最新实例广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系

外贸部绩效考核方案外贸部绩效考核方案篇1一、总则1、外贸公司绩效考核工作(总经理的考核除外)，在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。

2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。

3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁(或系统最高负责人)审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。

4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。

5、部分较难定量的指标通过民-主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。

6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。

二、绩效目标设定1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。

4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。

5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。

散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。

(每季度第一月的15号之前完成)7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。

仍有25%的上升空间。

(区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分)。

某工业集团职位评估系统教程一、前言：工业集团中职位数量众多，不同职位的重要性和要求也不尽相同。

为了更好地进行人才管理和岗位定位，我们需要一个科学的、客观的职位评估系统。

本文将介绍一种基于工业集团特点的职位评估系统，并对其进行详细的讲解和操作说明。

二、系统概述：该职位评估系统是根据工业集团各职位的特点和需要，结合现代管理理念和方法而设计的。

系统分为三个部分：职位需求分析、职位描述和职位评估。

在职位需求分析阶段，我们会通过调研和讨论收集各个职位的需求和能力要求，制定出相应的能力模型；在职位描述阶段，我们会根据能力模型，撰写各个职位的职责、要求和职位评估标准；在职位评估阶段，我们会通过评价工具和方法，对各个职位的绩效进行评估，形成职位评估报告。

三、操作步骤：1. 职位需求分析a. 成立职位需求分析小组，确定分析范围和内容b. 收集数据，包括调研、访谈、问卷调查等c. 对数据进行整理和分析，形成能力模型2. 职位描述a. 制定职位描述的规范和模板b. 分析能力模型，撰写各个职位的职责、要求和职位评估标准c. 经过内部审核和讨论，确定最终的职位描述文本3. 职位评估a. 选择评估工具和方法，包括360度评估、绩效考核表、面试等b. 对各个职位的员工进行评估c. 形成评估报告，汇总结果四、系统特点：1. 科学客观：该系统根据能力模型和职位描述，采用多种评估方法，保证评估结果的科学性和客观性。

2. 灵活多样：系统支持不同种类的职位的评估，能够根据具体情况选择不同的评估工具和方法。

3. 审核把关：系统在职位需求分析和职位描述阶段，设立审核程序，确保评估的准确性和权威性。

4. 反馈改进：系统在评估报告中，提供评估结果和改进建议，为职位定位和人才管理提供依据。

五、系统使用建议：1. 保持更新：工业集团中的职位在不断变化和发展，需要不断更新和完善职位评估系统。

2. 合理使用：系统只是一个工具，不能完全依赖于系统结果，需要结合其他因素进行分析和决策。

各部门组织结构与岗位职责说明书（第三稿）目录一、久久组织结构二、总经理岗位职责三、生产部岗位描述（一）生产部职责（二）生产部组织结构（三）生产部岗位职责1、生产部部长2、生产调度3、生产统计（四）前处理工区岗位描述1、前处理工区职责2、前处理工区组织结构3、前处理工区各岗位职责（1）前处理主管（2）前处理领班（3）前处理翻缝组（4）前处理退浆（5）前处理冷堆（6）前处理烧毛（7）前处理前刷毛（8）前处理煮漂（9）前处理丝光（10）前处理漏割（五）染色工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、染色工区各岗位职责（1）工区主管（2）工艺员（3）领班（4）染色工区轧染机（5）染色工区打料（6）染色工区试化室（7）染色工区冷堆（8）染色工区水洗（9）染色工区砂洗（10）染色工区霜花（六）后整装工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、后整装工区各岗位职责（1）工区主管（2）领班（3）后整装拉幅（4）后整装刷毛（5）后整装工区预缩（6）后整装成品（7）工区统计（七）设备科1、设备科职责2、组织结构3、各岗位职责（1）设备科科长（2）钳工（3）电工（4）污水站四、经营部岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）经营副总（2）市场部（3）储运科（4）坯布采购科（5）坯布检验科（6）经营部跟单室（7）经营部业务科五、管理科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）管理部部长（2）管理部人事科（3）管理部企管科六、质检科岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）质检科科长（2）领班（3）检验工七、财务科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）财务科长（2）操作岗位一、久久组织结构生产部岗位描述（一）生产部职责1、根据市场部下达的生产作业计划，负责生产的组织、协调、指挥，确保生产有序均衡进行，以便生产目标的完成。

2、依据公司制订的成本费用目标，负责生产部有关节能降耗措施的制定及实施，确保完成公司成本费用目标。

久久各部门组织结构与岗位职责讲明书〔第三稿〕目录一、久久组织结构二、总经理岗位职责三、生产部岗位描述〔一〕生产部职责〔二〕生产部组织结构〔三〕生产部岗位职责1、生产部部长2、生产调度3、生产统计〔四〕前处理工区岗位描述1、前处理工区职责2、前处理工区组织结构3、前处理工区各岗位职责〔1〕前处理主管〔2〕前处理领班〔3〕前处理翻缝组〔4〕前处理退浆〔5〕前处理冷堆〔6〕前处理烧毛〔7〕前处理前刷毛〔8〕前处理煮漂〔9〕前处理丝光〔10〕前处理漏割〔五〕染色工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、染色工区各岗位职责〔1〕工区主管〔2〕工艺员〔3〕领班〔4〕染色工区轧染机〔5〕染色工区打料〔6〕染色工区试化室〔7〕染色工区冷堆〔8〕染色工区水洗〔9〕染色工区砂洗〔10〕染色工区霜花〔六〕后整装工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、后整装工区各岗位职责〔1〕工区主管〔2〕领班〔3〕后整装拉幅〔4〕后整装刷毛〔5〕后整装工区预缩〔6〕后整装成品〔7〕工区统计〔七〕设备科1、设备科职责2、组织结构3、各岗位职责〔1〕设备科科长〔2〕钳工〔3〕电工〔4〕污水站四、经营部岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕经营副总〔2〕市场部〔3〕储运科〔4〕坯布采购科〔5〕坯布检验科〔6〕经营部跟单室〔7〕经营部业务科五、治理科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕治理部部长〔2〕治理部人事科〔3〕治理部企管科六、质检科岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕质检科科长〔2〕领班〔3〕检验工七、财务科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕财务科长〔2〕操作岗位一、久久组织结构生产部岗位描述1、依据市场部下达的生产作业方案，负责生产的组织、协调、指挥，确保生产有序均衡进行，以便生产目标的完成。

2、依据公司制订的本钞票费用目标，负责生产部有关节能落耗措施的制定及实施，确保完成公司本钞票费用目标。

某公司岗位评估因素体系分析说明某公司岗位评估因素体系分析岗位评估是指对公司内各个岗位进行定性和定量的综合评估，以确定岗位的价值、薪酬标准和发展方向。

岗位评估因素体系是一套评估岗位的标准和指标体系，通过对工作任务、责任和能力要求进行分析和比较，确定岗位在组织中的价值和薪酬水平。

某公司岗位评估因素体系主要包括以下几个方面：1. 工作任务：这是岗位评估的核心因素之一，包括工作的数量、复杂性、难度和创造性等，直接影响岗位的价值和薪酬水平。

工作任务的分析需要深入了解岗位的具体工作内容和要求，并且考虑公司的战略目标和竞争环境。

2. 责任和影响力：岗位的责任和影响力也是评估岗位价值的重要因素。

责任包括对公司、团队和客户的负责程度，以及对公司决策和战略执行的贡献；影响力则反映了岗位对于其他岗位和组织的影响程度。

3. 能力要求：岗位评估还需要考虑岗位对于员工能力和技能的要求。

这些能力和技能可能来自于学历、工作经验、专业知识和技术技能等方面。

岗位对于员工的能力要求越高，其价值和薪酬水平也相应会提高。

4. 绩效和贡献：岗位的绩效和贡献也是评估岗位价值的重要因素。

绩效可以通过考核评估和业绩指标来衡量，而贡献则反映了岗位对于公司业务成果的实际贡献程度。

绩效和贡献相对较高的岗位，其价值和薪酬水平也相对较高。

5. 基础要求：除了上述因素外，还需要考虑一些基础要求，例如工作时间的灵活性、工作环境和文化、压力和风险等。

这些基础要求可以影响到员工的工作积极性和工作满意度，从而间接影响到岗位的价值和薪酬水平。

某公司岗位评估因素体系的分析需要综合考虑上述因素，并且根据公司的实际情况进行权衡和调整。

在评估过程中，需要采集和分析大量的相关数据和信息，例如岗位描述、员工问卷调查、薪酬调查数据等。

同时，也需要进行与岗位评估相关的沟通和协商，包括与员工、部门经理和人力资源部门的沟通和合作。

岗位评估因素体系的分析结果可以为公司的人力资源管理和薪酬体系提供重要的参考依据。

****公司文件文件编号：发文日期：文件类别：规定拟文人：审核：批准：岗位评价体系1. 目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。

工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

2. 适用范围常州****×××有限公司职能部门各级别岗位。

3. 解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。

工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。

当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。

其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。

4. 岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。

5. 架构分解岗位评价要素、要素分级及配点表备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。

岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。

**公司职位评价体系一、职位评价要素及权重分配表**公司评价要素评级标准工作责任指在**公司的生产经营活动中，岗位要求任职者应承担的决策、安全、经济等方面的责任，其主要包括：（一）决策责任：决策责任的大小根据所参与决策的层次高低、影响范围及频次作为判断基准。

1.工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

2.工作中需要做出一些决定，只影响与自己有所分管工作有关系的部分员工。

3.工作中需要做出一些决定，对本部门工作有直接影响。

4.参与高层决策，对全公司工作有较大影响。

5.需做出对全公司生产经营活动产生重大影响的高层决策。

（二）监督责任：从岗位工作的管理幅度大小、层次高低、重要程度等方面来评价岗位在在对他人的指导协调、监督检查、考核工作中承担的责任大小。

1.不对他人进行监督检查。

2.不仅完成本职工作，还对单项工作进行检查指导。

3.对生产经营活动部门的工作有一定监督责任。

4.对生产经营活动部门的工作有较大监督责任。

5.对他人负有工作分配、指导、考核等综合管理责任。

（三）安全责任：该岗位对**公司安全生产（包括行车安全、劳动安全、消防安全、交通安全）的责任大小，主要从岗位对实现公司安全生产目标的影响程度、被追究责任的频次、承担责任的级别等几方面来考虑。

1.该岗位对全公司安全生产基本没有影响。

2.该岗位对全公司安全生产影响小。

3.该岗位对全公司安全生产有一定影响。

4.该岗位对全公司安全生产有相当影响。

5.该岗位对全公司安全生产产生重大影响。

（四）质量责任：评价岗位对完成**公司的质量指标的责任大小，主要从该岗位对实现段质量指标的影响程度、责任追究的频次，承担责任的级别几方面来考虑。

1.该岗位对全公司质量生产基本没有影响。

2.该岗位对全公司质量生产影响小。

3.该岗位对全公司质量生产有一定影响。

4.该岗位对全公司质量生产有相当影响。

5.该岗位对全公司质量生产产生重大影响。

（五）成本控制责任：评价岗位在成本控制方面承担的责任大小，主要从该岗位管理决定、工作行为对成本节支的影响或造成损失大小等几方面来考虑对成本的影响。

绩效考核管理体系-进出口
部-出口业务
绩效指标体系说明
1.本绩效指标体系由绩效指标描述表及其附表组成，附表主要是量化指标考核标准表、软指标评分表及需要说明的内容等。

2.“定义或计算方法”中，定义是对绩效指标内容的详细介绍，考核者和被考核者在确定绩效指标时需要就绩效指标的内容达成共识；计算方法指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在绩效指标描述表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

此外，如指标名称就是定义或计算方法，或有约定俗成的解释，本项就不填写。

3.在软指标评分表中，评分表通常由被考核者的直接上级填写，部分情况下由相关人员填写，在表头有明确的填写人注释。

4.“考核目的”指的是本指标考核后使公司或部门在哪方面获益。

5.“考核标准”指的是各考核项目获得基准分时需要达到的标准。

6.本绩效指标体系中每项指标的考核基准分均为100分，考核分值加分无上限，但扣分下限为零分。

7.信息来源指的是考核所依据的信息从哪里得到。

8.考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次。

9.权重：根据组每一岗位的3-5个绩效指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，绩效指标权重随着不同阶段工作重点而进行调整。

绩效指标权重通常在每年初确定绩效指标内容时确定。