〔优质课件〕现代企业经营计划培训教材共77页文档

田忌马3
❖ 齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得 的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。 齐威王轻蔑地说： “那就开始吧！” 一声锣响，比 开始 了。
❖ 孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王 站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙 劣的对策。”
4.2 经营战略的结构与制定
远景 集团战略
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生 产、采购……
如何做
4.3 竞争战略的基本类型
❖ 成本领先战略 ❖ 差异化战略 ❖ 专一化战略
思考题
❖ 1 解释：决策、组合排列决策法、战略。 ❖ 2 举例说明决策树法决策的步骤。 ❖ 3现代企业经营决策的类型有哪些？ ❖ 4现代企业有哪些经营理念？ ❖ 5现代企业竞争应对哪些内、外部环境进行分析？ ❖ 6 创新经营包括哪些内容？
1 现代企业经营理念与目标
❖ 1.1经营理念 ❖ 1.2创新经营 ❖ 1.3经营目标与计划 ❖ 1.4经营管理最终目标
❖ 市场观念 ❖ 竞争观念 ❖ 创新观念 ❖ 用户观念 ❖ 开发观念 ❖ 效益观念 ❖ 信息观念 ❖ 质量观念 ❖ 人本观念
1.1经营理念
1.2创新经营
❖ 组织管理与制度创新 ❖ 经营目标与战略创新 ❖ 产品与技术创新 ❖ 营销方式与策略、手段创新
❖ 孙权占据江东一带，已经三代。江东地势险要，现在百姓归附 附他，还有一批有才能的人为他效力。看来，也只能和他 联合，不能打他的主意。
隆中对3
❖ 接着，诸葛亮分析了荆州和益州（今四川一部分）云南和陕西 西、甘肃、湖北、贵州的的形势，认为荆州是一个军事要 地，可是刘表是守不住这块地方的。益州土地肥沃广阔，向 向来称为“天府之国”，可是那里的主人刘璋也是个懦弱无能 能的人，大家都对他不满意。最后，他说：“将军是皇室 的后代，天下闻名，如果您能占领荆、益两州的地方，对外 联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益 州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够 够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”刘备听 了诸葛亮这一番精辟透彻的分析，思想豁然开朗。他觉得诸 诸葛亮人才难得，于是恳切地请诸葛亮出山，帮助他完成兴复 复汉室的大业。诸葛亮遂出山辅佐刘备。

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年度经营计划结构图
长期规划
中期规划 年度经营目标
短期规划
长期战略项目规划的 短期实施计划
本年度安排的项目计划
分产品的销售生 产计划利润计划
国内外事业计划
分工厂的生产计划
分营业部的 销售计划
企业销售计划 企业生产计划
设备计划 人员计划 教育计划 组织计划
利润计划 资金计划
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10 预测效果消除差距 11 长期战略规划
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目标期望水平与预测差距分析
目标
差距
预测 水平
线
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中期计划的编制
• 1）中期计划的特征 • 2）中期计划的编制
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中期计划的特征
• 1)中期计划是长期战略规划的具体化 • 2)按每项产品制定计划 • 3)按职能制定整个企业的综合计划 • 4)尽管中期计划不如短期计划那样详细、精确，但基于以下几点原因与长期战略规划相比，中期计划仍是
年度经营计划的构成
• 利润计划 • 生产计划 • 销售计划 • 劳动工资计划 • 采购计划 • 生产费用预算及成本计划 • 资金计划 • 企业改造计划等
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某企业的生产、销售、利润计划 表
项目
产 量
结 构 规 模
生 产 投 入 计 划
成 果 指 标
实 前三年 产量 销售额 生产能力 扩充能力 设备投资 人员 材料费 零件费 工资水平 管理费用 其他费用 合计 劳动生产率 固定资金周转率 产销率 产品利润率 生产资金利润串
• 1 编制企业经营计划的程序 • 2 编制企业经营计划的方法
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编制企业经营计划的程序

第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
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7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
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短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
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原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
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生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
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• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
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四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。

的主要职责。
4.1 经营决策概述
4.1.3 决策的分类 • （2）按决策的重复程序划分，可分为程序化决策、非程序化决策。 • 程序化决策又称常规决策，是指经常重复出现的、定型的决策。这类决策问题是经常出
现的且已经有了处理的经验、程序和方法，可以按常规办法来解决。 • 非程序化决策又称非常规决策，是指所解决的问题不常出现，还没有取得处理的经验，
• （1）决策的软方法。决策的软方法是依靠决策者的知识、经验和判断的 一类决策方法，主要做定性分析，用于解决非程序化问题。
• （2）决策的硬方法。决策的硬方法指运用数学分析和电子计算机技术的 一类决策方法，是在定性分析的基础上做出定量分析，多用于解决程序化 决策问题。
4.2 经营决策的方法
4.2.2 确定型决策的分析方法
• 1）单纯优选决策法 • 它是对已知数据进行加工，借助于直观的对比，找出最优方案。 • 2）模型优选决策法（亦称数学分析决策法） • 它是按照客观规律及数学模型，输入参数，进行运算，选出最优方案。常见的方法有
盈亏分析法（参见4.3.3）、线性规划法。 • 线性规划法是用来解决在决策中常遇到的在资源有限的条件下，如何将有限的资源合
• 产品结构决策的实质是确定企业生产单一产品还是多种产品，以及实现生产多种产品的科学 组合。
• 1）单一产品经营决策 • 单一产品经营指一个企业只经营一种或一类产品。 • 选择单一产品经营应符合以下要求： • （1）需求量大且较稳定，以便企业均衡地组织生产，充分利用生产能力。 • （2）生产经营占有优势，与同类企业相比，本企业在资源、技术、品种式样等方面占有一
完全要靠决策者的判断和信念来解决。 • （3）按决策使用的方法，可分为计量决策和非计量决策。 • 计量决策是指决策目标有准确的数量而采取数学方法做出的决策。 • 非计量决策是指难以用数量准确表示，主要通过决策者分析、判断、定性做出的决策。

专业协同 践行务实
2021
公司战略规划
完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强
成功关键因素/战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算
公司 业务活动群 职能活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
内外有关专家
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公司及部门主要计划分类
职能部门计划
预算与控制体系
2021
年度经营计划 管理体系
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1、企业经营理念
• 愿景、使命、价值观
• 明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义。 • 明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 • 明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。
• 经营方针
计划空间分布
公
司 层
1。确定总 目标
面
3．整合预 测
4．总体计 划差距
6．平衡并 确定
9．整合各 部门年度计 划
11．公司年度 经营计划
2．详尽预 测
部 门 层 面
专业协同 践行务实
5．各部门 差距
8．部门工作 年度计划初 稿
10．部门年度 工作计划
7．部门目 标
2021
计划时间进度 26
成功的计划管理永远是少数，而且只发生在哪些优秀 的企业里，追求卓越的企业应该重视经营计划管理
《企业年度经《企业年度经营计划与执 1、做什么—目标 行管理体系》矩型图
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
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如何持续经营---经营目标管控
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1、做什么—目标
公司总目标
布达

我的成功绝没有任何偶然性，是因为我和我的团队一
直致力于对目标客户群的研究。 汉王卡、巨人脑黄金、珠海大厦、脑白金、健特生物、 黄金搭档、征途网络、董事长、史玉柱。
第一部分：顾客分类 市场细分 定义：就是企业按照“细分变数”，把整个市场细分
为若干需要不同产品和市场营销组合的分市场和子市 场。其中任何一个分市场或子市场都是一个有相似欲 望和需求的购买者群，都可以被企业选为目标市场。
你的任务 制定一个策略，培育并激发 潜在顾客 提供更详细的产品信息，并 继续建立强大攻势 尽量使产品评估过程容易并 值得做 尽可能使实验简单而没有风 险 制定战略来留住这些好客户
四、企业客户分析 1、客户分类A、B、C 2、他们为什么和我们合作，又为什么只做少量 3、A、B、C三类客户的下一年操作方案
有哪些新产品、技术、材料产生，并预测未来，本公
司的未来打算。
3、进、出壁垒 新的竞争对手进出本企业有哪些障碍，如资本、销售、
组织、原材料、技术、规模、专利等。
二、市场 1、根据国际形式以及相关法规政策，预测未来市场的
发展趋势。 2、有没有替代品出现
三、关系 1、制造业情况分析，未来趋势是什么？有无重大变化？
第六部分：战略
一、认识三大战略
1）低成本战略 简单实用产品 注册 低成本文化 2）差异化 产品的特色 产品的质量 产品的包装 3）专一化战略 夹缝市场 目标产品 有限的的地区
二、蓝海战略
三、选择企业战略
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对于我们的机会和威胁。 2、下游分销渠道的变化，对于我们的机会和威胁。 3、其他社会关系有无变化以及相关法规出台。

国际
亚洲
市场 国内
区域
国内
亚洲 国际
开拓费用
区域
1M
开拓时间 1年
2M 本地 2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
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2、产品研发
研发时间 6Q 6Q 6Q 建立时间 2年
4年
研发投资 6M 12M 18M 所需投资
2M
4M
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产 两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格 研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费 所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
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4、厂房购买、出售与租赁
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财务总监（CFO）
筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析
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财务助理
日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
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职能定位与职责
商业间谍
监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向
提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。
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财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）

企业战略的制定与实施
• 总结词：企业战略的制定需要经过分析企业内外部环境、确定战略目标、制定战略方案等步骤，而实施企业战 略则需要建立相应的组织结构、人力资源和控制系统等保障措施。
• 详细描述：制定企业战略需要对企业内外部环境进行深入分析，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而确 定企业的战略目标。在此基础上，需要制定具体的战略方案，包括发展策略、资源配置、组织调整等方面的内 容。为了保障企业战略的有效实施，需要建立相应的组织结构、人力资源和控制系统等保障措施。组织结构需 要适应企业战略的要求，合理分配权力和资源；人力资源需要得到合理配置和培训，提高员工的素质和能力； 控制系统则需要建立有效的监督机制，及时发现和纠正偏差。
VS
详细描述
财务管理是企业经营管理的重要组成部分 ，主要负责企业的资金运作、财务决策和 财务关系管理。它具有预测、决策、计划 、控制和分析等职能，旨在实现企业价值 最大化。财务管理在现代企业经营管理中 具有举足轻重的地位，是实现企业战略目 标的关键环节。
财务预算与控制
总结词
阐述财务预算与控制在企业经营管理中的作用、编制方 法和实施过程。
企业风险的应对与监控
总结词
企业风险的应对与监控是实现风险管理目标的关键环 节，通过制定和实施风险管理策略，降低风险对企业 的影响，同时对风险进行持续监控和调整。
详细描述
企业应根据风险的性质和影响程度，制定相应的风险管 理策略，如风险规避、风险转移、风险控制等；同时应 建立风险监控体系，定期评估风险管理效果，及时调整 风险管理策略。此外，企业还应加强内部控制建设，提 高风险管理意识，建立风险管理文化，以确保企业稳定 发展。
市场定位
根据市场分析结果，确定企业的目标 市场和产品定位，以区别于竞争对手， 满足特定消费者群体的需求。

列。
一般把年度以下的经营目标称为短期目标，年度以
上至五年的经营目标称为中期目标，五年以上的经营目标
则称为长期目标。企业的经营目标确立之后，设计和制作
经营策划方案，在经营策划方案选择决断后，必须制定经
营计划以落实经营策划方案。
三、确立企业经营目标的原则
（一）经营目标的理念性原则
所谓理念性原则就是确立经营目标时，一定要以企业的最新经营
理念为依据。
管理大师中的大师杜拉克，经过长期的调查得出的最新结论是：
“大企业陷入困境的基本原因，是旧有的经营理念与今日的经营环境
脱节。”
他认为，一个有效的经营理念包括三个组成部分：一是对经营
环境的最新认识及其对市场、顾客、科技情况变化的预见；二是对本
企业特殊使命的最新认识；三是对完成最新使命和自身主要竞争能力
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1 .1221. 1.122 0:58: 4720: 58:47 Janua ry 12, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。20 21年1 月12日 下午8 时58分 21.1.1 221.1 .12
扩展市场，开发未来，实现现在。20 21年1 月12日 星期二 下午8 时58分 47秒2 0:58: 4721.1 .12
应经营环境系统的要求。
（二）经营策划与经营计划的制约关系。
先来看企业管理计划职能的制定过程：
1．估量机会
2．确定目标
3．明确环境
4．制定可供选择的方案
5．评价各种方案
6．选择方案
7．制定派生计划
8．用预算形式使计划数字化
哈佛管理丛书指出：所谓计划有两种情况，“一是指
策定计划的程序过程，一是指经过策定程序生成的计划。