学习大纲
课程收益：
1、通过2天的培训，全面掌握绩效、薪酬管理体系建设与运行（包括制度、表格、
操作流程）考核指标设计与奖金如何分配；
2、解决银行绩效、薪酬管理中遇到的核心问题与难点，启发学员智
慧，达到举一反三的效果；
3、无论你的银行是否现存绩效、薪酬制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管
理工具带回银行加以参考和运用，提升银行的绩效及薪酬管理的能力和水平；
4、不断改进与优化银行的绩效和薪酬系统，做到“科学性、系统性、有效性、适
宜性”。
课程大纲：
一、银行绩效管理系统概述与责任
1、认识绩效管理对商业银行的重要性
2、银行绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里
3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析
4、绩效管理系统的构建与推行流程
5、行长、副行长、理财经理及各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求
二、不可量化的绩效指标体系的构建
1、柜员的绩效是怎么形成的
2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI关键结果
3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化
案例：27种不可量化的行为指标量化法
4、不可量化的指标如何考核，指标权重如何订
5、不同的岗位，怎么判定需要什么能力----【岗位胜任力模型七要素】
案例：理财经理的岗位胜任力模型分析与能力考评
案例：不可量化的指标考核---【工作能力鉴定表】
6、各级管理的能力述职方法---国外视频欣赏【如何向领导述职】
三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】
1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法
练习：怎样找出大堂经理的KRA和KPI关键业绩指标
案例：业务经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本
2、寻找KPI关键绩效指标的方法方法工具【投入-过程-产出-KPI分析表】
练习：现场填写【理财经理的KPI关键绩效指标】
3、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法
方法一：银行战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解
方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI
方法三：平衡记分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】
方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI 方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较
方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用银行职能和流程，寻找KPI
4、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）
5、确定考核权重的四个依据
练习：权重计算方法（目前国内银行都是随意乱写权重，缺乏科学依据）
6、确定考核周期的5个要素
7、KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用
8、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果
案例：以业务经理的KPI 指标属性进行分析
9、统计方法与考评方法的填写要求
练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核
练习：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】
四、绩效过程控制与面谈辅导
1、绩效过程控制的两种方法---员工自我控制和上级检查
2、员工自我控制的工具---【微观计划落实与查检表】
3、上级检查的方法---周会、月会、面谈、工作汇报
4、绩效面谈前的准备工作
案例：绩效面谈的指引
5、绩效面谈的目的、流程和方法
6、绩效评估与打分
7、绩效辅导的原则和技巧
8、绩效面谈常犯的8大错误
五、关于外部薪酬调查的方法
1、同行薪酬调查的作用
2、薪酬调查的内容
3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）
4、市场分位值P2
5、P50、P75、P90的解读
5、怎么确定自己银行的薪酬水平？
6、有些柜员薪酬不低了，为何总是抱怨工资低，如何说服员工
六、岗位价值评价的方法与实战演练
1、岗位的分类与设置的基本原则
2、工作岗位调查表的设计与填写
3、岗位价值评估的方法---海氏评价法
案例：理财经理的岗位价值评估方法
4、岗位价值评价的结果运用
5、岗位评价结果与薪酬设计的关系
6、如何确定岗位的市场分位值—高了增加银行成本，低了没有竞争力
7、每个岗位的市场分位值分析和定位方法
七、如何设计内部公平，外部有竞争力的薪酬体系
1、战略性薪酬定位
2、工资总额与岗位价值转化
3、确定每个岗位的价值的方法
4、岗位等级、薪点上限值、中间值、下限值、薪酬级差、重叠度确定
5、商业银行的薪酬标准设计
6、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制
7、绩效工资制：1）提成制度
8、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度
9、组合工资制
10、薪酬水平及其外部竞争性决策
11、如何建立【工资标准表】
12、薪酬标准的试行与修正
八、薪酬制度的编写与管理
1、薪酬制度编写要领
2、试用期、转正、晋升的工资确定方法
3、个别调薪与整体工资标准调整的原则和方法
4、薪酬管理中的难点与困惑解答
5、劳动合同法对工资标准的要求
