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【关键字】成功励志软件开发成功案例3个软件开发成功案例篇1：20xx年08月编委专家简介陈志波陈志波博士目前是Technicolor中国研究院多媒体实验室主任，视频处理/编码/媒体质量分析领域的专家，国际电气与电子工程师学会(IEEE)多媒体技术委员会成员，并是一些国际多媒体会议的组织委员会和程序委员会成员。
作为公司首先启动敏捷式研究管理的项目负责人，有四年以上的利用敏捷式(Agile)管理流程管理研究和创新团队的经验。
单岚任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任研发中心-R应用开发部开发经理。
20xx 年7月-20xx年1月，任职于中科软件集团，担任开发人员。
20xx年2月-20xx年4月，任职于用友软件股份有限公司客户化开发部，担任项目经理。
从20xx年4月至今，担任用友医疗卫生信息系统有限公司的开发经理。
目前作为R6产品的开发经理，主导并实施了项目实施支持网系统，在研产品并不成熟的情况下交付了多个项目，有效的打通了一线实施与研发部门的沟通渠道，并对在研产品的功能和易用性上做了非常大的提高和完善。
高航任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任G应用开发部开发经理。
从事软件开发5年，精通JAVA系列技术，熟悉Delphi技术。
在社保和医疗行业有着丰富的业务建模和系统架构经验。
目前专注于软件研发团队的管理、软件研发流程的工具化实践与优化，并积极探索敏捷化开发在工程实践中的应用。
顾焱任职于用友软件股份有限公司，担任NC产品本部副总经理。
20xx年加入用友软件,历任NC资金开发部经理,NC供应链开发部经理,NC产品本部副总经理。
致力于大型管理软件开发10余年，在实践中不断尝试改进开发过程，为建立高效适应快速变化市场的开发团队不懈努力。
任职于汤森路透，担任GEDA部门的TechnicalTeamManager。
7年软件行业开发经验，曾服务于欧美日等大型外资企业，从事过外包项目、大型ERP系统开发、成熟系统维护改造、以及新系统设计开发等多种类型开发管理工作。
一、哈根达斯简介1961年，哈根达斯出生于纽约的布朗克斯，它的开创人即是鲁本·马塔斯。
1921年，波兰移民马塔斯便开始在纽约布朗克斯大街上销售家庭自制的冰淇淋和果冰，并在当地渐渐有了一些名气。
于是，马塔斯奋发要生产纯天然、高质量、风味绝佳的冰淇淋产品，抢占高质量冰淇淋的市场空间。
他推出三种口胃的高档冰淇淋：香草、巧克力和咖啡，主要针对一些高级餐厅和商店， 1961 年产品正式命名为“Haagen-Dazs〞。
冰激凌作为即食性的时兴食品被越来越多的青少年花销者喜爱，结合利华是全球最大的雪糕制造商，以和路雪出名，雀巢企业紧随以后。
哈根达斯 1989年从欧洲起步，以比一般冰激凌贵 5—10 倍的价格〔比同类高品位产品贵 30%-40%〕，经过精致、典雅的休闲小店模式销售，成为顶级冰激凌品牌。
哈根达斯进入中国市场 9年，已分别在中国上海、北京、广州、深圳、杭州、大连、南京等地开设 25家连锁分店，以“纯天然原料加工〞，以“高价质优〞成为冰激凌市场的高端品牌。
诚然向来没有浩浩大荡的做过广告，但是每一个小资的中国人没有不知道它的大名的，“爱她就请她吃哈根达斯〞的广告促成多少热恋中男男女女的花销动力，成为人们心目中幽雅、情味、甜蜜的代表，是冰激凌花销的圣地。
哈根达斯冰激凌终归靠什么在中国市场获取了这么大的成功呢？二、市场定位哈根达斯的中国策略完满沿袭了欧洲的传统，是极品的冰激凌。
产品定位是追求尊贵的消费心态的集体，如哈根达斯最初进入上海市场从前就认真解析了上海花销者的心态。
为了让花销者感觉物有所值，哈根达斯走的是感情路线。
哈根达斯的广告把自己装扮成“尊贵时兴生活方式〞代言人，重金邀请很多明星，为哈根达斯捧场。
最初在切入上海市场的时候，哈根达斯认真地解析了上海年轻人的心态。
当时上海人认为，时兴生活的代言人是那些出入高档办公场所的企业白领，高级主管和金发碧眼的老外。
哈根达斯就邀请那些人士参加特别组织的活动，吸引电视台做了一个“流行风景线〞的节目，一下子把自己定义成流行的同义词，引起了一场小小的惊动。
【关键字】精品××通信设备(深圳)有限公司新产品开发提案书NO:拟制：审核：批准：会签：××新产品开发提案书一、开发背景：现国内大部分手机消费者对已有市场品牌无特别偏好，除对国际大品牌如诺基亚等有较高的忠诚度外，其余消费者对国产品牌忠诚度较低，受广告和人为因素影响较大；这部分潜在消费者对产品外观、功能和性价比比较关注，也喜欢诸如iPhone等潮流新品但碍于产品价格难以买入。
由于苹果第4代iPhone上市前的热潮和必不可少的各种炒作，市场将再掀起一阵“iPhone风”，我们利用以上因素快步跟进借鉴其外观，同时又有自主创新进行外观实用化改造，开发此新产品。
二、产品描述：1.产品定位：高端差异化手机2.基本信息：2.1预命名：G4 家庭影院手机2.2产品类型：可伸缩式PDA手机2.3开发单位：××自主研发并集成2.4销售平台：内销销售3.外观特征3.1外观描述：外观上沿袭苹果iPhone的感觉，时尚靓丽，创新之处在于上下可滑动，滑动后伸缩出功能按键(或轻触式按键)和超大喇叭，配以×ד电影王”的概念，意在带给用户“家庭影院”式的听觉和视觉享受，打造成为第一部国产家庭影院手机。
后壳材质要求高亮耐磨。
整体感觉科技感商务感浓郁，外在简约，注重工艺与手感(手感要求偏重，在135g至150g之间)。
3.2尺寸要求：最佳厚度期望为13.5mm以内，最多不宜超过15mm，宽度长度适中3.3GUI风格需求：简洁、时尚、十二宫格(用××统一的GUI)，3D效果三、成本控制期望及预计销售价格：上市时间：目标时间11月中旬目标成本：400元以内(需项目进一步评估)出货价格范围：580元-598元毛利润：200元左右终端指导价：1099元-1299元市场支持额度：40元/台，销售支持额度：40元/台目标销量：20K三、主要卖点及需求：可将G4的卖点归纳为独有卖点和基本卖点两类。
一个完整的新产品开发的八个阶段步骤新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。
一个完整的新产品开发过程要经历八个阶段：创意产生、创意筛选、产品概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。
企业开发新产品一般来说有两条途径：1、收购。
即购买整家企业，以获取该企业的专利或生产他人产品的许可证。
2、自主开发。
即通过企业自己的研发部门进行新产品开发。
一个完整的新产品开发有八个阶段：一、新产品创意的产生新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品创意，即对新产品进行设想或创意的过程。
一个好的新产品创意是新产品开发成功关键，缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。
企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。
公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。
这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点是熟悉公司业务的某一或某几方面。
企业可寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。
二、创意筛选创意筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种创意进行分析比较，从中把最有希望的创意挑选出来的一个过滤过程。
在这个过程中，力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品创意，选出潜在盈利大的新产品创意。
构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。
评价模型一般包括：评价因素、评价等级、权重和评价人员。
其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。
三、新产品概念的发展和测试新产品创意是企业希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品创意转化为产品概念才能真正指导新产品的开发。
产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。
即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。
新产品开发流程8个步骤案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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了解市场需求、趋势和竞争情况。
耐克生产外包（ 1）当耐克将自己所有的生产任务外包时，日本以前警示过美国：长此过去，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失掉其强国的根本。
但事实是，美国仍旧依靠其技术创新能力位居强国之首，而耐克也依靠其研发与营销能力，在运动服领域是货真价实的“老大”。
本事例将剖析耐克的生产外包策略，其强盛的研发与营销能力是其实行生产外包的强盛后援。
背景介绍：此刻，提起运动鞋就必然会提到耐克（ NIKE ），多年来，耐克鞋在全世界范围内热销不衰。
但是，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大公司却经历了好多的劫难。
耐克的首创人菲尔 R26; 奈特是一位其实不出众的赛跑运动员，比尔R26; 鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960 年，奈特获取斯坦福大学工商管理硕士学位后就前去日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964 年奈特和鲍尔曼合伙，各取出 500 美元创办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节俭租房的开销，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了 8000 美元的入口鞋，他们的鞋大部分卖给了中学的体育队。
1966 年，鲍尔曼初次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这类此后被称为“科泰玆”（Cortez ）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中惹起了空前的惊动，成为当时最热销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971 年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6 年内，公司财产增添了数倍，职工数发展到了45 人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica 开业。
1972 年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE ），这正是希腊“成功女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独到标记Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的表记像是一个出色的对勾，极为醒目、独到，每件耐克公司的产品上都有这个表记。
文档从网络中收集，已重新整理排版.word版本可编辑.欢迎下载支持.经典产品开发案例——易拉罐引言易拉罐是我们日常生活中再常见不过的产品，而事实上早在1959年它便诞生了，至今已有了50多年的历史。
挑选易拉罐作为案例分析，是因为我相信简单却又经久的设计就是最成功的，这些经典产品历经了时间和用户的考验，在易拉罐简单的设计背后却有许多值得学习的常识和经验。
生活中有很多这样的产品，比如拉链、圆珠笔、白炽灯、缝纫机、复印机、剃须刀等等。
这些发明悄然地改变了世界，伴随我们的生活工作。
而我们常常忽视了它们的优秀，在科技更新速度日益飞升的今天，大多数人变得麻木，诸如“什么时候发明的”，“有什么独特的设计”，“功能是如何实现的” 这些问题也仅仅是和我们打了个照面而已。
我们欣然地接受这些伟大的发明家们的创造，对于我们而言，花尽可能少的时间知道它怎么使用就足够了，甚至懒惰到可以包容一些并不合理的设计。
之所以叫易拉罐，是由于它在顶部的设计采用了易拉环的结构，这是一次开启性的革命，也给人们的生活带来了极大的便利和享受。
1易拉罐的诞生与市场需求我们知道，新产品的开发首先应该做的就是需求分析。
需求分析首先要确认已存在产品或系统的未确认缺点及未来可能发生的潜在问题，然后确认用户目前及未来还没有满足的希望。
首先，要了解，大部分灌装饮品如汽水、啤酒等都注满二氧化碳，因此铝罐要承受的压力极大，约每6.5平方厘米需要50公斤的力度，才能把拉盖开启。
如何让使用者轻易将拉盖开启正式制造拉盖的一大难题。
最早的铝罐需要分离式的开罐器，这一局限性使得许多场合下应用都不便利。
1959年，俄亥俄州的艾玛弗兰兹发现外出郊游时喝冰啤酒很困难，于是他用汽车保险杠杆打开啤酒，弗兰兹想要找到更好的办法，思考如何将开罐头的杠杆粘在杠杆上。
他彻夜未眠，终于找到了发明的灵感，当然这也他在达顿可靠工具制造公司的工作经验密不可分，他在金属的制作和刻痕上有着丰富的经验积累，弗兰兹于1963年取得易拉罐的专利权。
《市场营销学》结课报告汇源的市场营销案例分析班级：造价0802学号：200806080207姓名: 纪国臣市场营销案例分析——汇源的营销分析案例展示：北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁和果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
一直以来汇源集团紧跟市场变化，及时推出新产品，现已经有400多种产品，涉及饮料行业各个领域。
与其他企业开展着激烈的竞争，例如：农夫山泉推出“水溶C100”后，销售额迅速攀升，随后娃哈哈迅速推出“HELLO-C”，争抢市场份额；近期汇源推出又“柠檬me”。
新产品越来越多，甚至跨越果汁业而推出了“双纯牛奶”之类的非果汁饮料。
汇源集团质量为先，通过了ISO9001、HACCP、ISO22000体系的认证和英国零售商协会(BRC)认证审核，并被授予“中国驰名商标”“中国名牌产品”“产品质量国家免检”等称号。
一直以来，汇源果汁都是我国浓缩果汁的龙头企业，在高浓度果汁市场更是占据着半壁江山。
但是辉煌中也酝酿着挑战，1999年统一集团涉足橙汁产品后果汁市场就发生了很大变化，汇源市场份额不断被侵蚀，甚至出现差点被可口可乐收购的尴尬局面。
汇源作为优秀的民族企业，在面对强敌的时候没有沉默，而是迎难而上。
汇源销售各种饮料，其产品包括了果汁饮料、茶饮料、醋饮料、乳饮料以及低含量果汁饮料等等。
并且加大了广告的投资，宣扬了其走健康之路的特色。
还通过体育赛事的饮料供应等手段，打出了自己强有力品牌。
汇源汇源果汁2008年半年报显示，汇源在市场份额方面继续稳居老大地位：100%纯果汁中，汇源市场占有率43.8% ；中浓度果蔬汁中，汇源占42.4%；产品也越来越丰富，从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，加上多种形式的包装，给汇源更添魅力。
汇源的市场营销案例分析市场是商品经济中生产者与消费者之间为实现产品或服务价值，满足需求的交换关系、交换条件和交换过程。
新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节。
而新产品开发是生产型企业的经营命脉。
一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。
而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。
我们来看两个新产品开发的案例。
首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。
打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。
这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。
Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。
这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。
1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。
激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。
1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。
这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。
他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。
为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。
但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。
他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。
为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。
为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。
几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。
1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。
1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。
一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。
但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。
这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。
就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。
那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。
Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典
范企业。
该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。
该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。
比较持久地维持它的竞争优势。
然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。
在上个世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。
1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元。
高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1962年，这种刀片创造的利润大约有1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多。
1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。
最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。
为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来。
因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。
尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对Gillette公司形成威胁。
但是由于市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。
Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80％费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。
由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。
直到上世纪70年代，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。
市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。
虽说减少几个百分点! 一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。
但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。
要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。
因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，Gillette在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。
因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；
对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。
那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要他们成功，Gillette公司随后就跟上。
我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。
但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。
成功的管理就是善于捕捉时机，迅速做出反应。
当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。
只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。
