华润集团6S管理系统

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华润集团的6S管理体系

6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：

利润中心编码体系(Profit Center number system)、

利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、

利润中心预算体系(Profit center budget system)、

利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、

利润中心审计体系 (Profit center audit system)、

利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路

1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向 管理控制系统模式 6S管理体系 案例分析

企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵

华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段

第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

华润集团6S管理体系研究

中南大学中国企业集团研究中心

2006年12月

未经许可

请勿转印 目 录

第1章 管理控制系统理论文献回顾...................................3 1.1 国外研究成果回顾............................................3 1.2 国内研究成果回顾............................................5 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展..............................7 第2章 华润集团基本情况...........................................9 2.1 华润集团概况................................................9 2.2 华润集团多元化发展历程......................................9 2.3 华润集团组织构架...........................................10 第3章 华润集团6S管理体系的产生.................................11 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景..............................11 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入..............................12 第4章 华润集团6S管理体系的内涵.................................13 4.1 利润中心编码体系...........................................13 4.2 利润中心预算体系...........................................14 4.3 利润中心管理报告体系.......................................15 4.4 利润中心审计体系...........................................16 4.5 利润中心评价体系...........................................17 4.6 利润中心经理人考核体系.....................................18 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点...........................19 5.1 6S的演变...................................................19 5.2 6S的特点...................................................22 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值.............................26 第7章 结论与启示................................................28 7.1 结论.......................................................28 7.2 启示.......................................................28