罗宾斯管理学第五章(社会责任与管理道德)总结

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。

管理者〔manager〕是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目的。

管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理〔management〕通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率〔efficiency〕是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果通常指的是“正确地做事〞，即不浪费资源。

效果〔effectiveness〕通常指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么1、管理职能〔亨利.法尔约〕。

方案组织领导控制定义目标，制定战略，开发方案以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和鼓励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按方案完成2、管理角色〔亨利.明茨伯格〕。

人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、管理技能〔罗伯特.卡茨〕。

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织〔organization〕是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供给商联盟。

传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规那么导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：776，亚当.斯密发表?国富论?主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。

社会责任与管理道德斯蒂芬罗宾斯在当今复杂多变的商业世界中，企业的成功不仅仅取决于财务业绩和市场份额，还与社会责任的履行和管理道德的秉持息息相关。

斯蒂芬罗宾斯作为管理学领域的重要学者，对这两个方面进行了深入的研究和探讨。

社会责任，简单来说，是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任。

企业不应仅仅追求自身的经济利益，而应考虑到其决策和活动对社会和环境的影响。

一个具有社会责任感的企业，会积极参与公益事业，关注环境保护，保障员工权益，提供优质的产品和服务，以实现企业与社会的共同可持续发展。

斯蒂芬罗宾斯认为，企业履行社会责任是一种必然的趋势。

首先，社会对企业的期望在不断提高。

消费者越来越倾向于选择那些具有良好社会形象和责任担当的企业的产品和服务。

其次，企业的长期发展离不开社会的支持和资源。

只有积极回馈社会，与社会建立良好的互动关系，企业才能获得更广阔的发展空间。

再者，履行社会责任有助于提升企业的声誉和品牌形象，增强企业的竞争力。

然而，在现实中，一些企业仍然对社会责任存在误解或忽视。

他们认为履行社会责任会增加企业的成本，影响短期利润。

但这种短视的观点往往会导致企业在长期发展中面临诸多问题。

比如，可能会引发消费者的抵制，遭受政府的监管处罚，员工忠诚度降低等。

管理道德则是指管理者在决策和管理活动中遵循的道德原则和规范。

它涉及到如何对待员工、供应商、竞争对手、客户等利益相关者，以及如何处理企业内部的各种问题和冲突。

一个具有良好管理道德的管理者，会以公正、公平、诚实、尊重的态度对待各方，做出符合道德标准的决策。

斯蒂芬罗宾斯指出，管理道德的重要性不容忽视。

良好的管理道德能够营造积极健康的组织文化，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进团队合作和创新。

相反，缺乏管理道德的管理行为可能会导致员工的道德困惑和行为失范，破坏企业的内部秩序和凝聚力。

那么，如何促进企业履行社会责任和秉持管理道德呢？首先，企业高层管理者应发挥引领作用，树立正确的价值观和道德榜样。

罗宾斯《管理学》第五章笔记：社会责任与管理道德第五章社会责任与管理道德学习目的：1.阐述社会责任的古典观和社会经济观2.列举赞成和反对企业承担社会责任的论点3.区分社会责任与社会响应4.阐述公司的社会责任和经济效益间的联系5.定义利害攸关者并描述他们在社会责任中扮演的角色6.定义道德7.区分三种道德观8.识别影响道德行为的因素9.描述道德发展的阶段10.讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径第一节什么是社会责任一．两种相反的观点1.古典观【classical view】1)含义：一种认为管理者的责任只是利润最大化的观点2)支持者：弗里德曼3)观点：管理者是职业经理，是雇员，他们的主要责任是让股东获利。

如果支付社会行为，那么股东、雇员、消费者和企业总有其中之一受损。

2.社会经济观【socieconomic view】：1）含义：认为管理的社会责任不仅包括创造利润，而且包括保护和改善社会福利的观点2）观点：古典观主要缺陷在于他们他们的时间框架，管理者应该关心长期的资本收益最大化。

他们必须承担社会义务以及由此产生的成本。

他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们必须从事社区的慈善事业。

古典观只触及了现实的表面，现代企业不再仅仅是经济机构了。

二．赞成和反对社会责任的争论1.赞成的论据：1）公众期望2）长期利润3）道德义务4）公众形象5）更好的氛围（吸引并留住雇员）6）减少政府调节7）责任与权力的平衡8）股东利益（长期）9）资源占有（有能力）10）预防社会弊端的优越性2.反对的论据：1）违反利润最大化原则2）淡化使命（生产率）3）成本4）权力过大5）缺乏技能（经济导向的商人不胜任处理社会问题）6）缺乏明确规定的责任7）缺乏大众支持三．从义务到响应1.社会责任【social responsibility】：一个企业超出法律和经济要求，追求对社会有利的长期目标的任务2.社会义务【social obligation】：一个企业满足其经济和法律责任的义务3.社会响应【social responsiveness】：一个企业适应社会条件变化的能力4.社会责任与社会响应第二节社会责任和经济绩效一．许多关于此问题研究的局限：通过分析年度报表内容，引证公司文档中有关社会行动的描述，或者用公众感觉的“声誉”指数来确认企业的社会绩效。

第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。

他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作.管理活动强调效率和效果。

效率是指“正确地做事"，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

效率注重过程，效果注重结果。

因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标,也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。

三、管理者做什么?(1)管理的四个职能1）计划是指定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程.2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能.它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务,这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程.3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标，包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队,选择最有效的沟通渠道等。

4）控制是指监控，比较，纠正。

为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较,如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。

(2)明茨伯格的管理角色理论（09简述)管理角色是指特定的管理行为类型.明茨伯格发展出了10种管理行为,并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定.1)人际关系角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。

管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。

他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。

3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。

他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。

2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。

3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。

他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。

4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。

简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。

管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。

明确的设定目标是管理的起点。

②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的又注重过程。

强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。

④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。

管理学基础第五章：社会责任与管理道德解读在现代社会中，企业不仅需要追求利润最大化，还需要承担一定的社会责任。

社会责任与管理道德是管理学的重要内容之一。

本文将对管理学基础第五章中的社会责任与管理道德进行解读，并探讨其在企业管理中的重要性。

社会责任社会责任是指企业在经营过程中应当承担起对于社会、环境和利益相关方的责任。

传统的商业观念认为企业的首要目标是追求利润最大化，然而，这种观念正在逐渐被社会责任的理念所取代。

企业不仅需要关注自身的利益，还需要对社会和环境产生积极的影响。

内部责任内部责任是指企业对内部员工的责任。

这包括提供公平的工作环境、合理的薪酬待遇、培训和发展机会等。

通过关注员工的福利和发展，企业可以提高员工的归属感和忠诚度，进而提升组织的绩效。

外部责任外部责任是指企业对外部社会的责任。

企业应该遵守法律法规，履行合同义务，遵循商业伦理，不参与非法活动或违反道德的行为。

同时，企业还应该积极参与公益事业，回馈社会。

通过履行外部责任，企业可以树立良好的企业形象，获取消费者和社会的认可和支持。

创新责任创新责任是指企业对于创新和可持续发展的责任。

企业应该不断推动科学技术的进步，并提供创新的产品和服务，以满足消费者不断变化的需求。

同时，企业还应该注重生态环境的保护，推广可持续发展的理念，为后代子孙留下良好的生活环境。

管理道德管理道德是指企业管理者在管理过程中应该遵循的道德原则和规范。

良好的管理道德是企业长期发展的基础，与企业的经营绩效密切相关。

责任和诚信管理者应该具备责任感和诚信，对企业和员工负责。

管理者要以身作则，树立良好的榜样，推动企业形成诚信的文化氛围。

同时，管理者需要履行自身的职责，确保企业的正常运营和发展。

公正和公平管理者应该公正和公平地对待员工，遵守雇佣合同，保障员工权益。

公正的管理可以激发员工的工作热情，增强团队的凝聚力。

同时，公平的管理可以提高员工对企业的信任和认可，增强员工的归属感。

效率和效益管理者需要追求高效率和高效益的管理方式。

__________________________________________________第五章社会责任和社会道德社会义务→社会响应→社会道德社会义务：一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。

社会响应：企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。

（社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。

）社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。

该定义有两个前提条件：①企业遵守法律并追求经济利益②企业是一种道德机构，为社会做贡献时能够分清正确的和错误的行为。

企业承担社会责任的方法有以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任②把不利社会影响转化成企业的发展机会③通过制定各种规章制度，法律法规来限制企业对社会的影响道德发展阶段：前习俗→习俗→原则企业为什么要承担社会责任，你认为企业需要承担社会责任吗①满足公众期望：社会对企业的期望越来越多②增加长期利润：有社会责任的企业能可靠的获取更多的长期利润，企业形象好③承担道德义务：是道义要求也是符合自身利益④塑造良好的公众形象：通过追求社会目标产生一个良好的公众形象⑤创造良好的环境：解决社会问题有助于提高生活质量和改善社会状况⑥组织政府的进一步管制：企业承担社会责任可以减少政府管制⑦符合股东利益：长期看来社会责任会使企业的股票价格上涨⑨拥有资源：企业拥有资源可以为那些需要帮助的公共工程和慈善事业提供支持⑩预防胜于治疗：社会问题必须提早预防社会责任的古典观和社会经济学观点的区别①古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

②古典观点认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发，管理者将组织资源用于社会公益，就是在增加经营成本。

社会经济学观点认为公司并非只是对股东负责，还要承担社会责任，社会通过法律法规认可了公司的建立，并购买产品和服务对其提供支持。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。

3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。

②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。

③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。

二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。

三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。

2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。

斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。