中国航空技术国际控股有限公司朱东：做有思想的BI

中国中航空工业企业文化中国中航空工业是中国的国有企业，也是中国最大的航空工业集团。

作为一个中国国有企业，中国中航空工业在其发展过程中形成了独特的企业文化。

本文将介绍中国中航空工业企业文化的特点，以及其在企业发展中的作用和价值。

一、概述中国中航空工业企业文化是指在中国中航空工业集团内部形成的共同的价值观念、行为规范和组织信仰。

它是这个企业所特有的文化，代表了中国中航空工业集团的精神面貌和集体气质，也是其长期发展的重要支撑。

二、特点1. 以国家使命为根本中国中航空工业企业文化的核心价值观念是为国家的发展和安全而服务。

作为国家的航空工业骨干企业，它始终坚持以国家利益为先，为国家的军事和民用航空事业提供可靠的技术支持和产品。

2. 强调创新精神中国中航空工业企业文化强调创新精神的重要性。

作为一个高科技企业，创新是中国中航空工业持续发展的关键。

企业文化鼓励员工不断追求技术和标准的进步，推动企业走向世界舞台。

3. 强调团队合作中国中航空工业企业文化非常注重团队合作。

在这个企业中，每个员工都是一个重要的组成部分，每个人的工作都彼此关联，团队的协作是提高企业综合实力的关键。

企业文化倡导员工之间的互相支持、合作和相互尊重，营造了一个和谐、积极的工作氛围。

4. 培养人才的重要性中国中航空工业企业文化认识到人才是企业发展的最重要资源。

企业文化鼓励员工终身学习和自我提升，并提供广阔的发展空间和良好的晋升机会。

通过培训、奖励和其他激励机制，中国中航空工业集团吸引和留住了众多具有高素质和专业能力的人才。

三、作用和价值中国中航空工业企业文化在企业发展中发挥着重要的作用和价值。

首先，企业文化为员工提供了明确的行为准则，激励员工为企业发展做出更多贡献。

企业文化规范了员工的行为，增加了员工的归属感和责任感。

员工们在企业文化的引领下，积极工作、奋发进取，为企业的创新和发展助力。

其次，企业文化增强了组织的凝聚力和向心力。

企业文化是组织内部的共同语言和价值观念的基础，它能够促使员工积极参与和投入工作，并追求共同的目标。

中国航空技术国际控股有限公司朱东:做有思想的BI作者：冯庆艳来源：《中国经济和信息化》2011年第13期与BI系统相比，ERP系统是给公司里的老百姓用的，而BI系统却是给拥有最大决策权的管理层用的。

孰重孰轻，一目了然。

朱东表示说：“目前国外企业建BI系统失败率在60%以上，国内可能更高。

但盖鸡窝还是摩天大楼是取决于着手盖的人，而不是材料。

”朱东1963年，出生于内蒙古呼和浩特;1984年，毕业于北京航空学院机械制造工程系;1984年到1993年，在航空制造企业工作十年，从主管工艺员到工艺研究所副所长;1994年到1996年，在中国航空工业总公司工作；1996年到2011年，在中国航空技术进出口总公司历任综合计划部主管业务经理、政府产品出口部综合处长，战略发展部副经理，后来公司更名为中国航空技术国际控股有限公司，任信息技术部总经理;2011年4月至今，任信息化推进办公室主任“我不是公司的CIO，真正的首席信息官是我们公司副总经理张大。

现在外界对CIO的定义多种多样，我想先对自己称呼的界定上做一个申明。

”中国航空技术国际控股有限公司（下称中航国际）的信息化推进办公室主任朱东总是这样介绍自己的身份。

不过，他的同事却笑言：“中航国际的企业信息化从一穷二白到硕果累累的7年里，朱东是极少数从始至终的见证者和参与者之一。

”从ERP系统到BI系统（商务智能系统）再到他特有的企业信息化理论，他的同行更习惯于用“鬼才”这个词来形容朱东。

在与他朝夕相处的同事眼里，朱东的成绩是十年如一日地用每天十几个小时的工作量拼出来的，他是典型的“超级工作狂”。

而号称“除了财务工作以外公司里其它业务都平趟”的朱东自己却认为，“在每一次战役前夕充分考虑是否对企业和社会有更大的价值最为关键”。

朱东始终坚信，“企业的信息化工作似兵无常势，水无常形，企业的信息化工作要面对层出不穷、形式各异的状况”。

他喜欢把企业信息化工作比喻成一场接一场的没有硝烟的战争。

《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》按语：在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。

去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。

一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。

《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。

聚焦战略谋发展，创新超越上水平。

希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣一、指引前进的行动纲领——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。

2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。

“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。

企业家I ENTREPRENEUR从跟型并跑向领跑转理文/中国航天科技集团有限公司党组书记、董事长吴燕生中国航天的使命就是全面建设世界航天强国，支撑世界一流军队建设，建成世界一流航天企业集团。

为此,我们将坚持做好以下事情。

一是坚持自主创新。

把尖端核心技术视作掌握主导权的杀手铜，以重大科技工程为前提.统筹推进自主创新、协同创新与开放创新，有力发挥新型举国体制优势,实现航天科技从跟跑、并跑向领跑转变。

二是全面深化改革。

构建以战略管控为核心的差异化集团公司管控模式，实现航天型号科研生产管理模式优化升级和航天技术应用与服务产业市场化转型。

推动中国航天的中国特色现代企业制度更加完善、更加定型，实现高质量发展。

我们把高质量简称“三高”，即高质量保证成功，高效率完成任务，高效益推动航天强国和国防建设。

三是坚持用航天科技创造美好生活。

充分发挥航天信息资源优势，创新“航天+应用”模式，打造天地一体化卫星综合应用服务体系，积极发展智慧城市、工业机器人、互联网、煤气化设备、高性能膜材料等新型产业.打造若干行业标杆公司和细分领域隐形冠军。

■竖缈眄拥抱创新文/内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长潘刚“袁宝华企业管理金奖”是中国企业管理领域的最高奖项，这次得奖不仅是我个人的荣誉，更是各位专家对伊利集团的认可和鼓励。

20多年前伊利是呼和浩特一家街道小厂，在党和国家关怀和支持下，我们以乳业为核心.深耕健康食品行业，收获了坚实和专注带来的回报，伊利已连续七年位居亚洲乳业第一，进入了世界乳业五强，品牌价值跃居全球乳业第一。

健康始终是国民最关心、最直接、最现实的热点问题，也是人民群众获得感、幸福感、安全感的重要内涵，对食品行业来说，更好地助力健康中国战略的实现，不仅是中国企业的使命.也是中国企业家的担当。

在成长和发展过程中，我们始终把满足消费者对健康的需求作为伊利最重要的责任.我们通过坚守品质、拥抱创新.努力为更多消费者提供最优质的产品和服务。

浅谈民航维修的成本控制策略发布时间：2021-12-31T02:07:57.917Z 来源：《中国科技人才》2021年第25期作者：芮亚年[导读] 航空器和各种设备的维修成本支出一直以来都是我国民航企业经济支出的核心结构单元，据统计此项支出占总成本比重高达16%以上。

中国东方航空江苏有限公司江苏南京 210000摘要：近些年来我国的民航事业取得了长足的进步发展，机队规模不断扩大，客货运量大幅增长；但民航相关维修成本控制能力却没有及时跟上，管理上始终存在瑕疵。

受到新冠疫情冲击下的民航业，正承受着前所未有的巨大压力，为了在困境中保持民航各企业的市场核心竞争力，文章主要论述了民航维修成本的控制策略，希望能够为维修成本的科学化控制，提供一些建议。

关键词：民航；维修；成本控制；策略前言：航空器和各种设备的维修成本支出一直以来都是我国民航企业经济支出的核心结构单元，据统计此项支出占总成本比重高达16%以上。

受困于疫情影响，各民航企业都开始探讨如何在维持飞行安全和保持自身竞争实力的基础上，切实地将民航维修成本缩减至最小范畴之内。

事实证明，想要推进改革、改善现状，就必须从民航维修成本的结构机理、科学化控制等方面切入，加以细致化校验解析，这样才能为民航维修管理水准的全面提升，提供应有的保障条件。

1民航维修成本概念分析就民航维修而言，其主要由间接成本和直接成本一同构成。

直接维修成本指的是：民航领域内对飞机和设备开展维修工作花费的材料与人工所产生的成本。

间接维修成本指的是：民航企业在自身管理、设备和航线终端维护养护、各种设备检测等方面发生的成本，此类间接成本长期存在且无法有效避免。

2民航维修成本控制的重要性对民航企业而言，维修成本贯穿于产品的整个寿命周期之中。

产品的全寿命周期主要包括了四个阶段，即产品的设计-制造-使用-报废。

其中又以产品的设计阶段和使用阶段对维修成本的影响较大。

设计阶段的维修成本控制涵盖了建立维修成本目标，详细规划设计极限，确保其可以按照维修成本目标对维修概念进行制定，然后依照维修成本目标加以分析维修任务，以此完善维修大纲和相关维修计划文件。

朱东系统层层分解战略距离鸟巢最近的一座高层建筑,是中国航空技术进出口总公司(以下简称中航技)的办公楼中航技大厦。

鸟巢的华丽情调没有辐射给邻居。

坐在最普通的电脑桌前,中航技信息技术部总经理朱东说:“信息技术部是通过干活干出来的部门,本身就是一个干活的部门,要那么好的办公室干吗?”的确,这个在ERP上线之后才成立的信息技术部,确实是一个“干出来”的部门。

而简陋的办公室和薄弱的信息化基础,并没有影响他们所取得的信息化成果。

鲁花集团CIO姜波在参观过中航技的信息系统之后给出这样的评价:“这是我所见过的惟一一个能把企业战略层层分解到各部门,并能够用信息系统对分解后的战略目标进行绩效考核的企业。

”如今,中航技的总经理付舒拉只要打开自己的电脑,一眼就能看到海内外的分子公司业务进展情况以及战略目标和年度经营目标的分解完成进度。

通过将预算、BI、平衡计分卡和ERP系统的成功集成,中航技实现了从IT支撑业务到IT 支撑管理和战略的转化。

做到这些,除了一把手的支持,自然离不开出身为战略发展部副经理的CIO朱东。

正是有了之前10年的航空工厂基层工作的经历,以及在航空工业总公司机关和中航技多个业务和管理部门的锤炼,他不仅熟悉各种复杂的业务形态,还可以从管理和战略的角度来理解信息化,从而给冰冷的信息系统注入鲜活的管理思想。

“干出来”的信息技术部中航技创建于1979年,目前是中国航空工业集团公司拥有的、以航空技术和产品进出口为核心业务的综合性大型国有企业,总部设在北京。

中航技在全国拥有十多个分支机构,在全世界30多个国家和地区设有60多个海外公司、投资企业和代表处等办事机构。

全系统共拥有员工两万余人,资产规模400多亿元,在航空核心业务基础上,形成了以贸易为主、多业经营的格局。

近30年里,中航技走出了一条千余架飞机出口、千亿元销售的辉煌发展道路。

如此大规模、多业态的一家跨国公司,对信息化的高标准要求自然不在话下,但是你能想到它的信息技术部仅仅是2007年才建立的吗?其实,早在2003年,中航技就开始思考以信息化来带动集团管理的革命。

案例正文穿越没有硝烟的战场——中航国际大型ERP实施之路贾素玲闪四清吴俊杰郝金星杨倩张裴（北京航空航天大学经济管理学院，北京 100191）摘要：作为现代化集成信息系统和先进管理手段，ERP 整合了企业的物流、资金流与信息流，可以简化运作流程的中间环节、降低经营成本，已经成为现代企业获取竞争优势的必要条件。

但是，ERP 实施过程复杂、实施周期长、实施成本居高不下、失败率很高，这些因素成为了 ERP 顺利应用的拦路虎。

许多企业由于无法正确应对 ERP 实施过程中的这些错综复杂的难题，经常导致高昂的投资打了水漂、提高企业利润的目标无法兑现、改善客户关系的愿望成为泡影、优化企业供应链的期待落空。

如何有效应对 ERP 实施过程中的这些难题呢？本案例描述了中航国际 ERP 实施过程中遇到的问题和解决这些问题的种种尝试和措施。

关键字：ERP；ERP 实施；企业信息化；信息系统实施；关键成功因素0 引言朱东是中航国际的信息技术部总经理。

2011 年 4 月 2 日上午八点，朱东正在浏览他那写满日程的记事本，突然，电话铃响了。

他拿起电话，电话那头说：“朱东您好，我们是中国企业评价协会，经过调查和评比，我们认为您在企业信1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院贾素玲、闪四清、吴俊杰、郝金星、杨倩、张裴撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

息化方面有着特别突出的贡献，所以决定颁发‘中国绿色 IT 创新和服务外包领军人物’大奖给您。

”听到这里，朱东感到很意外，同时也很坦然。

放下电话，朱东起身，余光扫到了办公室的镜子，他呆呆的看着镜中的自己，刚刚 40 出头，却已是花白头发，看着这昔日辛劳岁月留给自己的痕迹，想起那一宿宿夜不能寐的煎熬，曾经的甜、酸、苦、辣像电影一样，一幕幕浮现在眼前……那是 2004 年 2 月的一天上午，时任公司战略发展部副经理的他接到公司总经理电话，让他到办公室来一趟，怀着忐忑不安的心情朱东走进了总经理的办公室，付舒拉总经理请他坐下，没有过多的寒暄，付总开门见山：“朱东，今天请你来主要是想和你谈谈公司信息化的问题，我们公司的目标是要成为具有国际竞争力的跨国公司，为达此目标，我们请毕博公司给我们做了战略咨询方案，其中信息化是我们实现战略的核心能力之一，公司决定上 ERP，集团决定由你挂帅，全面指挥ERP 的实施开发工作”。

中国航空技术国际控股有限公司揭牌
凌川
【期刊名称】《航空制造技术》
【年(卷),期】2009(0)12
【摘要】2009年5月26日，中国航空工业集团公司下属重要板块之一的中国航空技术国际控股有限公司正式揭牌。

中联部副部长李进军、国防科技工业局副局长虞列贵以及来自外交部、民航局等部委的有关领导出席了揭牌仪式。

作为中航工业开拓国际市场的主窗口，中航国际将打造国际航空、贸易物流、地产服务和工业投资四大平台，努力建设具有国际竞争力的跨国公司。

【总页数】1页(P24-24)
【关键词】中国航空工业;国际市场;航空技术;控股;国防科技工业;国际竞争力;集团公司;揭牌仪式
【作者】凌川
【作者单位】《航空制造技术》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】V271.4;F426.5
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3.中国航空技术国际控股有限公司朱东:做有思想的BI [J], 冯庆艳
4.最佳IT战略奖中国航空技术国际控股有限公司信息技术部总经理朱东战略进行时 [J], 郑悦
5.大冶有色金属集团控股有限公司隆重揭牌 [J],
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东航企业文化理念体系一、引言东航（中国东方航空股份有限公司）作为中国的一家主要航空公司，致力于提供安全、高效、舒适的航空服务。

为了实现企业的长期发展和员工的共同目标，东航建立了一套完整的企业文化理念体系。

本文将详细介绍东航企业文化理念体系的核心要素和实施情况。

二、核心价值观1. 客户至上东航始终将客户的需求和满意度放在首位。

我们致力于提供优质的航空服务，确保客户的安全和舒适。

通过不断改进服务质量和创新产品，我们努力满足客户的期望，赢得客户的信任和支持。

2. 团队合作东航强调团队合作的重要性。

我们鼓励员工之间的协作和互助，提倡分享知识和经验。

通过团队合作，我们能够更好地应对挑战，提高工作效率，实现共同的目标。

3. 诚信正直东航秉持诚信正直的原则，要求员工在工作中保持诚实、透明和道德的行为。

我们坚守承诺，遵守法律法规，对待客户、合作伙伴和员工诚实守信。

诚信正直是东航企业文化的基石。

4. 创新进取东航鼓励员工敢于创新，勇于尝试新的方法和理念。

我们鼓励员工提出改进意见和创新想法，推动企业不断进步和发展。

创新进取是东航保持竞争力的关键。

三、实施情况1. 内部培训和教育东航通过内部培训和教育，向员工传达企业文化理念体系。

我们定期举办培训课程和研讨会，帮助员工理解和应用核心价值观。

此外，我们还设立了奖励机制，鼓励员工积极参与企业文化建设。

2. 沟通和反馈机制东航注重与员工之间的沟通和反馈。

我们定期组织员工座谈会和问卷调查，收集员工的意见和建议。

通过有效的沟通和反馈机制，我们能够及时了解员工的需求和关切，进一步改进企业文化体系。

3. 外部宣传和社会责任东航通过各种渠道宣传企业文化理念体系，包括公司网站、社交媒体和媒体报道等。

我们积极参与公益活动和社会责任项目，展示东航秉持的核心价值观。

通过外部宣传和社会责任，东航树立了良好的企业形象。

四、总结东航企业文化理念体系以客户至上、团队合作、诚信正直和创新进取为核心价值观。

解放思想真抓实干中航工业北控所所长、党委书记周国强专题片中成发集团从在落后中徘徊，到挺立潮头逆水行舟，靠的就是不断地解放思想、真抓实干，用焕然一新的思想观念和雷厉风行的实际行动，为发展之船扬帆助力。

启示一事业发展需要精神和态度知耻后勇，哀兵必胜。

然而如何制胜则需要科学的精神和负责任的态度。

可见事业的发展不仅需要时刻保持的危机感和紧迫感，更需要秉承科学的精神和负责任的态度，正确地把握时代发展的脉搏、企业发展的规律、技术发展的方向、市场发展的需求，清醒地分析现状，化压力为动力，寻求解决问题的科学思路，化危机为机遇。

启示二改革创新必须坚决与坚定正如在专题片中林左鸣总经理总结的改革“反二八律”：成功的改革往往一开始80%的人是反对的。

解放思想必须要有冲破传统的决心和改变现状的信心。

2009年通过发展思路的研讨和科学发展观的学习活动，北控所全所进行了一次解放思想的大讨论，干部职工将重组整合作为北控所发展的新起点。

不断推进专业化整合、积极探索商业模式创新、深入开展与北京市政府、院校、厂商的合作等等，北控所人正以坚定的决心践行集团公司“两融、三新、五化、万亿”的战略，以必胜的信心打造中航工业智能测控技术的璀璨明珠。

启示三工作推进应谋全局与长远林总在采访中这样评价成发集团分配制度的改革：过去的机制是吃饭机制，现在的机制是发展机制，追求利润最大化，这样才是对职工真正的负责。

眼前利益、长远利益，个人利益、集体利益，这几乎是摆在每一次改革面前的恒久话题，一场成功的改革通常都是着眼于可持续发展的长远利益，个人利益共赢于集体利益的改革。

北控所领导班子和全所员工深刻认识到集团公司推进专业化整合决策的重要意义，在与瑞赛公司的整合工作中始终站在集团公司的高度，做到识大体顾大局，做了大量细致的协调、沟通工作，确保整合工作的平稳推进；在离退休人员的管理和思想政治工作上下大功夫，为重组整合谋求和谐稳定的发展环境。

通过形势任务教育、离退休人员恳谈会、党支部书记会议等多种渠道，培育员工的全所一盘棋的大局观念，把全所员工思想统一到集团的发展战略上来。