—9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。
③求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。
这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
绩效管理案例分析案例：华卫股份有限公司成立于2007年，经营医药电子商务业务，主要经营目标是按照B2B交易场的基本原理，构建覆盖全国的药品电子交易市场。
截至2010年，华卫公司已在全国建立28家省级地方交易中心，不断提升华卫控股公司的服务品牌和药品电子交易市场的实现。
公司业务涵盖医疗仪器设备、药品、检测检验仪器设备、试剂耗材、疫苗等，强有力的人才队伍和技术支持，给公司的迅速发展提供了保障。
近年来，随着企业的迅速发展，管理上存在的问题也逐渐显露出来，在华卫公司内部，员工主要分为两部分，一部分是通过外部招聘进入企业的具有真实身份的管理和业务人员，另一部分是由各地分公司临时抽调的员工。
这种人员构成，势必造成公司内部氛围两极分化、团队凝聚力减弱的问题，公司企业文化建设贯彻落实及执行遇阻，组织目标执行不力。
一，该公司绩效管理体系存在的问题1．员工绩效没有清晰的目标据了解，该公司现行绩效考核方案中，并没有要求员工制定年度绩效计划，员工工作行为、绩效目标完成状况不能反映出来。
这造成员工不能明确在绩效期间主要工作内容的职责和权限，不懂得如何实现各种目标，难以抓住工作内容的重要环节。
使得绩效评估难以得到准确结果。
2．绩效评估体系设计不合理在该公司员工绩效评估中，忽略了一些关键绩效指标（KPI），有些评估指标的设计也比较概括、降低了评估的可量化性，增大了考评者的主观臆断的机会，使得绩效考核结果并不公平，绩效评估的各项指标不能客观评价员工的工作表现。
3．忽略了有效的绩效沟通、指导和员工反馈机制该公司在实施绩效考核后，部门经理从人事部门得到绩效考核结果后，并不会将考核结果反馈给部门员工。
员工的直接主管在目标实现过程中，未对员工进行及时的指导。
4．绩效考核结果运用不充分绩效考核的目的并不是为了得出一个冰冷的分数，而是将绩效考核结果与绩效改进、薪酬分配、职务晋升、岗位调整等结合在一起。
该公司虽然意识到公司的发展需要先进的绩效管理却完全省略了绩效考核结果的运用，使得考核结果对原工岗位规划管理作用不明显。
案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。
3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。
这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。
4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。
这一点亟待改善。
5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。
说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。
6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。
100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。
这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。
7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。
而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。
8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。
刘刚通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。
考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：1、员工对考核定位的模糊与偏差2、绩效指标的确定缺乏科学性3、受领导的主观印象影响较大4、考核周期设置不合理5、考核的动态性差6、绩效考核与薪酬体系结合不紧7、考核缺乏公平性经过一系列的调查与研究，刘刚对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：刘刚非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。
保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。
根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表3、医院考核硬性规定:（1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。
（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任……值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。
针对各个部门的特点，刘刚制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。
铁腕治理然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。
这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。
好事多磨。
经过一年的努力，战果不错。
比如人力成本降低20%；对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”刘刚回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。
但刘刚决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。
“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。
意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。
吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。
”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干嘛？”听到这里，刘刚有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。
”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？上午9：30，年终总结大会正式开始。
首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室；并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。
在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-V型电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石；同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备，并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……”院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。
但是刘刚在这20多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。
突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩。
”刘刚欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点，总体人力成本比去年下降20%；把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从86%升到现在的92%。
”刘刚几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。
但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。
肾脏病治疗中心李主任说：“我们中心有9位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生。
其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门就辞退3位，把我弄得太被动，我的工作没法做。
”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培养多少新医生啊。
虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了。
”住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。
”“在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该项指标分数过高，就是白给的！”一个科室负责人如是说。
“刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比如说和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分。
如果遇到问题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。
