浅谈小企业管理中的问题

浅谈小企业管理三篇
作者：知舟
在我经历过这几个企业后，发现了许多带有共性的问题，这些问题一直困扰着企业的发展。

而归到根本许多问题是管理层最高层的管理概念造成的。

一个企业的管理者可以不是完美的，但一个企业的管理者必须要认识到企业的问题，而且时刻关注这些问题，围绕的问题去分析去改进，这样才能使企业适应发展。

一、制度篇
许多企业老板在企业发展到一定阶段后，都希望自己的企业进入正规化，在他们的头脑里好像嵌入了一个共同的概念，所谓企业正规化就是完善各项制度，诸如：考勤制度、聘用制度、财务制度以及各种管理办法。

有时候面对着几百页的制度让人觉得可笑，有的条款根本就用不到。

更有甚者直接从网上下载整套的某某某大企业的制度大全。

但我想阐明的是：我们的企业也不是海尔，也不是万科，那些制度未必就全完适应我们企业现阶段的发展。

制度是给人制定的，是约束人的，也是激励人的，往往大家只看到了制度的约束力，却并未看到制度的激励作用。

一个好的企业管理制度是能使员工在遵守纪律的同时更加爱岗敬业的。

最早的制度就是军纪，世界上没有任何制度比军纪还要严明的。

所谓军纪严明，在我看来，“严”是指严密，制度颁布出来，要禁得住推敲，字、词、句都要严密合理，有因有果；“明”是指分明，调理清晰，赏罚分明。

中国人讲究阴阳协调，制度也一样，有奖励也要有惩罚。

惩罚是告诉员工不要这么做，而奖励是
告诉员工需要这么做。

在这里我觉得我们这些老板应该好好看看我们的制度是不是已经阴阳不调了，是不是只有惩罚，缺少奖励，或者说惩罚分明，奖励不清。

我们不要让以人为本的口号成为空谈，惩罚不是目的，是一种告诫，过多过大的惩罚只能给员工造成过度紧张和压力，而适当且积极的奖励却是提高员工积极性和执行力的最直接和有效的手段。

一直军纪严明的军队才会有军魂，一个积极富有激情的团队才是企业的根本。

不要让制度成为企业的墓志铭，做到奖罚分明，才能锻造出好的员工队伍。

这也正是我想说的执行力的问题，很多企业老板总是觉得自己的员工缺乏执行力。

怎样提高执行力呢，无外乎采取三种手段，一是，高压政策，不管什么条件与环境，用强制性的命令去鞭策；二是，感恩教育，一味的强调员工工作是在为自己创造价值，企业提供了这个平台，大家应该去待着感恩的心去全身心的投入，孰不知不给工资再好的平台也没有人去付出；三是，薪酬激励，为员工提供高于自身价值的薪酬待遇，用高额的奖励去激励员工，有钱能使鬼推磨，老板可以给官员送礼，怎么就不能给员工适当的奖励呢？不是他不能为你玩命干，是你给的筹码不够多。

三种方式，哪个是上上策呢，第一和第二种都能挑出毛病和问题，只有第三种，是可以毫无歧义的。

筹码够多，你让他怎么做就怎么做，甚至你有更严酷的制度，大家也无不去遵守。

二、人力资源篇
制度是保证企业运行的基础，人才是企业发展的动力。

合理
的人才储备，是能给企业带来不断动力的。

很多企业经过初期发展进入高速扩展期是都发现人员根本不上。

通常表现有三，第一，企业的扩大，人力不够；第二，企业的业务水平提高，人的技能和素质没有提高；第三，在企业不断发展的过程中，不断的增设新部门，也不断的增加新人，但这些新人却感觉和自己的企业格格不入，总是感觉能力不足。

关于这三点，我打个比喻来解释。

一个军队占领了一个城市后，马上招兵以补充兵员，新招募的兵分三等混编入队，一等兵进入优秀团队，二等兵进入二等团队，三等兵进入后备队。

这时这支军队准备去攻占下一个城市，但他又必须留一部分兵驻守这个城市，那么最好的选择就是将一些老弱病残留下来，分别给他们论功进行职位的安置。

这个简单的一个比喻中可以找到以上三点的答案，补充兵员是保证人力充足；混编入队，是别勉新人来了不熟悉业务而无从下手，不把新兵集中政变，怕新兵没有战斗力，亮剑里李云龙多次提到“晋西北的老底子”这句话，就是这个道理，新兵里有好苗子，但还不是一个好兵；兵分三等，是根绝新兵自身条件合理调配，这里我强调要根绝每个员工的特点去合理使用；三等兵做预备队，这点我想阐明，一个企业要为了未来的发展而有所准备，合理的建立人力资源储备是保证企业发展的条件之一，预备队经过一段时间的战场洗礼永远比新招募的新兵要出色的多。

关于人力资源我主要想告诉大家以下几点：一，合理的人才储备；二，合理利用人才；三，及时发现人才；四，时刻关注人
才。

人才储备上面我们说过了，就不再啰嗦了，下面再强调一下合理利用人才，“三人行，必有我师焉”每个人都有他的长处，企业用人用的就是人的长处，作为管理者，要善于发现员工的长处并做到用合适的人去做合适的事，千万不要把任何一个优秀员工都当成无所不能的，张飞虽是五虎上将，你要让他去绣花，照样会使他被埋没，人才一旦被埋没就会觉得自己没完成任务很没用，时间长了企业觉得这个人并不是自己想像的那样出色，最后导致人才流失，这种事在小企业中非常常见，诸葛亮让马谡去守街亭，最后失去了马谡，几十万大军失去了战机，其他配合的部队未战已败，最终导致整个战役的失败。

诸葛亮用人失误，应盼误国之罪，马谡被历史评价为纸上谈兵，马谡真的不是人才么？这就是没有合理去利用人才长处。

不要因为错用了人，而导致企业多个部门的业务出现混乱。

及时发现人才，人才不是写在脑门上的，是要企业老板去自己发现的。

新招聘的人，即使有着光荣的历史傲绩，但进了企业也未必就能发挥自如。

而那些普通的员工经历过一个又一个任务后，自然就会凸显他们的长处，作为管理者要及时的去发现，从而加以鼓励和肯定，让员工更有动力，不断的提高这方面的能力。

培养人才最重要的不是给他一堆专业书籍让他去学，而是要不断的肯定不断的激励。

时刻关注人才，创造企业的是人，开疆扩土的是人，人就是企业的动力核心，如果人出了问题，那么这个企业就是动力出了问题，就是生病了，我们必须要关注。

有病就要及时看病，查明
病因，进行病理分析，对症下药。

有病了漠不关心，等待下去就是灭亡。

员工开心，能有个好的工作精神，员工不开心，就容易出问题，员工长期工作不积极，那就是企业本身有问题，如果我们不关注，后果就是员工离职，企业运转不利，更可能发生严重的后果。

管理无小事，千里之堤毁于蚁穴，不要让小问题扩大化。

员工出了问题，往往第一表现在情绪上，然后是工作态度上，最后是工作效率上，也就是执行力。

影响员工的常见因素有：一，负荷过大，工作压力大，解决这个问题，要么减少负荷，要么增加能量提高动力；二，制度不合理，员工得不到合理的待遇，未能得到及时的肯定或激励；三，业务不畅通，团队配合不力，或信息沟通不及时，造成业务停滞；四，任务分配不合理，无法发挥作用或能力。

三、概念篇
在中国最早的管理是奴隶制，后来发展到封建制，再后来是社会主义，现在是有中国特色的市场经济，根据每个阶段的特点，把我们的企业归类的话，你觉得你的企业是在哪个阶段呢？恕我直言，中国的小企业多半都处于半奴隶制半封建制的混合状态下，老板永远是奴隶主加地主，如果他跳出了这个圈子那么这个企业马上就会飞速发展。

这是毫无质疑的！
有的老板会说了：中国人奴隶性太强，你不来点强硬手段他不好好干。

那么请问你把员工当奴隶，你觉得符合社会发展么？你的企业真能施行奴隶制么，奴隶制的标志是什么？我告诉你一个新答案：奴隶是你的私有财产！就像你的豪车，你的飞机，你
的工厂一样，你能花大价钱去买辆豪车再花大价钱去保养维护，那为什么你就不能对待你的奴隶更精心一点呢？汽车你不好好保养，它可能会给你带来威胁生命的事故，奴隶你不好好对待他可能会对你产生伤害。

古语说：凡是适可而止，不要过分，否则物极必反。

很多企业都是口头上以人为本，但从来不给员工各种工作保障，甚至连危险工作岗位都不给上意外保险。

不过有的公司也给上了，但我肯定那是迫于国家政策或者害怕高额的赔偿，如果不是这个原因，没人会给你上保险。

如果作为老板的你有这样的想法，那么你永远做不到以人为本，你的真正员工就只有你自己。

封建制里，老板是地主，员工是长工或短工，工人有自由，可以自己选择好地主，地主也因为想要招到好工人而提高待遇降低租子，这就是中国现在企业的常见模式。

好的老板知道员工想要的是什么，他不是奴隶主一味的索取，他在和员工们做生意，做交换，员工为他付出，他给员工金钱报酬。

周礼：来而不往，非礼也。

作为老板你要知道，不管你给员工多少，他永远能创造出比你给他更多的价值。

现在我们在去看那些成功的大企业，从最上层的董事会、股东们，到最基层的员工，每个层面都有每个层面应得的酬劳。

现代企业管理以用人少为原则，目的就是简化管理，但千万不要把精简人员当成压缩开支的目的。

你要求一个人干三个人的活，那么你的报酬就不能只给一个人的报酬，给多少你看着办，不是你说了算，是员工说了算。

最后我想告诉大家五个“不要”：
不要把我们的企业当作学校，我们的企业是要打仗的，过于频繁的人员更替会降低我们的战斗力。

不要把我们的员工当奴隶，因为他们比你的汽车更重要，他们也需要保养和维护。

不要给大多数员工抱怨的机会，小心他们会把你的企业带进坟墓，成也萧何败萧何。

不要只把制度当作惩罚人的墓志铭，要让它成为激励人的座右铭。

不要一味要求员工用实际行动去感恩企业，而企业却总是用口水来告诉员工要珍惜这个平台。

中国不缺人，但更不缺比你好的企业，我宁可去大企业里做人，也不愿意在你的企业里做狗。

人是要尊严的，尊严是需要互相尊重的。

每个人都是人才，看你怎么用。

作者：知舟。