转“海尔不简单”

我做海尔售后是4年了想当个海尔的正试员工怎么考？我做海尔售后是4年了想当个海尔的正试员工怎么考？海尔企业文化给我们的启示从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。

企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。

而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。

到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观念的变革。

海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。

张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。

海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。

在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。

在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。

海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。

有人说，海尔经验好，就是学不了。

我想，只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业我做海尔售后是4年了想当个海尔的正试员工怎么考？的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定能够实现。

今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。

“海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。

海尔售后服务——用户永远是对的1、有记者问“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的品牌。

”2、有缺陷的产品等于废品。

3、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

4、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

5、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

6、海尔售后服务——用户永远是对的。

7、海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工优秀员工，合格员工，试用员工。

三者之比为//）。

8、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

9、斜坡球体理论企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。

否则，球体肯定会向下滚动。

10、顾客的难题，就是我们开发的课题。

11、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

12、市场比作一块蛋糕。

我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

13、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

14、企业生命之树的土壤是用户。

15、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

16、对待成就的哲学是“永远战战兢兢，永远如履薄冰。

”17、大锤砸出世界名牌。

18、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

19、能者上，庸者下，平者让。

谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

20、海尔精神——敬业报国，追求卓越。

21、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

22、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

23、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。

要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

24、管事先管人，管人带作风。

海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。

2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。

这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。

所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。

这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。

吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。

前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。

这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。

1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。

海尔的破局之术作者：暂无来源：《现代企业文化》 2018年第4期健康是人生最重要的事情，没有之一。

对于空调企业而言，如果能给消费者打造一个健康的空气环境，无疑会赢得消费者的芳心，也自然能让自己收获满满。

海尔自清洁空调的迅速崛起就是一个最好的例证。

2018年1月24日，在海尔空调胶州互联工厂信息大屏幕上，实时显示着其自清洁空调的生产进度。

这天，大屏上的数字从“ 1 0 0 0 0 0 0 0 ” 跳到“10000001”，此举意味着，海尔自清洁空调单品销量突破千万大关。

遥记2015年8月，笔者在广州亲眼目睹了海尔发布的自清洁的空调产品。

如今销量千万，只用了2年多时间，而且海尔在整个自清洁空调市场份额占比达到40%。

不禁感叹：一款空调产品，只要满足了用户的痛点，就能迅速崛起。

自此，海尔空调可谓迎来了一场细分空调领域战役的胜利。

核心的问题是，海尔自清洁空调凭借什么迅速崛起？其破局之术值得研读。

海尔的进阶之路在笔者看来，海尔自清洁空调之所以能迅速打出自己的一片天地，主要是因为做对了三点：其一，击中用户的痛点，赶上了行业发展的环境利好。

自清洁空调正踩上了国内消费升级的浪花之上。

随着中产阶级崛起，空调行业对这种高端的产品有着巨大的市场。

根据中怡康的数据显示，近两年自清洁空调市场占比一路走高，零售量份额从4.5%长到11.6%仅用了1年的时间，同一年零售额份额也从6.2%增长到14.4%。

这是因为用户对这种自清洁空调有着巨大的需求，而海尔则是敏锐地嗅到了其中的商机，抢先发力。

现实中，大多数消费者对于空调清洗的认知仅停留在清洗过滤网的层面，对换热器置之不理。

其实清洗热交换器才是健康的核心。

因为使用空调时，较小的灰尘会穿过过滤网到达换热器，积累成顽固的污垢，空调内部潮湿密闭，换热器极易滋生细菌霉菌，是对空气造成“二次污染”的元凶。

而海尔自清洁空调则采用独创专利冷膨胀技术，能让换热器下的冷凝水结冰结霜，每克水结冰时产生960千克每平方厘米的膨胀力，从而强力剥离换热器上的污垢，达到彻底清洁的效果。

海尔转型：是无奈还是主动求变在整个家电行业规模扩张的进程中，海尔的优势并不明显，家电行业竞争越来越激烈。

在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都占到近30%。

在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。

张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。

具体步骤是：首先会与**一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式“的运营。

海尔集团乃至中国家电业是否已经成熟到可以甩脱制造环节，向更高端的营销和服务环节转型？对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主动求变的战略选择？海尔蝶变：是无奈还是主动求变2009年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。

这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。

其实，海尔的转型，既是海尔在面对中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。

1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔实现转型。

自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。

中国的制造业，沦为为世界品牌打工的“工仔”。

作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家电产品价格战盛行，“伤敌八百、自损一千”的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平，行业内耗太大。

而与此相比，跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平（见图1）。

海尔模式进化作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第10期互联网的大门正在向全世界打开，海尔公司的“人单合一双赢”模式或可成为制造企业的一次范本。

文/任泽红互联网的迅猛发展，带来巨大的社会变迁，所以任何一家企业都无法淡定。

作为传统家电巨头，海尔一直在把握时代脉搏的基础上进行着转型。

“颠覆传统经营管理模式，建立共创共赢平台，将是未来企业转型发展的重要方向，海尔将继续在企业平台化、用户个性化、员工创客化等方面进行探索和实践。

”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“协同共享、共创共赢”人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上表示。

传统行业与互联网的稳健融合已经不可阻挡，海尔积极打造生态圈发展，在人人创客的主题下利润增长快速、产业结构逐渐优化，顺应互联网时代用户的多元化、碎片化需求，“人单合一双赢”模式的互联网探索转型也进入到了2.0时代。

海尔“人单合一”模式2014年，海尔集团全球营业额为2007亿元，利润达到150亿元，线上交易额实现548亿元。

据欧睿国际（Euromonitor）调查显示，海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，连续六年全球第一。

“现在我们用的无论是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化或者泰勒的劳动时间研究流水线，已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。

”海尔这样的成绩单依然让张瑞敏感到危机。

2005年张瑞敏提出了“人单合一双赢”的模式，开始了1.0时代，即所谓的市场链模式，把企业和市场连接到一起，其实企业和市场本来就应该是联系到一起的，但是实际之中二者其实是分离的，企业的定位就是以自我为中心，传统企业价值导向是顾客为导向，顾客是一次性交易，只是钱与物的交易。

随着时间的推移，原来的组织机制和框架受到限制。

为了让企业内部和市场连接起来，海尔在内部划分了很多的单位，变成一个自主经营体，但是问题是受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来组织架构全部颠覆掉。

资料整合：长春工程学院宝石0942李和江QQ：519015520海尔新标志的含义⑴海尔的新标志由中英文组成，海尔标志由中英文（汉语拼音）组成，中文“海尔”，英文“ Haier ”，作为标识，与国际接轨，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感 ⑵英文标志每笔的笔划比以前更简洁，共9划，"a"减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；"r"减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。

英文海尔新标志的设计核心是速度。

因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。

英文标志的风格是简约、活力、向上。

英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

⑶汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。

两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵著勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意著海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇於创新。

孙子兵法上说?;能因敌变化而致胜者谓之神"，信息时代全球市场变化非常快，谁能够以变制变，先变一步，谁就能够取胜。

⑷在"海尔"这两个字中都有一个笔划是在整个字体中起平衡作用，"海"字中的一横，"尔"字中的一竖，"横平坚直"，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化都是为了稳步发展。

海尔的发展历程海尔集团是世界第四大白色家电制造商，总部位于山东省青岛市。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

该公司曾推出以其公司标志海尔兄弟同名的动画片《海尔兄弟》，深受观众欢迎。

海尔的组织变革研究摘要：如今，我们正在经历着信息革命。

信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。

为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。

海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。

海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。

本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。

关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变一、组织变革综述（一）海尔组织变革背景面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。

随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。

由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。

在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。

随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。

为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。

海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。

海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。

（二）国内外文献综述1、组织变革的要素构成及其关系Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。