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联想服务备件逆向物流运作模式3联想服务备件逆向物流现状及问题3.1联想的服务备件联想售后服务简介1、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，全球IT领导企业作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
2、联想的“阳光服务”(售后服务)联想，一个与中国信息产业共同成长的企业，始终把全心全意为客户服务放在第一位，“服务的联想”是公司发展的战略目标之一，“服务客户”成为公司核心价值观的首要内容，独具特色的“联想阳光服务，，，是联想为各类客户提供的涵盖售前、售中、售后的全程一体化服务品牌。
联想阳光服务九次问鼎CCD年度服务大奖、四次蝉联CTI中国最佳呼叫中心、荣获100多项政府、媒体、业界颁发的服务奖项。
联想在亚太地区唯一一家通过HelpDesk国际权威认证，标志着联想服务管理体系与国际先进的管理思想接轨，达到国际领先的水准。
联想客户联络中心在亚太地区首家通过COIT-2000国际权威认证，并且每年都顺利通过年度复审，标志着联想客户联络中心已经成为世界级优秀联络中心。
具有日接待3万人次电话咨询的服务能力。
联想现在从以销售为导向转向以客户为导向的体系，在联想看来，“服务”产品成功的最重要三个因素是:容易获得、质量好、生命周期性管理。
3.1.2联想售后服务支持体系l)服务渠道支持体系联想服务具有规模庞大且高度统一的服务渠道，承接联想台式电脑、笔记本、服务器、QDI主板、打印机、掌上电脑等全线产品的售后维修服务。
联想公司供应链与采购物流战略管理模式联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
南开大学滨海学院物流作业中文题目：联想公司的物流体系外文题目：Logistics of Lenovo学号：*********名：**年级：2009专业：物流管理系别：经济管理系联想公司的物流体系摘要信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。
在IT业，这一点显得尤为突出。
IT业的显著特征是：技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力。
客户需求的的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理，对产品分销配送物流的合理规划。
面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
本文着重探讨联想集团的物流与供应链系统，阐释现代物流在IT行业中的应用。
本文着重研究联想公司的物流体系，说明现代物流的发展方向。
关键词：物流业联想SCM ERP 信息流目录导论 (2)一、世界范围内物流业的发展现状…………………………4 (一)世界整体物流业的发展状况 (4)(二)中国物流业的现状 (5)二、联想的物流体系 (6)（一）联想物流的发展 (6)（二）联想物流管理的目标 (10)（三）联想物流的成熟 (11)(四)联想物流的今天 (12)附录：【中国物流业发展中存在的问题】 (13)参考文献 (15)联想的物流体系一．世界范围内物流业的发展现状（一）世界整体物流业的发展状况1.世界物流产业的发展得益于席卷世界的经济全球化。
经济全球化是当今世界发展的最重要趋势，其他趋势不能不受到这一趋势的影响和制约。
在经济全球化的推动下，资源配置已从一个工厂、一个地区、一个国家扩展到整个世界。
国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。
2.经济全球化使越来越多的国家被卷入其中。
从国际分工看，相互依存、优势互补的分工程度大大提高，制造业重心继续东移。
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC 部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR 管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
2．核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系3．使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、具有创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率4．联想集团渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力产品技术知识能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力营销策划实施能力。
联想的运输管理模式调研分析联想的运输管理模式调研分析1 联想采⽤什么样的运输模式联想采⽤分区运输的物流外包模式。
，原因：中国市场上的物流供应商在各地区的能⼒发展不均衡，尚没有⼀家物流供应商能提供在全中国⽹络皆具有竞争优势的物流服务。
于是，联想采取了这种分地区外包运作的策略。
2 原材料采购物流管理联想的采购物流管理根据物料采购模式的不同分为三部分：⾸先，对于价格变化快的进⼝元器件如CPU等由⾹港国际采购中⼼统⼀负责。
根据⼯⼚的⽣产计划，⾹港采购中⼼通常会备有1-2周库存。
联想采⽤按订单⽣产⽅式，⼯⼚通常在接到客户订单之后才向⾹港运作中⼼下单。
⾹港中⼼根据订单需求，安排出货、进⼝报关和深港运输，货运到深圳之后，⼀部分留在惠阳⼯⼚，其余采⽤空运⽅式运往北京和上海的⼯⼚。
其次，对于⼀些辅助物料如外壳件、包装材料等的采购联想推⾏JIT模式，由供应商根据订单需求负责将物料及时运付到⽣产线。
在这⼀部分物流管理中，联想的物流团队主要负责收货及与供应商之间的交货协调。
除上两种以外，剩下90%的原材料联想推⾏供应商管理库存(VMI)模式，借⽤3PL的平台推⾏VMI项⽬是联想今年实现的⼀项重⼤改⾰。
联想将推⾏VMI模式的物料分成进⼝物料和本地物料两部分，分别借⽤第三⽅物流的VMI系统平台和仓库资源。
分成两部分管理的主要原因是进⼝物料存在保税的问题，需要放在保税区来管理。
⽬前，这两家物流供应商均已经在联想上海、北京和惠阳三地的⼯⼚附近分别建⽴了保税和⾮保税的VMI仓库。
3 产成品运输物流管理联想在上海、北京和惠阳三个⼯⼚附近分别设⽴中央配送中⼼(CTC)，⼯⼚的成品统⼀由这三个配送中⼼发往全国各地，这三个配送中⼼外包给物流供应商管理负责。
成品从配送中⼼发出后，到⽬的地的运输也是外包给物流供应商来负责的。
联想按照送达的⽬的地进⾏划分，配合销售需求将中国市场共分成13个区，然后在每个区内寻找该地区服务能⼒强的物流供应商为其提供配送中⼼到该地区的⼲线运输、异地暂存仓库和区域配送服务。
联想的物流体系
这学期我们学习了《现在物流管理》这门专业课，在解琨老师的指导下，我们小组完成了有关联想集团的案例分析。
结合专业知识和上网收集资料，我们来谈谈联想集团的物流体系。
联想物流体系的发展
作为中国的IT龙头企业，自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
2001 年5 月，联想开始实施SCM 系统，并与资源管理系统（ERP ）系统进行集成。
基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库，配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。
进一步的，将ERP 系统与SCM 系统和后端的研发系统（PLM）与前端的客户关系管理系统（CRM）连通。
例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM 与CRM 系统进行的前提之一。
客户订单来了，ERP 系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM 系统同时将信息传递给CRM 系统，说明哪个订户何时订了什么货，订货数量，多少折扣交货，交货早晚等等。
一次完整的供货流程：（1）联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
（2）该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP 系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就像制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
（3）采购协商网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间（可能会比希望交货时间有所延长），并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
（4）供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
（5）工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务，运输供应商也有网站与联想的电子商务网站联通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
（6）客户接到货后，订单业务完成。
信息流的巨大发展：（1）在原材料采购—生产制造—产品配送的整个物流过程中，
信息流始终贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在西新系统的掌控之下。
（2）信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
（3）信息继资本、人力之后成为了企业最重要的战略资源。
联想物流管理的目标
联想物流管理的目标主要有：客户的需求要求快速响应、部件的长采购周期、部件的频繁升级、需求多样性、订单的响应速度、最优的总成本。
借助联想的ERP 系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备，柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。
联想集团在北京的生产自动化立体仓库中，电脑零部件全部实现自动入库，供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产自动化立体仓库，立体库自动售货、入库、上架。
联想集团北京生产厂生产线管理控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体仓库发布物料需求计划，控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息。
工人在组装电脑过程中，还根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息机物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
2001 年，联想又率先在国内实施CRM 系统，并以CRM 为核心树立市场系统的业务流程。
借助CRM 系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
目前，新联想最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕不已的管理平台。
这个平台以引入了客户关系管理系统、产品技术管理系统、供应链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络方面的控制管理能力几近完美。
ERP 系统实施后，联想平均交货时间从11 天降到 5.7 天，存货周转天数从35 天降为19.2 天，应收帐从23 天降到15 天，订单人均处理量从13 个增加到314 个；此外，供货满意率、交货时间准确率等新的评价指标也得到优化。
经过2002—2004 年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4 左右，其响应速度只需要 4 天（戴尔为 1 周）。
这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。
准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。
联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流。
准时交付会增大成本，低成本物成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow-up）流又很可能增加库存积压。
总之，联想的物流效率提高了，成本下降了，市场竞争力增强了，客户满意度有了明显提高。
