核心员工的行为特征与非物质性激励
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浅谈非物质激励对企业员工的作用及优化建议
1引言随着经济全球化对我国企业的进一步影响，创新日益成为引领发展的第一动力，企业的竞争逐渐体现为对人才的竞争。
因此，如何对企业员工进行有效激励来提升企业的创新动力，增强企业的核心竞争力，成为企业激励体制建设的重要方面。
显然传统的以物质激励为主的激励方式不能发挥最大的激励效应，因此，学术界和实务界从20世纪中期以来开始关注企业的非物质激励建设。
虽然关于我国非物质激励的研究文献很多，但大多数学者的研究侧重于实证领域，全方位地对我国企业员工非物质激励的理论研究比较欠缺。
在此，所涉及的企业员工，是指除管理者以外的其他员工。
本文通过对国内外学者研究企业员工非物质激励的相关文献进行梳理归纳，重点探讨了非物质激励对企业员工的作用，系统性地分析了我国企业员工现行非物质激励制度存在的问题和原因，以及企业为了更好地实施非物质激励可以采取的措施，并站在当前国内外背景下，强调了企业应该加强创新激励建设，希望为我国企业员工的非物激励提供一些有价值的参考。
2研究综述2.1激励相关研究激励一词源于拉丁字movere ，原为采取行动之意。
国内外学者在原意的基础上纷纷针对激励给出了相关定义。
V.H.Vroom 指出，“激励是一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种资源活动的备选形式中作出抉择。
”笔者比较赞同孙彤[1]的观点，他认为，“激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动过程。
激励也可以说是调动人的积极性的过程”。
激励使人为了满足自身的需求而产生内在性的动机，促使人积极努力地学习、工作。
刘俊勇[2]在《公司业绩评价与激励机制》一书中分别就经济学和管理学两方面对激励进行了定义。
从经济学上讲，激励就是积极性问题，在企业中，即如何促使企业代理人实现委托人的目标；从管理学上讲，激励指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
伍文生[3]则认为员工激励应该回归到问题本身，激励的起点应该是满足人们未满足的需求，并建议企业采取多元化的激励模式。
论核心员工的非物质性激励
具 体 的 操 纵 和 监 督 。 成 本 的 事 后 控 制 ， 指 在 报 告 是 期 终 了 ， 成 本 事 前 控 制 和 事 中控 制 的 总 结 。 成 本 对 是 分 析 工 作 ， 实 行 月 度 小 分 析 ， 度 大 分 析 制 度 。 每 要 季 月 由 财 务 部 门 对 影 响 成 本 费 用 异 常 变 动 的 因 素 作 重 点 分 析 ． 找 出 应 对 策 略 ． 季 度 财 务 部 门 要 对 成 本 并 每
间竞争的实质是人 才的竞争， 特别是战略价值大、 技能独特性 高的核心 员工更是竞争的焦点。本文在界
定 核 心 员工 内涵 的基础 上 ， 通过 对核 心 员工 行 为特 征 的 分 析 ， 出 了激 励 核 心 员工 的 五 大 非物 质 性 措 提
施， 对于制订吸 引、 留住和激励核心 员工政 策提供借鉴。 关 键词 ： 心 员工 ； 核 激励 ； 非物质 性 中图分类号 ：２ ２ ９ Ｆ ７ ．２ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ７ ９ １２ ０ ）６ ０４ ３ １０ —６２ （０６ ０—０ ２—０ 而言， 该人力资本能 为企业带来 更大 的与顾客 价值
相关 的 战 略 性 利 益 。 在 人 力资 本 的 战 略 价 值 维 度
人力资源对企业 的竞争 力有举足轻重的作用， 核心 人力 资源 更是 成就 卓 越事业 的 根本 。 随着 中 国 加人世 界 贸 易组 织和 全 球 经 济 一 体 化 进 程 的 加 快 。 跨 国企 业 随之 大量 涌 入 ， 场 争夺 人才 的没 有 硝 烟 一
进 行 全 面分析 ， 出 问题 ， 出 建议 ， 将 分 析 结 果 找 提 并 在 生 产 经 营 工 作 会 议 上 进 一 步 交 流 讨 论 。 重 点 问 对 题 进 行 深 入 研 究 ， 而 采 取 有 针 对 性 的 成 本 费 用 控 从 制 策 略 。 成 本 分 析 虽 属 于 成 本 控 制 的 最 后 一 个 环 节 ， 同 时也是 下 一 个 成 本控 制 循 环 的 准备 。通 过 但 分 析 、 查 和 考 核 定 额 完 成 情 况 ， 建 立 起 更 有 效 的 检 并 控 制 机 制 ， 保 成 本 费 用 控 制 目标 的 实 现 。 确 总之 ， 国企 业 产 品成 本 要 实施 全员 、 方 位 、 我 全 全过 程 的管理 ， 充分 运 用 现 代 的先 进 成 本 管 理 方 并 法 ， 索 并 形 成 一 套 具 有 中 国 特 色 的 现 代 成 本 管 理 探 体系。
间竞争的实质是人 才的竞争， 特别是战略价值大、 技能独特性 高的核心 员工更是竞争的焦点。本文在界
定 核 心 员工 内涵 的基础 上 ， 通过 对核 心 员工 行 为特 征 的 分 析 ， 出 了激 励 核 心 员工 的 五 大 非物 质 性 措 提
施， 对于制订吸 引、 留住和激励核心 员工政 策提供借鉴。 关 键词 ： 心 员工 ； 核 激励 ； 非物质 性 中图分类号 ：２ ２ ９ Ｆ ７ ．２ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ７ ９ １２ ０ ）６ ０４ ３ １０ —６２ （０６ ０—０ ２—０ 而言， 该人力资本能 为企业带来 更大 的与顾客 价值
相关 的 战 略 性 利 益 。 在 人 力资 本 的 战 略 价 值 维 度
人力资源对企业 的竞争 力有举足轻重的作用， 核心 人力 资源 更是 成就 卓 越事业 的 根本 。 随着 中 国 加人世 界 贸 易组 织和 全 球 经 济 一 体 化 进 程 的 加 快 。 跨 国企 业 随之 大量 涌 入 ， 场 争夺 人才 的没 有 硝 烟 一
进 行 全 面分析 ， 出 问题 ， 出 建议 ， 将 分 析 结 果 找 提 并 在 生 产 经 营 工 作 会 议 上 进 一 步 交 流 讨 论 。 重 点 问 对 题 进 行 深 入 研 究 ， 而 采 取 有 针 对 性 的 成 本 费 用 控 从 制 策 略 。 成 本 分 析 虽 属 于 成 本 控 制 的 最 后 一 个 环 节 ， 同 时也是 下 一 个 成 本控 制 循 环 的 准备 。通 过 但 分 析 、 查 和 考 核 定 额 完 成 情 况 ， 建 立 起 更 有 效 的 检 并 控 制 机 制 ， 保 成 本 费 用 控 制 目标 的 实 现 。 确 总之 ， 国企 业 产 品成 本 要 实施 全员 、 方 位 、 我 全 全过 程 的管理 ， 充分 运 用 现 代 的先 进 成 本 管 理 方 并 法 ， 索 并 形 成 一 套 具 有 中 国 特 色 的 现 代 成 本 管 理 探 体系。
企业核心员工的激励机制
浅谈企业核心员工的激励机制【摘要】在知识经济时代下，知识和技能是企业的核心竞争力，而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业价值的关键创造者，如何最大限度地发挥核心员工的创造力和积极性，使核心员工全心全意地为企业发展贡献聪明才智，这是企业亟待解决的问题。
激励是管理的催化剂，综合运用多种激励措施，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励机制势在必行。
文章在探讨企业核心员工激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。
【关键词】人力资源；核心员工；激励机制1.核心员工与激励机制核心员工，是指能帮助企业实现公司战略和提高公司竞争优势，或是能够直接帮助高层主管提高管理能力、经营能力和风险能力的员工。
一般来说，企业核心员工会占到企业总数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们的“跳槽”的机会最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往是难以估量的。
激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人和企业，迅速有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。
激励机制的好坏，直接决定着企业是否团结职工、凝聚人心，决定着企业的生存与发展。
2.核心员工的激励类型管理核心员工的基本任务，就是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
因此，建立一种特殊的战略性激励机制，吸引和留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。
2.1 薪酬激励：注重个性化，体现多样化从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。
因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。
高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。
核心人才激励机制设计
让HR 免费资源触手可及！ 论坛 博客 商城 群组核心人才激励机制设计 实现核心人才激励，首先需要明确谁是核心人才？华恒智信认为，企业的核心人才必须符合两个关键条件。
一、企业价值大；二、市场较为稀缺。
也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。
凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。
市场好找，作用较低的称为辅助人才。
企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。
核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。
这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。
华恒智信认为，新老客户对企业的贡献存在20/80原则，企业的人才作用与价值也存在20/80的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。
因此在分享利润和发展，在机会给予和支持方面就应该享受更多， 以实现核心人才体现核心价值和作用。
对核心人才的激励主要可以从多个纬度分解，可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励也可以从方法分成正向激励与负向激励；还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励。
华恒智信综合以上思路，形成独特的正负结合的激励体系，该体系包括一系列正式激励计划，非正式激励标准，特殊情况的奖励，违规的处罚标准，调职离任的管理等几部分。
华恒智信认为核心人才的激励首先应长短激励的结合，物质激励与短期激励的结合，过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间都能够实现有效的增加核心人才对企业的忠诚。
核心人才激励体系的设计其目的就是让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力。
华恒智信相信，只有系统性的构建核心人才的激励手段，才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。
中小企业知识型核心员工的非物质性激励探讨
维普资讯
人 力 资 源
罐李
［ 摘
俊
丽水学院
要 ］知 识 型 核 心 员工是 企业 最 宝 贵 的 战略 性 资源 ，是 企业 发 展 的 关键 因素 ，如 何 有 效地 激励 知 识 型 核 心 员工 ，使
其 发挥 最 大作 用 ，对 中小 企 业有 着 非 常 重要 的 意 义 。 文章 在 界 定知 识 型核 心 员工 内涵 的 基础 上 ， 通过 对 知 识 型核 心 员工行
起核心作用。 ２ 知 识 型 核 心 员 工 的 行 为特 征 ． （ ） 求层 次 高 １需 实 现 需 要 ．认 为未 被 满 足 的需 要 是 行 为 的主 要 的激 励 源 已 获 得
基本 满足 的需要不再具有激励作用。赫茨伯格 的 ” 因素理论” 双 认 为工资福利、良好的工作条件 、工作安全等 只能消除员工不
更是成就卓越事业的根本 尤其是企业知识型核心 员工 ．将决定 是企业与知识型核心 员工之间的关系 涉及知识型核心员工在决 着企业在未来竞争 中的成败 。对 于一部分 中小企业而言 ，由于 制 策 中的参与机会 、参与程度和决策 的贡献大小 以及个人物质 回 度 、经济实力等客观条件的限制 在物质性激励措施方面 ，与 实 报 直 接影 响到知识型核心 员工的组织认可 、他人认同 以及 自我 力雄厚的大公 司进行人才竞争 时，往往很难与之抗衡 。而非物质 实现 等 诸 多高 级 需 求上 。
早在春秋时期 ．管仲在 管子 ・ 侈靡》一书 中就指出：” 一为 赏 ．再 为常 ．三 为国” ．揭示了经济性激励随时问 （ 频度 ）的效
率 ．能够 为企业作出重大贡献的员工 。一般 来说 ．这类员工的可 用递减规律。马斯洛的 需要层次理论 ”将人的需要 由低到高分 替代性较小 替代成本较高 ．是企业 的稀缺资源 ．对企业的发展 为五个层次 ：生理需要 、安全需要 、社 交需要、尊重需要和 自我
人 力 资 源
罐李
［ 摘
俊
丽水学院
要 ］知 识 型 核 心 员工是 企业 最 宝 贵 的 战略 性 资源 ，是 企业 发 展 的 关键 因素 ，如 何 有 效地 激励 知 识 型 核 心 员工 ，使
其 发挥 最 大作 用 ，对 中小 企 业有 着 非 常 重要 的 意 义 。 文章 在 界 定知 识 型核 心 员工 内涵 的 基础 上 ， 通过 对 知 识 型核 心 员工行
起核心作用。 ２ 知 识 型 核 心 员 工 的 行 为特 征 ． （ ） 求层 次 高 １需 实 现 需 要 ．认 为未 被 满 足 的需 要 是 行 为 的主 要 的激 励 源 已 获 得
基本 满足 的需要不再具有激励作用。赫茨伯格 的 ” 因素理论” 双 认 为工资福利、良好的工作条件 、工作安全等 只能消除员工不
更是成就卓越事业的根本 尤其是企业知识型核心 员工 ．将决定 是企业与知识型核心 员工之间的关系 涉及知识型核心员工在决 着企业在未来竞争 中的成败 。对 于一部分 中小企业而言 ，由于 制 策 中的参与机会 、参与程度和决策 的贡献大小 以及个人物质 回 度 、经济实力等客观条件的限制 在物质性激励措施方面 ，与 实 报 直 接影 响到知识型核心 员工的组织认可 、他人认同 以及 自我 力雄厚的大公 司进行人才竞争 时，往往很难与之抗衡 。而非物质 实现 等 诸 多高 级 需 求上 。
早在春秋时期 ．管仲在 管子 ・ 侈靡》一书 中就指出：” 一为 赏 ．再 为常 ．三 为国” ．揭示了经济性激励随时问 （ 频度 ）的效
率 ．能够 为企业作出重大贡献的员工 。一般 来说 ．这类员工的可 用递减规律。马斯洛的 需要层次理论 ”将人的需要 由低到高分 替代性较小 替代成本较高 ．是企业 的稀缺资源 ．对企业的发展 为五个层次 ：生理需要 、安全需要 、社 交需要、尊重需要和 自我
什么是核心员工
什么是核心员工核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。
一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
核心员工的特点核心员工——目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。
核心员工常见的三大来源：首先是与企业老总一起打江山的并掌握了一定的经营或技术机密的企业元老；其次随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；还有企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。
他们都具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。
他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。
他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。
对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。
核心员工的流动率较高。
随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。
由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
核心员工的类型从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
员工激励在人力资源管理中的作用论文
员工激励在人力资源管理中的作用论文摘要员工激励是人力资源管理的核心组成部分，对于提高员工的工作积极性、提升组织绩效和促进企业可持续发展具有重要意义。
本文从理论和实践两个方面深入探讨了员工激励在人力资源管理中的作用，分析了不同类型的激励机制及其对员工行为和企业发展的影响。
通过对国内外企业的实证研究，总结了员工激励的有效策略，为我国企业提高员工满意度和忠诚度，进而实现长远发展提供了有益借鉴。
引言随着全球经济一体化的加速发展，企业之间的竞争日益激烈，人力资源作为企业最重要的战略资源，其管理的重要性不言而喻。
员工激励作为人力资源管理的重要手段，越来越受到企业的高度重视。
本文旨在探讨员工激励在人力资源管理中的作用，以期为企业提供有益的启示。
员工激励的理论基础动机理论动机是激发和维持个体行为并引导行为指向特定目标的心理过程。
动机理论是员工激励的理论基础，主要包括需求层次理论、双因素理论、自我效能理论等。
激励理论激励理论旨在解释和预测个体在组织中的行为，主要包括期望理论、公平理论、强化理论等。
这些理论从不同角度揭示了员工激励的内在机制和影响因素。
员工激励的实践策略薪酬激励薪酬激励是企业最常用的激励手段之一，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高工作效率。
晋升激励晋升激励是指企业通过为员工提供晋升机会和职业发展空间来激发员工的工作热情。
晋升激励有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
培训激励培训激励是指企业为员工提供学习和成长的机会，提高员工的综合素质和能力。
培训激励有助于提高员工的工作能力和职业素养。
企业文化激励企业文化激励是指通过塑造积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和创造力。
企业文化激励有助于提高员工的归属感和团队凝聚力。
员工激励的作用和效果员工激励在人力资源管理中的作用主要体现在提高员工的工作积极性、提升组织绩效、促进企业可持续发展等方面。
通过对国内外企业的实证研究，发现以下几种员工激励策略具有较好的效果：1. 个性化激励：根据员工的需求和特点，制定个性化的激励方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
中小企业留住核心员工的对策探讨
中小企业 的管理者对企业核心人才的特征 和需求认识不 足。根据核心员工的行为特征分析 ， 核心员工的行为动力主要
集 中在 尊 重 和 自我 实现 这 些 高层 次 需要 上 。因此 ， 心 员 工所 核
业培训 、 晋升机会 、 良好的工作氛围等。 它给予核心员工一定的
选择 空 间 ， 足 了 不 同 的需 要 。 满
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Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ ＿ Ｋ Ｔ Ｅ Ｈ ｏ ０ ＹＡ ＤＭ Ｒ Ｅ Ａ
Ｖｏ． ７ Ｎｏ７ ２ ０ １１ ， ． ，０１
中小企 业 留住核 心 员 工 的对 策探讨
喻红莲， 平 周
（． 南师范大 学 商 学院 ， 南 昆明 ６ ０ ０ ；． 西南 昌金 圣科技 工业 园研发 中心 ， １云 云 ５ １ ６ ２江 江西 南 昌 ３ ０ ９） ３ ０６
一
个子系统都含有公平的因素时 ， 核心员工就会在公平 中得到
满 足 ， 而提 高 积极 性 。 进
２２ 提 供 多 样 化 的 激 励 方 式 ．
核心员工大多受过 系统的专业教育 ，具有较高的学历 ， 从 事 以脑力劳动为主的工作 ， 热衷于接受有挑战性和创造性 的任 务， 是人才市场上 的主要争夺对象 ， 薪酬福利待遇和工作环境 通常较好 。 对他们来说 ， 工作是一种证明 自身实力 ， 实现 自我价
值和理想的工具 。他们 的主导需求主要集中在社会需要 、 尊重
需要和 自我实现需要等较高层次的需要上。 管理者必须努力通
极 性 的下 降 。
１２ 对 员 工 的 非 物 质 性 激 励 关 注 不 够 ．
过沟通与核心员工共 同挖掘其 最大 的激励 因素 ， 有条件可以制
定 可 供选 择 的激励 个 性 “ 餐 ” 套 。除 物 质 奖励 外 ， 可 以提 供 职 还
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究xx年xx月xx日•引言•国内核心员工激励机制现状及问题•国外核心员工激励机制现状及问题•国内外核心员工激励机制比较分析目•核心员工激励机制优化设计•结论与展望录01引言1研究背景与意义23在当今市场竞争日趋激烈的环境下，企业需要不断提高自身的核心竞争力以确保其市场地位。
市场竞争激烈核心员工是企业最重要的资源之一，他们的能力和动力直接影响到企业的运营和发展。
人才的重要性有效的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作投入和绩效，从而推动企业的持续发展。
激励机制的作用本研究旨在探讨国内外核心员工激励机制的现状、差异及其影响因素，并提出相应的建议以完善核心员工的激励机制。
研究方法本研究采用文献研究法、案例分析法和比较分析法等多种研究方法，搜集并分析相关文献资料和企业案例，比较国内外核心员工激励机制的异同点，总结归纳出相应的建议措施。
研究内容研究内容与方法VS研究目的本研究旨在通过对国内外核心员工激励机制的深入剖析，为企业管理者提供有关核心员工激励机制的实践指导，以提高企业的竞争力和绩效。
研究限制本研究仅对国内外核心员工激励机制进行定性和定量分析，可能无法涵盖所有情况和变量，同时由于不同企业和行业的激励机制可能存在差异，因此需要进一步针对具体情况进行深入研究。
研究目的与限制02国内核心员工激励机制现状及问题03职业发展国内企业逐步重视员工的职业发展，提供了一定的晋升空间和培训机会。
国内核心员工激励机制现状01薪资与福利国内企业通常根据员工的工作性质、经验、学历等因素，设定不同的薪资和福利标准，但整体水平相对较低。
02股权激励部分企业开始尝试股权激励计划，但实施范围和力度仍有限。
国内企业常用的激励方式局限于薪资和福利，缺乏多元化的激励手段。
激励方式单一由于激励方式与员工实际需求存在差距，导致激励效果不佳。
激励效果不明显国内企业的激励措施多以短期为主，缺乏对员工长期贡献的考虑。
核心员工的保留和激励
Behaviours under Different Environments
工作环境中的我 压力下的本我 综合的自我形象
Working Mask
Raw Self, Under Pressure
Self Image
行为特征分析图
GRAPH OF BEHAVIOUR
D I SC
D = 支配力 Dominance
1-037
描述词语 DESCRIPTIVE WORDS
高D（支配力）
积极进取
driving
争强好胜
competitive
强有力
forceful
好奇的
inquisitive
直截了当
direct
主动的开拓者 self-starter
好下断言
assertive
可观察到的行为
¾ 谈论意见和看法 ¾ 询问他们的感受 ¾ 认可他们的想法 ¾ 建立关系 ¾ 不要争论，寻找有趣的想法
Copyright © 2001 Thomas International Ltd
激励因素及如何管理
S
安全感/ 现状 • 随和的，无拘束的 • 和蔼可亲的 • 认可他们的价值 • 摆脱压力和紧张的工作期限 • 稳定的工作环境 • 体制和程序 • 成为团队一员 • 需要耐心的专业工作 • 真诚的欣赏 • 倾听 乐意帮助
¾ 让他们自己发现问题 ¾ 关注于业务 ¾ 就事论事，不谈感情 ¾ 谈判协商 ¾ 提供广阔的发展空间 ¾ 授权，支持其目标
I
认可 (公众 &伙伴 )
• 开朗民主的 • 朋友式的 • 认可他们的价值
• 言论自由 • 心灵收获 • 与人互动，建立关系 • 和别人一起工作的机会 • 对成就的认可 • 说服，领导 • 在组织中的威望
工作环境中的我 压力下的本我 综合的自我形象
Working Mask
Raw Self, Under Pressure
Self Image
行为特征分析图
GRAPH OF BEHAVIOUR
D I SC
D = 支配力 Dominance
1-037
描述词语 DESCRIPTIVE WORDS
高D（支配力）
积极进取
driving
争强好胜
competitive
强有力
forceful
好奇的
inquisitive
直截了当
direct
主动的开拓者 self-starter
好下断言
assertive
可观察到的行为
¾ 谈论意见和看法 ¾ 询问他们的感受 ¾ 认可他们的想法 ¾ 建立关系 ¾ 不要争论，寻找有趣的想法
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激励因素及如何管理
S
安全感/ 现状 • 随和的，无拘束的 • 和蔼可亲的 • 认可他们的价值 • 摆脱压力和紧张的工作期限 • 稳定的工作环境 • 体制和程序 • 成为团队一员 • 需要耐心的专业工作 • 真诚的欣赏 • 倾听 乐意帮助
¾ 让他们自己发现问题 ¾ 关注于业务 ¾ 就事论事，不谈感情 ¾ 谈判协商 ¾ 提供广阔的发展空间 ¾ 授权，支持其目标
I
认可 (公众 &伙伴 )
• 开朗民主的 • 朋友式的 • 认可他们的价值
• 言论自由 • 心灵收获 • 与人互动，建立关系 • 和别人一起工作的机会 • 对成就的认可 • 说服，领导 • 在组织中的威望
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（ 作者单位： 东北大学） 编辑 牛励耘
ＲＥＮＣＡＩ ＺＩ ＹＵＡＮ ＫＡＩ ＦＡ ２００６． ０３
２７
留住那些只想在专业研究上获得提升的技术 核心。建立多种职业晋升渠道首先要在企业 中建立完善的技术等级和管理等级制度， 以 合理的标准将技术人员和管理人员分别加以 分级处理。在分级的过程中， 要注意纵向和横 向都要具有可比性。纵向的可比性主要是指 同一类别员工的分级要有可比性， 以体现出 公平的原则。而横向的可比性指的是管理类 和技术类员工也要有可比性。这些级别既要 反映员工在公司的表现和基本技能， 也要反 映其经验阅历。设立多途径的晋升渠道， 对于 留住核心技术员工有着重要的作用。
度， 判断独特性的指标之一是看员工的技能 是否特定有益于某一企业， 如该人力资本是 否无法从市场上随意获取， 是否难以购买和 转让， 是否只适合某一企业。若是， 则人力资 本独特性高； 反之， 人力资本独特性低。总的 说来， 人力资本的独特性能够提供一种竞争 优势的潜在来源。对企业来说， 理论上认为： 战略价值低的员工与企业所需的核心能力间 接相关， 能为企业的战略目标做出的贡献有 限； 独特性低的员工往往知识和技能普通， 很 容易在市场上获得； 只有战略价值高， 并且独 特性也高的员工才可称为真正意义上的核心 员 工 ， 如 微 软 的 研 发 人 员 、设 计 工 程 师 ， 默 克 医药公司的药物研究人员。这类员工与企业 的核心能力直接相关， 能够为企业的战略目 标做出巨大贡献， 掌握了企业特殊的知识和 技能， 是企业最可宝贵的人才。
第五， 为核心员工制定有效的职业生涯 发展规划
职业生涯是指一个人遵循一定的道路或 途径去实现所选定的职业目标， 它不因一个 人在某一组织中谋得一个职务而始， 离开该 组织而终； 它是一个人的一生所占据的一连 串不同职位而构成的一个连续的终身的过 程。根据马斯洛的需求层次理论， 人们的最高 需求是自我实现需求。员工职业生涯设计是 帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的 重要手段。员工更愿意为那些能给他们以指 导的公司效力， 在公司里扶植核心员工会产 生很强的激励效果。值得特别提出的一点是 ， 员工个人的职业生涯是把个人融入企业的能 力发展的一个有机的、逐渐展开的过程， 而不 是一个机械的、预先设计好的过程。因此， 人 力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时， 要注意核心员工对其职业生涯的自我控制， 使个人有可能选择一条适合其核心能力和价 值观的职业道路， 保证其获得事业发展的成 就感和个人成长。要实现这一点， 管理者要建 立本企业的人力资源档案， 通过日常绩效考 核和专门的人才评估活动了解员工现有的才 能、特长、绩效、经历和志趣， 评估出员工在专 业技术、管理和创业开拓等方面的潜力， 帮助 员工妥善制定个人的发展计划； 此外， 要保持 上下级沟通渠道的畅通， 经常开展纵向对话， 直接了解下级的进展和不足， 适时的调整、修 改原定计划。另外， 企业还要做好表扬、鼓励、 晋升、培训等工作， 辅助员工发展计划的有效 实施。
性， 而且能保持项目的成功实施。 第三， 实现无缝沟通 沟通是激励核心员工的一种重要手段，
对提高核心员工对企业的忠诚度具有重要的 意义。通过沟通， 管理层可以了解核心员工的 业绩， 强化核心员工的积极行为； 通过沟通， 管理层可以了解核心员工的目标完成状况， 激励核心员工向组织目标前进。此外， 对于核 心员工来讲， 工作群体是表达自己的挫折感 和满足感的主要社交场所， 沟通提供了一种 释放情感的情绪表达机制， 满足了员工的社 交需要。良好的沟通环境， 还可以起到员工知 识共享， 信息交流互补的作用。员工在沟通中 可以彼此学习， 互相提高。然而， 在现实中， 要 实现无缝沟通是一件很难的事。实现无缝沟 通要做一系列的工作， 从各方面加强努力： 第 一， 降低管理层次， 构建扁平化组织。过多的 管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理 层次越多， 信息传递越容易失真。第二， 实施 走动式管理。走动式管理是指管理者要经常 出现在员工工作的第一线。特别是对于身处 基层的核心员工来说， 如果管理者不实施走 动式管理， 很难了解他们的真实情况。第三， 重视非正式沟通的作用。人们经常会因共同 的性格、经历和兴趣爱好而结成各种各样的 密切关系。管理者可以利用这些非正式关系 和核心员工沟通， 从而达到激励核心员工， 提 高核心员工绩效的目的。
第三， 工作本身对核心员工的激励起着 重要的作用
在劳动力市场上核心员工处于供不应求 的状况， 是人才市场上争夺的焦点。对他们来 讲， 能否找到工作不会成为很大的问题， 问题 在于找一份什么样的工作。所以， 在找工作时 核心员工除了注重薪酬福利待遇之外， 更注 重工作本身， 考虑工作是否适合个人的特点， 是否有助于发挥个人的特长， 是否能够达到 所需要的知识和经验的积累， 是否提供学习 和发展的机会， 是否能够实现自己的理想和
第二， 充分信任核心员工， 给予他们充分 的授权
每个人都有被重视的渴望， 企业敢不敢 放手用人， 给予一个施展才华的舞台和机会， 是影响员工积极性的一个重要方面， 对于核 心员工更是如此。核心员工大多具有更强的 自主性， 他们不仅不愿受制于物， 而且无法忍 受上级的遥控指挥， 他们更强调工作当中的 自我引导； 核心员工具有获得更大成就和业 绩的意识， 被组织委以重任可以促使他们对 工作抱有更大的热情， 发挥更多的主动性。 在知识经济时代， 管理者往往面临着“外行领 导内行”的情况， 企业的核心员工比管理者更 加专业， 对自己的工作比管理者更为熟悉， 解 决这个问题的最重要的办法就是选择优秀员 工， 对他们充分的授权， 给予他们足够的施展 个人才智的空间与权力。要做到充分授权， 管理者要改掉放心不下他人， 习惯相信自己， 经常干预下属的工作的通病。值得注意的一 点是， 充分授权并不等于放任自流。随时了 解项目的进展情况并指手画脚是不对的， 但 定期了解必要的项目进展情况还是需要的， 特别是关系到企业重大利益的项目更是如 此。在这个过程中， 管理者需要注意的是既要 了解到项目的进展情况又不能让核心员工认 为这是不信任他们。所以， 管理者必须要让 员工明白自己询问这些问题并不是要亲自参 与， 而是了解有什么困难， 从而加以支持和解 决。这样不但能极大地激发核心员工的积极
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人生目标等方面。
三、核心员工的激励措施
第一， 充分尊重核心员工， 培养核心员工 的归属感
任何人都希望得到别人的尊重， 对于为 企业做出突出贡献的核心员工更是如此。但 是员工的自尊不是与生俱来的， 它来源于他 人对他们的关爱和重视。人对自身的认识部 分来源于他对自己在别人头脑中印象的感 知。所以， 管理者要用自己的实际行动让核 心员工切实地感受到他们对于组织是重要 的， 他们是值得尊重的。这需要我们改变一些 我们已经习惯了的做法： 如不再发号施令， 而 是用建议的口吻下达命令等。另外， 在有些 方面向核心员工咨询更能体现对核心员工的 尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管 理者更具有发言权， 向核心员工咨询还可以 使管理者在决策时具有更多的理论和实践方 面的依据， 从而提高决策的科学性和质量。 向核心员工咨询， 特别是在与核心员工的切 身利益相关的事务上， 会让核心员工产生一 种积极的归属感和主人翁责任感。
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核心员工
的行为特征与非物质性激励 !刘 斌
人力资源对企业的竞争力有举足轻重的 作用， 核心人力资源更是成就卓越事业的根 本。随着中国加入世界贸易组织和全球经济 一体化进程的加快， 跨国企业随之大量拥入， 一场争夺人才的没有硝烟的战争已经开始 啦。能不能吸引人才， 能不能有效地激励员 工， 尤其是成为企业核心员工的优秀人才， 将 决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部 分企业而言， 由于经济实力等客观条件的限 制， 在与实力雄厚的公司进行人才竞争时， 在 物质性激励措施方面， 往往很难与之抗衡。此 外， 由于物质性激励容易模仿， 因此， 非物质 性激励措施在吸引、留住和激励优秀员工方 面起着至关重要的作用。
二、核心员工的行为特征
第一， 以高层次需要为主导需求 核心员工绝大多数受过高等教育， 从事 的工作主要以脑力工作为主， 薪酬福利待遇 及工作环境通常较好。对于这些人来讲， 工作 是一种证明自身实力， 实现自我价值和理想 的一种工具。根据马斯洛的需要层次理论， 他 们的主导需要应该集中在社会需要、尊重需 要和自我实现需要这三个较高层次的需要 上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住核
第四， 建立多途径的晋升渠道 在大多数的企业中， 经理是最受人重视 的职位。而在知识经济的Ｉ Ｔ产业， 技术人员 的能力往往决定了企业的生存与否。为了提 升核心技术人员的地位， 许多高新技术企业 采取了从核心技术人员当中选拔经理的办 法。但这带来了很多弊端： 荒废核心技术人员 的专业研究， 而且许多技术人员并不想成为 经理， 他们只想在本专业中钻研而获得提高； 另外， 许多核心技术人员可能由于缺乏相应 的管理理论和管理经验而难以进行有效的管 理。同时， 组织结构的逐渐扁平化使得晋升机 会越来越少， 许多技术人员可能由于晋升无 望或者在竞争中失败而离开。而对于那些对 成为经理不感兴趣的人来说， 这并没有什么 吸引力， 他们只关心自己的研究。如果职业专 长和个人兴趣在晋升机制中没有被充分的考 虑， 技术人员有可能选择离开并转而寻求那 些认同他们职业特征的岗位。因而， 单一的晋 升机制面临挑战。 为了有效地解决这一问题， 可以设立技 术职位和行政管理职位两种职业晋升途径， 而且互不交叉。这样不但可以解决组织结构 扁平化带来的晋升机会减少的问题， 更能够
一、核心员工的内涵
我们从员工的人力资本对于企业的战略 价值和独特性两个维度将企业员工加以分 类， 即从企业核心能力的角度对核心员工进 行较为严谨的定义。人力资本的战略价值是 指相对于人力资本的聘用成本而言， 该人力 资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的 战 略 性 利 益 。在 人 力 资 本 的 战 略 价 值 维 度 上 ， 我们可将企业人力资本分为高价值和低价 值。若员工能帮助企业创造具有更多的客户 价值或降低成本， 那么他就具有高价值； 反 之， 只具有低价值。人力资本的独特性是指 对某一企业来说人力资本的稀有、专用的程
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留住那些只想在专业研究上获得提升的技术 核心。建立多种职业晋升渠道首先要在企业 中建立完善的技术等级和管理等级制度， 以 合理的标准将技术人员和管理人员分别加以 分级处理。在分级的过程中， 要注意纵向和横 向都要具有可比性。纵向的可比性主要是指 同一类别员工的分级要有可比性， 以体现出 公平的原则。而横向的可比性指的是管理类 和技术类员工也要有可比性。这些级别既要 反映员工在公司的表现和基本技能， 也要反 映其经验阅历。设立多途径的晋升渠道， 对于 留住核心技术员工有着重要的作用。
度， 判断独特性的指标之一是看员工的技能 是否特定有益于某一企业， 如该人力资本是 否无法从市场上随意获取， 是否难以购买和 转让， 是否只适合某一企业。若是， 则人力资 本独特性高； 反之， 人力资本独特性低。总的 说来， 人力资本的独特性能够提供一种竞争 优势的潜在来源。对企业来说， 理论上认为： 战略价值低的员工与企业所需的核心能力间 接相关， 能为企业的战略目标做出的贡献有 限； 独特性低的员工往往知识和技能普通， 很 容易在市场上获得； 只有战略价值高， 并且独 特性也高的员工才可称为真正意义上的核心 员 工 ， 如 微 软 的 研 发 人 员 、设 计 工 程 师 ， 默 克 医药公司的药物研究人员。这类员工与企业 的核心能力直接相关， 能够为企业的战略目 标做出巨大贡献， 掌握了企业特殊的知识和 技能， 是企业最可宝贵的人才。
第五， 为核心员工制定有效的职业生涯 发展规划
职业生涯是指一个人遵循一定的道路或 途径去实现所选定的职业目标， 它不因一个 人在某一组织中谋得一个职务而始， 离开该 组织而终； 它是一个人的一生所占据的一连 串不同职位而构成的一个连续的终身的过 程。根据马斯洛的需求层次理论， 人们的最高 需求是自我实现需求。员工职业生涯设计是 帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的 重要手段。员工更愿意为那些能给他们以指 导的公司效力， 在公司里扶植核心员工会产 生很强的激励效果。值得特别提出的一点是 ， 员工个人的职业生涯是把个人融入企业的能 力发展的一个有机的、逐渐展开的过程， 而不 是一个机械的、预先设计好的过程。因此， 人 力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时， 要注意核心员工对其职业生涯的自我控制， 使个人有可能选择一条适合其核心能力和价 值观的职业道路， 保证其获得事业发展的成 就感和个人成长。要实现这一点， 管理者要建 立本企业的人力资源档案， 通过日常绩效考 核和专门的人才评估活动了解员工现有的才 能、特长、绩效、经历和志趣， 评估出员工在专 业技术、管理和创业开拓等方面的潜力， 帮助 员工妥善制定个人的发展计划； 此外， 要保持 上下级沟通渠道的畅通， 经常开展纵向对话， 直接了解下级的进展和不足， 适时的调整、修 改原定计划。另外， 企业还要做好表扬、鼓励、 晋升、培训等工作， 辅助员工发展计划的有效 实施。
性， 而且能保持项目的成功实施。 第三， 实现无缝沟通 沟通是激励核心员工的一种重要手段，
对提高核心员工对企业的忠诚度具有重要的 意义。通过沟通， 管理层可以了解核心员工的 业绩， 强化核心员工的积极行为； 通过沟通， 管理层可以了解核心员工的目标完成状况， 激励核心员工向组织目标前进。此外， 对于核 心员工来讲， 工作群体是表达自己的挫折感 和满足感的主要社交场所， 沟通提供了一种 释放情感的情绪表达机制， 满足了员工的社 交需要。良好的沟通环境， 还可以起到员工知 识共享， 信息交流互补的作用。员工在沟通中 可以彼此学习， 互相提高。然而， 在现实中， 要 实现无缝沟通是一件很难的事。实现无缝沟 通要做一系列的工作， 从各方面加强努力： 第 一， 降低管理层次， 构建扁平化组织。过多的 管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理 层次越多， 信息传递越容易失真。第二， 实施 走动式管理。走动式管理是指管理者要经常 出现在员工工作的第一线。特别是对于身处 基层的核心员工来说， 如果管理者不实施走 动式管理， 很难了解他们的真实情况。第三， 重视非正式沟通的作用。人们经常会因共同 的性格、经历和兴趣爱好而结成各种各样的 密切关系。管理者可以利用这些非正式关系 和核心员工沟通， 从而达到激励核心员工， 提 高核心员工绩效的目的。
第三， 工作本身对核心员工的激励起着 重要的作用
在劳动力市场上核心员工处于供不应求 的状况， 是人才市场上争夺的焦点。对他们来 讲， 能否找到工作不会成为很大的问题， 问题 在于找一份什么样的工作。所以， 在找工作时 核心员工除了注重薪酬福利待遇之外， 更注 重工作本身， 考虑工作是否适合个人的特点， 是否有助于发挥个人的特长， 是否能够达到 所需要的知识和经验的积累， 是否提供学习 和发展的机会， 是否能够实现自己的理想和
第二， 充分信任核心员工， 给予他们充分 的授权
每个人都有被重视的渴望， 企业敢不敢 放手用人， 给予一个施展才华的舞台和机会， 是影响员工积极性的一个重要方面， 对于核 心员工更是如此。核心员工大多具有更强的 自主性， 他们不仅不愿受制于物， 而且无法忍 受上级的遥控指挥， 他们更强调工作当中的 自我引导； 核心员工具有获得更大成就和业 绩的意识， 被组织委以重任可以促使他们对 工作抱有更大的热情， 发挥更多的主动性。 在知识经济时代， 管理者往往面临着“外行领 导内行”的情况， 企业的核心员工比管理者更 加专业， 对自己的工作比管理者更为熟悉， 解 决这个问题的最重要的办法就是选择优秀员 工， 对他们充分的授权， 给予他们足够的施展 个人才智的空间与权力。要做到充分授权， 管理者要改掉放心不下他人， 习惯相信自己， 经常干预下属的工作的通病。值得注意的一 点是， 充分授权并不等于放任自流。随时了 解项目的进展情况并指手画脚是不对的， 但 定期了解必要的项目进展情况还是需要的， 特别是关系到企业重大利益的项目更是如 此。在这个过程中， 管理者需要注意的是既要 了解到项目的进展情况又不能让核心员工认 为这是不信任他们。所以， 管理者必须要让 员工明白自己询问这些问题并不是要亲自参 与， 而是了解有什么困难， 从而加以支持和解 决。这样不但能极大地激发核心员工的积极
２６Βιβλιοθήκη ＲＥＮＣＡＩ ＺＩ ＹＵＡＮ ＫＡＩ ＦＡ ２００６． ０３
ＨＲ 论 坛
ＨＲ ＬＵＮＴＡＮ
人生目标等方面。
三、核心员工的激励措施
第一， 充分尊重核心员工， 培养核心员工 的归属感
任何人都希望得到别人的尊重， 对于为 企业做出突出贡献的核心员工更是如此。但 是员工的自尊不是与生俱来的， 它来源于他 人对他们的关爱和重视。人对自身的认识部 分来源于他对自己在别人头脑中印象的感 知。所以， 管理者要用自己的实际行动让核 心员工切实地感受到他们对于组织是重要 的， 他们是值得尊重的。这需要我们改变一些 我们已经习惯了的做法： 如不再发号施令， 而 是用建议的口吻下达命令等。另外， 在有些 方面向核心员工咨询更能体现对核心员工的 尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管 理者更具有发言权， 向核心员工咨询还可以 使管理者在决策时具有更多的理论和实践方 面的依据， 从而提高决策的科学性和质量。 向核心员工咨询， 特别是在与核心员工的切 身利益相关的事务上， 会让核心员工产生一 种积极的归属感和主人翁责任感。
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ＨＲ ＬＵＮＴＡＮ
核心员工
的行为特征与非物质性激励 !刘 斌
人力资源对企业的竞争力有举足轻重的 作用， 核心人力资源更是成就卓越事业的根 本。随着中国加入世界贸易组织和全球经济 一体化进程的加快， 跨国企业随之大量拥入， 一场争夺人才的没有硝烟的战争已经开始 啦。能不能吸引人才， 能不能有效地激励员 工， 尤其是成为企业核心员工的优秀人才， 将 决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部 分企业而言， 由于经济实力等客观条件的限 制， 在与实力雄厚的公司进行人才竞争时， 在 物质性激励措施方面， 往往很难与之抗衡。此 外， 由于物质性激励容易模仿， 因此， 非物质 性激励措施在吸引、留住和激励优秀员工方 面起着至关重要的作用。
二、核心员工的行为特征
第一， 以高层次需要为主导需求 核心员工绝大多数受过高等教育， 从事 的工作主要以脑力工作为主， 薪酬福利待遇 及工作环境通常较好。对于这些人来讲， 工作 是一种证明自身实力， 实现自我价值和理想 的一种工具。根据马斯洛的需要层次理论， 他 们的主导需要应该集中在社会需要、尊重需 要和自我实现需要这三个较高层次的需要 上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住核
第四， 建立多途径的晋升渠道 在大多数的企业中， 经理是最受人重视 的职位。而在知识经济的Ｉ Ｔ产业， 技术人员 的能力往往决定了企业的生存与否。为了提 升核心技术人员的地位， 许多高新技术企业 采取了从核心技术人员当中选拔经理的办 法。但这带来了很多弊端： 荒废核心技术人员 的专业研究， 而且许多技术人员并不想成为 经理， 他们只想在本专业中钻研而获得提高； 另外， 许多核心技术人员可能由于缺乏相应 的管理理论和管理经验而难以进行有效的管 理。同时， 组织结构的逐渐扁平化使得晋升机 会越来越少， 许多技术人员可能由于晋升无 望或者在竞争中失败而离开。而对于那些对 成为经理不感兴趣的人来说， 这并没有什么 吸引力， 他们只关心自己的研究。如果职业专 长和个人兴趣在晋升机制中没有被充分的考 虑， 技术人员有可能选择离开并转而寻求那 些认同他们职业特征的岗位。因而， 单一的晋 升机制面临挑战。 为了有效地解决这一问题， 可以设立技 术职位和行政管理职位两种职业晋升途径， 而且互不交叉。这样不但可以解决组织结构 扁平化带来的晋升机会减少的问题， 更能够
一、核心员工的内涵
我们从员工的人力资本对于企业的战略 价值和独特性两个维度将企业员工加以分 类， 即从企业核心能力的角度对核心员工进 行较为严谨的定义。人力资本的战略价值是 指相对于人力资本的聘用成本而言， 该人力 资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的 战 略 性 利 益 。在 人 力 资 本 的 战 略 价 值 维 度 上 ， 我们可将企业人力资本分为高价值和低价 值。若员工能帮助企业创造具有更多的客户 价值或降低成本， 那么他就具有高价值； 反 之， 只具有低价值。人力资本的独特性是指 对某一企业来说人力资本的稀有、专用的程