跨越中国制造解说

第一集《制造的竞争力》跨越中国制造（一）《制造的竞争力》纪实段落上班前、班长的训话：大家每天开工的时候大家都应该知道，我们每天都有一个产量，但是我们的时间只有8个小时，所以在真正必要的情况下，我们大家做的过程中也需要大家互相帮助，不能够使任何一个人掉队。

我们的口号是：“确保质量，提高效率！开工！”解说：这一个个年轻的中国人和这一双双手、是中国历史上从未呈现过的中国表情，他们看上去太普通、太不引人注目，他们似乎不过是为了改变自己的收入状况而工作，但事实是、就是他们的双手、改变了全球经济的格局。

在20世纪90年代、美国制造业工人的平均工资大约是每小时16美元，而在中国只是0.50美元。

中国每小时的劳动力成本只是美国的4%，中国的劳动力成本优势在当时是显而易见的。

采访刘积仁（东北大学副校长、东软集团董事长）刘积仁：事实上中国如果从它拥有的对全世界都有吸引力的地方，我认为就是我们中国的人力资源，这个人力资源大概有几个特点：第一个，数量足够；第二个，学习能力特别快，就是他学的东西很快。

还有一个每个人都有梦想，这个是和许多国家是不一样的…中国人的这个特点，应该成为我们国家一个很重要的竞争能力。

解说：中国制造竞争力最初的萌芽、可以追溯到20世纪80年代初期，那时候、随着改革开放的脚步，一些华侨企业家把加工基地逐步转移到中国东南沿海，千千万万个家庭作坊式的小企业开始自筹资金和设备，从纽扣、拉链以及小螺丝做起，努力成为这些海外公司的零部件供应商。

开放和竞争、让这些家庭作坊的产品质量越来越好，使外资企业不仅能享受到中国低成本的劳动力给他们带来的利润，而且可以逐步实现零部件的本地低价采购，他们的价格竞争力也因此超越了他们在国际市场的竞争对手。

从80年代中后期开始，制造业的产业链和产业集群的雏形、在中国东南沿海逐渐成长起来，中国制造也因此拥有了和过去完全不同的意义和内容。

片花：太空看地球——广州时间：2007年8月解说：这里是香港联亚制衣设在广州番禹的工厂，典型的出口加工型的企业，产品主要出口欧美市场，他们生产的女式套装占美国总进口量的25%。

采访汪建中——香港联亚制衣总裁我们联亚制衣就是说基本是制造业是为我们客户在美国，主要美国市场还有欧洲市场制造他们的服装，就是说我们不做设计，但是帮他们去开发产品，制造生产，再出口给他们…解说：在长三角和珠三角地区，存在着大量和联亚制衣相同类型的企业，他们生产的产品包罗万象，从服装家电到高科技产品，几乎所有与人类生活相关的产品都可以生产，他们都拥有一流的制造能力和产品交付能力，但他们中间有相当数量的企业因为没有品牌、没有研发，没有直接面向国际、国内市场的销售渠道，他们只能按照订货方提供的图纸和规格要求，靠优秀的品质、低廉的价格和劳动力的成本优势、通过产品的数量积累利润。

汪建中：我就觉得这个是一个很苦的行业，真的是一个拼搏的行业，招了很多不需要教育很高水平的人在那里苦干，找工资低的地方去拼搏，当工资水平升到一个地方，来把这个工厂关掉，搬到另外一个国家、另外一个城市，所以不停地在移动着。

解说：全球化意味着：在成本最低的地方生产，在价格最高的地方销售，当中国融入全球化的时候，中国人的勤劳朴实的品质、就变成了世界可以共享的财富。

以开放和市场为核心的一系列源于制度层面的变革，在为中国创造国家竞争优势的同时，也为每一个中国人、造就了一个施展个人才华的空间，无论是企业家、还是农民工，在实现自己梦想的过程中，也让中国特色的社会主义市场经济充满了个人奋斗的色彩。

片花：太空看地球福清解说词：1983年，一件小事惹怒了一位在做玻璃的乡镇企业当采购员的人，而就是这件小事，成就了中国汽车玻璃产业在全世界的名头，这个人就是曹德旺。

采访曹德旺：曹德旺：我是给我妈买了一个拐杖，驾驶员跟我讲：“小心不要把玻璃碰了，如果碰了这一片玻璃几千块。

”我说：“不会吧，我做玻璃的还不懂，这个玻璃还值几千块，不管什么玻璃都不会这么贵吧。

”“是真的几千块”。

后来我去真正了解了，确实几千块。

这个时候一种责任感油然而生…我就去找上海液化玻璃厂那一帮人商量会不会做，他说做简单可以做，因此我在85年开始在上海液化玻璃厂的帮助下，我建了中国第一个用来做这种玻璃的厂。

开始做这个玻璃出来…你卖几千块我卖一千块，一千块我成本才几十块…这样的话就刺激了我对市场对经营上有比较成熟的认识，这样就进一步开始，也刺激了我的投资野心，我认为我行，现在不允许我说不行。

解说词：1987年，曹德旺重组企业，成立福耀玻璃工业集团，在当时，由于中国的汽车工业还没有兴起，曹德旺想到汽车工业发达的国家试一试自己的能力，于是在全球各个著名汽车制造商的采购部门、冒出了一张陌生的中国名片——福耀玻璃，而这个过程仅仅用了不到10年时间。

采访大前研一（日本战略之父管理学家）：大前研一：我认为中国企业是从1998年才开始参与国际市场竞争的，它们从日本、德国、瑞士买机器设备，所以机器比日本的新，当然日本和韩国公司都投入了大量的资金，它们不是为廉价劳动力而来，而是因为中国是潜在的最好的制造地，比如广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。

小而轻的电子产品，如手机则在长三角地区，上海周边有1亿5000万人口，有6万家供应商为你的终端产品提供配件，在我看来这两个地区是中国最好的制造地，很多是外国元件供应商，中国供应商在产品质量交付时间和设计能力上也有所提高，这是中国当地制造商和世界顶尖企业间的良性竞争，使中国成为世界最佳制造地。

解说：从1996年登陆美国市场开始，尽管拥有绝对的价格优势，但曹德旺还是亏损了数百万美元，但这个代价让他获得了在国内市场得不到的知识、经验和方法，全球竞争、迅速成就了福耀的技术能力，并得到了全球主要汽车制造商的信任。

曹德旺：核心的竞争力就是我们自己能够拥有自己企业的制造技术，八大汽车对供应商的要求的资格审查是花两三年时间审理，那么我审理，你将来供不上来怎么办？供不什么有几个原因，原料供不上来，或者说你的产量供不上来，或者说你质量管理的体系不行那我怎么办？你说对不起，对不起对我没有用。

他有一个很大的系统来审核你，审核你的供应能力首先你必须有他满意的供应能力的资格才能够进他的系统。

解说：在10年时间里，福耀用自主技术和完全自己研发制造的装备所生产的产品、获得了日本丰田、美国通用、福特，德国大众的认可。

甚至取得了像“宾利”这样的豪华品牌的信任。

曹德旺：我做的设备，你洋人禁止卖给中国的设备。

我自己都会，不要麻烦你…你如果说我做玻璃他做设备，他做设备一台设备是几十倍卖给你，他把利润都拿回去了，以后我们等于给他打工了，对不对？自己能够做上游，能够跟他做同步设计，他设计汽车我给他设计汽车玻璃，跟宾利配套，因为在那部车上装的。

你说一部车卖一千万怎么卖？都要名牌生产，不是名牌不能上来，就这样一个问题，我从一个小厂办到现在这样。

片花：太空看地球—广东顺德解说：这里是广东顺德榕桂镇，1993年、梁庆德、这位做鸡毛掸起家的顺德农民开始生产微波炉，并且在一年内就做到了20万台的规模，但梁庆德提出要做“全球最大的微波炉生产企业”，要达到这个目标、就必须通过价格竞争的方式创造市场需求，同时挤垮竞争对手。

为此、他提出年产量突破100万台，降价40%的计划。

采访梁庆德：梁庆德：我们不从降价这一个角度想，简单来说，如果20万买一个手机在中国市场上怎么卖？能有多少人去买？但是几百块买一个手机，小学生都会去买，买得起。

我们微利，微利的数量大了，算起来也是一个数据啊。

解说：在那时候，制约格兰仕进行大规模生产的最大阻力来自微波炉的变压器，只能从欧洲和日本进口，从日本的进口价是23美元，从欧洲的进口价是30美元。

梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。

”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，5美元给你供货。

”梁庆德：我们生产微波炉到一定数量的规模以后，我们的生产成本在全世界来讲，还算是最低的。

他从格兰仕买，价钱比他自己生产的价钱便宜得多。

我们有这个优势，为什么我们不能合作呢？他原有的什么模具、设备，这些东西放在他们仓库里，不是也没用吗？拿出来，拿到格兰仕来定型去做，那不是更好。

他赚钱也多，为什么不做呢？解说：于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，原本庞大的设备投资就这样被节省下来，固定资产折旧是零，当大量优质而廉价的劳动力资源加入的时候，这些来自海外的生产线3班24小时不停歇的运转，产能的潜力被充分挖掘出来，8小时之外的产出、就变成格兰仕自己的财富了，低成本的竞争优势被发挥到淋漓尽致的地步当市场的疆域进一步扩大的时候，格兰仕有了另外一个名字：“价格屠夫”，因为在全球同档次的微波炉市场上，如果你做不到与格兰仕同样的规模和价格，结果只能是、生产一台亏损一台。

仅仅6年的时间，格兰仕在微波炉行业迅速成为全球最大规模的生产企业。

中国制造的竞争力、在竞争与合作的过程中获得了提升。

全球化的设计者原本只是希望中国制造是完成他们研发和设计的加工车间，然而很多中国企业和企业家的进取心、超出了他们的最初的设计。

片花：从太空看地球——深圳葵涌镇比亚迪工业园区解说：经历过20世纪90年代的中国人都记得手机在当时叫“大哥大”，普通人半年的收入甚至都买不到一块手机电池。

1993年，王传福27岁，这位中国有色冶金研究总院最年轻的副研究员决定下海、因为他看到了一个大产业。

采访比亚迪总裁王、比亚迪集团董事长——王传福王传福：当时目标客户很明显，因为国内的市场需求很大，一个是大哥大的电池，一个是无绳电话的电池，一个是一些像玩具上的电池，这个需求都很大。

当时据我所知是90%都是进口的，进口三洋、松下的这些电池，这些电池价格也是出奇的贵，根据我们估算我们自己做的成本很低，这样估算出这个有很大的商业机会。

对我们来说可以很好地做一个事业出来。

解说：王传福是个对技术很自信的人，在深圳，很多生意人都供奉神像，求神呵护。

在创业初期，当王传福在比亚迪新租的厂房大厅看见神像的时候、对创业的伙伴们说：“你们要是相信我的话，就把它请走！” 而取代神佛地位的、是“技术为王”这个理念。

王传福：“技术为王、创新为本”是我们的一个理念，那么最核心的还是你的品质、成本和效率，这三点是我们一个核心的竞争力。

那么你要想做到像日本这样的品质，又像日本这样的价格那就没意义了，或者说你把规模做得很大，什么东西做得很便宜，东西很烂。

这个企业保持每年100%的增长也很困难，如果把它合在一起，又有高的品质，又有低的成本，那么这样的企业你说它有没有竞争力？肯定有。

解说：250万借来的钱、是王传福全部的资金，这点钱在当时要买生产线是没可能的事情，更不用说是进口的现代化生产线，自己设计制造生产线是唯一的出路，于是“半自动化+ 人工”的生产方式成为王传福的发明。