MBA 案例分析(8) 松下公司的培训模式

[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。

人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。

松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。

2）6:00，敲进攻鼓。

3）6:10，全员集会，颂经，早操。

4）7:10，早饭，口诵。

5）7:50，授课，学德。

6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。

7）9:00，以班为单位站立交流。

8）9:10-16:00，授课，学术。

9）16:30，文体活动。

10）18:50，茶道，统一服装。

11）22:17，点名，面壁感恩。

12）22:20，全体危坐，总结。

13）22:30，熄灯。

2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。

2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。

但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。

显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。

但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。

作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。

总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。

未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。

年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。

这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。

因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。

其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。

日本企业员工培训的组织保障一、企业员工培训机构的设置日本企业的员工培训一般称为教育训练，又称为能力开发。

教育训练和能力开发的关系，是前者为手段，后者为目的。

在日本，学校里几乎没有关于职业的知识和技能的教育，职业教育一般均由企业自行实施。

所以，如何充实企业的员工培训成为一个重大问题。

企业员工的培训事务主要是由人力资源部门开展的。

在日本企业中，松下电器公司比较具有代表性，如图1所示：日本企业很重视员工培训。

企业经营者普遍认为，员工培训和企业经营具有非常重要的关系。

可以说，企业经营的成败很大程度取决于人才的确保。

首先，为了培养人才，开发其能力，员工培训是必不可少的。

其次，企业的经营管理者必须不断地预先谋划未来事业的发展，这也适合于员工培训，否则那就是短视，是失职。

第三，员工培训的目的是为了实现企业的经营战略，所以管理者、监督者、人力资源部门负责人必须与经营者同时把握本公司的战略。

若以此为基础，有计划地进行员工培训，就能源源不断地培养出企业需要的人才，实现增强人力资源实力，促进企业发展的目的。

为此，以经营者以及各部门为中心，建立健全企业的培训机构和教育训练体系是很有必要的。

其关系如图2所示：二、企业员工培训体系的建立和运营1.日本企业员工培训一般基于如下的计划进行：第一，培训必须适合企业实际，有组织、有步骤地持续进行。

第二，培训要建立长期计划，首先必须把握企业战略，明确经营方针、人力资源管理方针，进行人力资源规划。

第三，员工培训计划必须基于长期的人才培养计划。

第四，要明确实施员工培训的负责部门，明确设定培训目标，制定适合企业实际的有效的培训实施方案。

2.日本企业人力资源管理的特点是长期雇用、年功序列、团队合作以及家族化等，这些特点导致企业必须用自己的力量培训本公司专用的熟练员工。

与此相应，员工培训形成三种基本方式，即自我启发（自学）；OJT（On job train，在岗培训）和OFF-JT（Off job train，离岗培训）。

[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。

人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。

松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。

2）6:00，敲进攻鼓。

3）6:10，全员集会，颂经，早操。

4）7:10，早饭，口诵。

5）7:50，授课，学德。

6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。

7）9:00，以班为单位站立交流。

8）9:10-16:00，授课，学术。

9）16:30，文体活动。

10）18:50，茶道，统一服装。

11）22:17，点名，面壁感恩。

12）22:20，全体危坐，总结。

13）22:30，熄灯。

2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。

2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

国际大型公司培训介绍--明阳天下拓展培训无处不在的培训--松下电器公司松下电器公司之所以长久迄立于世界企业之巅，在于人的开发看做是头等重要的事情。

创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器制品。

”可见松下对教育人才之重视。

松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即置培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。

松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。

松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。

“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。

松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己怕特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训，二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。

日常管理的在职培训主要通过五个目标、六个原则和三个阶段来实现。

五个目标：1．把完成业务目标的重点具体化，诱导第一个员工的日常行为不断进步。

2．把员工培养成为“内省思考的人”3．让员工自动设定目标，促进自我发展意念的产生。

4．员工的培养必须是长期的5．向公司总目标的迈进，确立强有和的统一机制六个原则：1．放弃原则，即尽可能放权。

2．参与原则，即让员工参与计划。

3．沟通原则，即不仅是训练，而且是沟通4．信赖原则，即养成互相信赖的风气。

5．进取原则，即团体中的员工不仅要和睦相处，还要充满省略，积极进取。

6．现实原则，即以现实的尺度决定培训基准三个阶段：1．计划的拟定。

拟定计划时，要让员工树立起积极工作以促进成长的信念，让员工了解用工的重点，给员工提供发挥全部能力完成工作的机会和环境。

为了拟定正确的训练要素，要注意下面几点：⑴要明确员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

⑵完成工作需要的标准知识和技能，一一具体的写出来，即设定指导标准。

⑶引出要求，针对第二点将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一虽以检查，同时假定从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

[mba案例：松下幸之助的培训之道]松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天，mba案例：松下幸之助的培训之道。

因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的历史条件和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下先生说: “事业的成败取决于人”, “没有人就没有企业”, 松下电器公司既是“制造电器用品”的公司, 又是“造就人才的公司”。

松下认为, 人才可遇不可求, 人才的鉴别, 不能单凭外表, 人才效应不能急功近利, 领导者不能操之过急。

如何去获得人才, 或许有些人认为要靠运气或缘分。

但事实证明, 人才是要去寻求的。

天下万物都是必须常常有求才若渴的心, 人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立的经营形象。

目前所有中、小企业的烦恼, 在于不易吸收人才, 甚至于大企业也有同样的隐忧。

就现在的日本来说, 大都缺乏劳动人口, 但是, 在日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。

因此, 如果有意录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合适的人才, 就必须使你的企业有吸引人的魅力。

以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魅力, 才能逐渐地争取到所需要的人才。

松下认为争取人才最好不要去挖墙角，工作计划《mba案例：松下幸之助的培训之道》。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人, 当然, 可依赖的人的确不少, 可是还是有些不可靠的, 所以还是不做的好。

案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。

松下的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。

公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。

事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。

松下“狼式”培训的启示作者：李曙光来源：《人力资源》2010年第12期近年来，国内的一些HR同行们对松下的培训l模式评价褒贬不一，有的赞赏有加，有的批评有余。

我们的看法是：无论松下的培训方式、过程如何，但有一点毋庸置疑，他们凭借独特的培训方式，培养了一大批效忠企业的商业精英。

这其中的奥妙究竟在哪里?很值得我们深思。

松下电器商学院培训的最大特点是：“狼式”培训模式+军事化管理+效忠企业的信念，最终达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变和统一。

这可以从一天的培训作息时间和培训内容上窥见一斑(如右图)。

实践证明：“军事化封闭训练营”的“狼式”培训模式不仅效果显著，而且已被世界上的一些组织所采纳和借鉴，其中也不乏有恐怖组织用来训练其忠实信徒。

同时，它也给我们企业培训带来诸多启示。

启示一：松下的“狼式”培训，培养了狼的品格和狼的精神。

松下一开始就把打造“狼”的品格和“狼”的个性作为培养松下人坚定个人信念的出发点和落脚点，即，敏锐的嗅觉和观察力，专一的目标，默契的配合以及好奇心，都使人如狼一般不达目的不罢休；二是不屈不挠的执著，对成功坚定不移的向往：三是奋不顾身的进攻精神。

这些都可以从松下的军事化管理、军事化作息、军事化封闭训练和培训内容上得到充分的体现。

相比之下，我们不少企业即使拥有自己的培训中心、培训基地，也没有充分利用好这块阵地，即使安排了封闭训练，做得也不尽人意，说是封闭训练，统一食宿，可我们的部分学员把汽车油门当成了常往家跑的方便之门，领导公务缠身也成了培训中途请假的借口。

我们在培养学员和企业患难与共、生死存亡的理想信念教育上，也缺乏行之有效的方式、方法和手段。

启示二：松下把中国传统文化的儒家思想“孝”、“德”、“诚”、“善”灌输给每一名学员，作为改变学员心智模式的“充电器”和“洗脑液”，努力使受训者成为一个孝敬父母的人，从而成为一位最终忠诚公司的人才。

同时，儒家思想作为培训的指导思想始终贯穿于整个培训的全过程：“明德”——就是要竭尽全力身体力行实践商业道德。

浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。

具体说，松下在用人方面有"七招"。

一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。

"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。

1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。

1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。

当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。

1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。

总公司下设9个子公司。

第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。

美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。

80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。

一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。

由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。

同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。

并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。

作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。

以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。

另外。

截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。

为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。

企业文化---松柏电器人才培训摘要：企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受国内外企业界、学术界的重视。

国内有学者认为，企业的竞争优势不仅来自于地位而且来自于能力，其中一种能力就是组织文化。

一套优秀的企业文化机制是一个企业制胜的关键，人才的培养作为企业文化的一部分重要性愈显。

松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。

”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。

关键字：企业文化企业培训松柏电器公司一、企业文化的总体演进过程组织文化的概念最早是由Pettigrew(1979)在“组织文化研究”一文中提出的,但是直到1982年才引起了管理学界和企业界的广泛关注,主要归功于Ouchi的《Z 理论》(1981);Pascale&Athos的《日本经营管理艺术》(1981);Deal&Kennedy的《组织文化论》(1982),Peters&Waterman的《追求卓越》(1982),这几本著作的出版。

80年代之后主要从文化的差异、文化的实证研究、文化和企业管理其他要素结合等几个角度对组织文化进行研究。

比较管理或跨文化管理研究目的主要是发现不同文化或国家在管理实务上的变异,找出相似或相异的文化集群,从而找出文化对组织绩效的作用。

80年代中期到现在，从研究文化在组织行为过程中的作用,转向开始在研究中引入其他因素对于文化在组织中的作用进行理论方面与实证方面的研究。

二、松柏电器企业文化的形成理论1.为了塑造良好的企业形象，松柏电器公司重视策划和培育行为识别层次，进行员工培训，为企业文化的深层建设打下了基础。

2.松柏电器公司在企业文化的形成过程中，遵循组织文化的心理机制——运用心理定势，在培训员工是，注重提高他们的业务能力把企业的经营哲学、战略目标、价值观念、行为准则、道德规范，以及组织的优良传统，系统而详细地介绍给他们，并通过讨论、总结、实习，加深理解入脑入心。