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绩效面谈记录表范文员工姓名，XXX 岗位，XXX 部门，XXX。
面谈时间，XXXX年XX月XX日。
面谈人，XXX 被面谈人，XXX。
一、考核内容。
1. 工作目标达成情况。
在过去的一年中，XXX在工作目标的达成情况良好。
他/她完成了公司下达的各项任务，并且在工作中展现出了高度的责任心和执行力。
在团队协作中，他/她能够积极配合其他同事，共同完成工作任务。
2. 工作态度和职业素养。
XXX在工作中表现出了积极向上的工作态度，对待工作认真负责，能够严格要求自己，保持良好的职业素养。
在工作中，他/她能够遵守公司的各项规章制度，严格要求自己，为公司营造了良好的工作氛围。
3. 业绩突出情况。
在过去的一年中，XXX在某些方面取得了突出的业绩。
比如在销售业绩方面，他/她取得了较为显著的成绩，为公司带来了可观的利润。
在某些项目中，他/她也展现出了较高的专业能力和创新性。
二、存在问题及改进措施。
1. 沟通协调能力有待提高。
在工作中，XXX在沟通协调方面还存在一些不足。
在团队协作中，他/她需要更加主动地与其他同事进行沟通和协调，以更好地完成工作任务。
在与客户沟通时，也需要更加细致耐心地与客户进行沟通，提高服务质量。
2. 个人能力提升空间较大。
虽然XXX在某些方面取得了不错的业绩，但是在个人能力方面还存在提升的空间。
他/她需要不断学习和提升自己的专业能力，以适应公司发展的需要。
在某些领域，他/她需要更加深入地学习，提高自己的竞争力。
三、改进措施及工作计划。
1. 加强沟通协调能力。
XXX将会主动加强与团队成员和客户的沟通，提高自己的沟通协调能力。
在工作中，他/她将会更加主动地与同事交流，及时解决工作中的问题。
在与客户沟通时，他/她将会更加细致耐心地与客户进行沟通，提高服务质量。
2. 提升个人能力。
XXX将会主动学习和提升自己的专业能力，以适应公司发展的需要。
他/她将会参加相关的培训和学习，提高自己在某些领域的专业能力。
在工作中，他/她将会不断总结经验，提高自己的工作能力。
员工绩效考核面谈表谈话内容范文面谈日期：员工姓名：员工职位：绩效考核周期：XXXX年度第X季度参会人员：员工绩效考核面谈内容：一、总体评价1. 绩效目标达成情况在过去的考核周期中，员工在设定的绩效目标方面表现如何？是否达到或超过了预期目标？请陈述实际情况，并给出解释或原因。
2. 工作态度与团队合作员工在工作中的态度如何？是否积极主动地与团队成员合作，并给予帮助与支持？员工的团队意识和沟通能力如何？3. 工作质量与效率员工在工作中的质量和效率如何？是否按时保质完成工作任务？是否能够高质量地解决问题和处理工作事务？二、亮点与成就1. 工作突出表现请列举员工在过去考核周期中表现突出的工作、成就或项目，并对其进行肯定和赞扬。
2. 个人发展与成长员工在过去的考核周期中，是否有积极主动地参与职业发展计划或培训活动？是否有提升自身能力和专业技能？请举例说明。
三、改进建议1. 强项与需要改进的地方根据员工在过去考核周期中的表现，能否指出其强项和优势？同时，请提出员工需要改进的方面和行为，并给出具体建议。
2. 职业发展规划根据员工个人发展需求和目标，能否讨论和制定一份合理的职业发展计划，并给予指导和建议？四、绩效目标制定1. 下一个周期绩效目标基于员工的能力和职责，能否商讨和设定下一个考核周期的绩效目标，并确保其符合公司和团队目标？五、沟通与建议1. 沟通交流是否有任何沟通和交流问题需要解决？2. 员工关切员工是否对公司或工作有任何关切或问题？请员工提出，并提供解答或建议。
六、总结与感谢1. 总结对员工在过去的考核周期中的表现进行总结，并给予肯定和鼓励。
2. 感谢对员工的工作付出和参与面谈表示感谢，并期待员工在未来的工作中继续努力和取得更好的表现。
员工绩效沟通辅导面谈内容填写模板
**1. 开场**
- 感谢员工的参与和时间
- 说明面谈的目的和期望
**2. 工作表现回顾**
- 回顾员工在考核期内的主要工作任务和目标
- 强调工作成果和亮点，给予肯定和鼓励
- 指出需要改进的方面，提出具体的建议和期望
**3. 问题与挑战探讨**
- 询问员工在工作中遇到的问题和挑战
- 共同探讨解决问题的方法和策略
- 提供必要的支持和资源
**4. 职业发展规划**
- 了解员工的职业发展兴趣和目标
- 讨论与员工职业发展相关的培训和学习机会
- 提供指导和建议，助力员工职业成长
**5. 反馈与建议**
- 鼓励员工提出对工作、团队或公司的反馈和建议
- 认真倾听并记录，表达对员工意见的重视
**6. 设定下一阶段目标**
- 与员工共同明确下一阶段的工作目标和关键绩效指标
- 讨论达成目标的具体行动计划和时间节点
**7. 鼓励与支持**
- 表达对员工的信任和支持
- 鼓励员工继续努力，取得更好的业绩
**8. 结束语**
- 总结面谈内容，确认员工对沟通内容的理解
- 感谢员工的配合，表达对未来工作的期待
在面谈过程中，要保持积极的沟通氛围，注重倾听员工的意见和想法，给予员工充分的表达机会。
根据面谈的实际情况，可以适当调整和扩展以上内容，确保面谈具有针对性和实效性。
如有其他需求，请随时告诉我。
新员工绩效面谈内容应由面谈者根据实际情况进行撰写，以下内容仅供参考，请您根据实际情况撰写。
新员工绩效面谈内容：一、工作表现评价首先，我们要对员工的整体工作表现进行评价。
从工作内容、工作质量、工作效率、团队合作等方面进行评价，看员工是否达到了预期的工作目标，以及存在哪些优点和不足。
我们会对员工的绩效表现给予客观、公正的评价，同时也指出员工需要改进和提高的方面。
二、问题分析在面谈中，我们要与员工共同分析工作中出现的问题和困难。
对于工作中出现的问题，我们要分析其原因，找出问题的根源，并提出相应的解决方案。
对于员工个人能力不足或工作方法不当等问题，我们要给予具体的指导，帮助员工提高自己的能力和技能。
三、激励与鼓励在面谈中，我们要对员工的优点和进步给予肯定和鼓励。
对于员工的出色表现和进步，我们要给予及时的表扬和奖励，激发员工的工作热情和积极性。
同时，我们也要提醒员工注意自己的不足之处，帮助员工更好地发挥自己的潜力。
四、发展建议在面谈中，我们要与员工共同制定个人发展计划。
根据员工的兴趣爱好、特长和职业发展方向，我们提出一些具体的发展建议和措施，帮助员工更好地发展自己的职业生涯。
同时，我们也要提醒员工不断学习新知识、新技能，提高自己的综合素质和能力水平。
五、反馈机制为了确保绩效面谈的效果和后续工作的开展，我们需要建立良好的反馈机制。
对于员工提出的问题和建议，我们需要及时跟进和落实，确保问题的解决和改进措施的有效实施。
同时，我们也要及时收集员工的反馈意见和建议，不断完善和改进我们的工作方法和流程。
总之，新员工绩效面谈是人力资源管理中非常重要的一项工作，通过面谈可以了解员工的工作表现、问题分析、激励与鼓励、发展建议等方面的情况，帮助员工更好地发挥自己的潜力，提高工作效率和质量。
同时，我们也应该建立良好的反馈机制，确保绩效面谈的效果和后续工作的开展。
最后，我们也要注重面谈技巧和方法，让面谈过程更加轻松愉快，让员工感受到尊重和关心。
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。
3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。
（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。
每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
会议是一种沟通和协调的管理工具。
（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。
管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。
开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。
只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
绩效面谈面谈人谈话要点
绩效面谈面谈人谈话要点主要包括以下几个方面：
1. 肯定员工的工作成绩和贡献：面谈人需要肯定员工在过去一段时间内取得的工作成绩和贡献，包括完成的任务、达成的目标、提升的技能等。
2. 指出员工的不足之处：面谈人需要指出员工在工作中存在的不足之处，包括工作效率、沟通协作、创新能力等方面的问题。
3. 帮助员工制定改进计划：面谈人需要帮助员工制定改进计划，包括提供培训、指导、资源等方面的支持，以帮助员工提升自己的能力和绩效。
4. 沟通员工的职业发展：面谈人需要与员工沟通职业发展计划，包括晋升、转岗、承担更多责任等方面的发展方向。
5. 设定员工的下一阶段绩效目标：面谈人需要与员工一起制定下一阶段的绩效目标，包括关键绩效指标、工作任务等方面。
6. 反馈面谈结果：面谈人需要向员工反馈面谈结果，包括员工的绩效评价、改进计划、职业发展计划等方面的信息。
在绩效面谈中，面谈人需要关注员工的情绪和感受，尊
重员工的意见和建议，以建立良好的沟通和信任关系。
同时，面谈人还需要根据实际情况灵活应对，确保绩效面谈的顺利进行，达到提升员工绩效和企业整体绩效的目标。
绩效面谈内容怎么写范文(精选4篇)一般包括《员工绩效面谈表》、《员工的总结报告》和《员工的绩效成绩》。
绩效面谈之前要确保这些资料都已经准备好，并且对内容都已经熟悉了解，不然等到被问到项信息材料时想不起来，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
要提前与相关员工约好绩效面谈时间与地点，方便员工安排好工作并做好面谈准备。
管理者在面谈前需要做好面谈布局，可以把整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、回顾（Review）、讨论（Discuss）、结束（Close），简称ORDC法则。
针对不同绩效结果的人员面谈的重点：S：P4，负责品类的运营规划，有4个下属；A：M4，品类运营总监，S的直接上级。
A拟订了面谈计划，准备了S的绩效评估表及必要的报告等资料，并安排S回顾自己年度工作总结报告，接下来预约S进行考核面谈。
S：“好的，我会准备好的。
”A：（准备好相关资料）“S你好，请坐。
你的工作总结和绩效评估表的内容我都仔细看过了，公司很重视年度绩效评估，我希望通过这次交流能对你这个年度有一个客观的评价，当然，更重要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地开展明年的工作。
我们的面谈也会围绕这些方面，你觉得OK吗？”S：“好的，我明白你的意思，正好我对明年的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。
”A（微笑）：“太好了，那我们开始吧，你先谈谈今年的工作情况吧。
”S：“那我就先回顾一下我的工作……”（画外音）：（S用了5分钟时间汇报完了自己的工作）。
A：（较为认可S的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）“今年你所负责的品牌运营工作做的不错，在活动的策划、组织实施和经验总结几个方面工作也做得不错。
尤其是针对我们用户的前期分析和判断，帮助我们在运营规则和货品筛选上做出良好地预测，我很高兴，你通过努力取得了上面的成绩。
”A：另外，我有两个问题想和你进一步沟通一下，一个是关于我们服务的下游部门投诉我们团队的协作性问题；这个部门反馈我们因为部门工作忙的原因，就直接拒绝他们的需求，最后导致这个专场活动在我们的用户端引起了不好的影响，给公司也带来一定的损失。
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。
考核程序如下：1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。
6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
年度绩效面谈记录范文第2篇1.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。
每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2.考核标准考核标准按分层分类考核。
员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。
两类员工考核权重比例如下表：部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx 年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈一、绩效面谈的4大内容1）周期内工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、绩效面谈的4个要点1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？三、绩效面谈的8大技巧1）具体的行为准则：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来2）选择一个安静的环境绩效，营造彼此信任的氛围；3）明确绩效面谈的目的；4）先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点；5）以事实为依据，然后提出需要改进的行为表现，指出哪些需要改进的项目或方法；6）关注绩效和行为，而非个性；7）避免使用极端化字眼，灵活运用肢体语言；8）最后以肯定和支持结束，给与一定的鼓励和期待，以积极的方式结束面谈；四、绩效面谈的5大原则1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
愈多元、且各自独立的评估准则会愈好；3）正向对话。
面谈存在讨论空间，不可独裁；4）弹性的考核项目。
不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同；5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。
五、绩效面谈中倾听的5个小窍门1）在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医那样；2）听完员工的回答后，需要做出详细的回答，“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答；3）回答相对简短；4）千万不要逐字逐句重复员工的话，重复不能说明你理解了他的意思；5）把你的回答从评估中分离出来。
六、绩效面谈中的7种精神激励法1）“兄弟”不仅仅是称谓。
绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
愈多元、且各自独立的评估准则会愈好；3）正向对话。
面谈存在讨论空间，不可独裁；4）弹性的考核项目。
不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同；5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。
七、【绩效面谈的9大技巧】1）选择一个安静的环境绩效；2）营造彼此信任的氛围；3）明确绩效面谈的目的；4）鼓励下属充分参与；5）关注绩效和行为，而非个性；6）以事实为依据；7）避免使用极端化字眼；8）灵活运用肢体语言；9）以积极的方式结束面谈。
八、【绩效面谈中倾听的5个小窍门】1）在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医那样；2）听完员工的回答后，需要做出详细的回答，“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答；3）回答相对简短；4）千万不要逐字逐句重复员工的话，重复不能说明你理解了他的意思；5）把你的回答从评估中分离出来。
九、【绩效面谈中的7种精神激励法】1）“兄弟”不仅仅是称谓。
关心业绩、个人及其家庭；2）“主人翁”意识需认同：让员工认识到他的贡献；3）“人格”必须尊重；4）“乐趣”是可发现的：寻找工作乐趣；5）“心声”需要会聆听的耳朵；6）“失误”应该宽容；7）“羞耻”之心人皆有之：利用“羞耻心”激励。
十、【绩效面谈中10大禁忌】1）忌无证据无数据的乱说；2）忌指手划脚教训人；3）忌做好好先生；4）忌听不进下属的意见；5）忌毫无建设性和指导性的废话；6）忌反馈笼统模糊不知所云；7）忌牵扯与工作无关的评价；8）忌只“泼冷水”；9）忌无重点随意沟通；10）忌选择不适合的环境。
绩效面谈的SMART原则2013-03-301、S-specific直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、M- motivate互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、A- action基于工作原则绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。
员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。
性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、R——reason分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。
但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、T-trust相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
绩效面谈的八大技巧2013-03-301、支持当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。
这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。
鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
2、直接有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。
这样做是不好的。
在进行绩效面谈时，越直接越好。
直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。
3、具体当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。
“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。
如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。
这也是为什么要做绩效记录的原因。
4、描述行为面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。
如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。
如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间安排人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。
比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。
同样这一点也适用于管理者。
如果管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、分享控制权当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。
否则，你的反馈就是多余的意见。
作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。
使面谈控制权在你和员工之间得到分享。
8、共同规划行为在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。
为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。
绩效面谈记录表2013-03-30一个典型的绩效考核面谈场景2013-03-30一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。
这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。
