行业竞争和竞争对手分析(PPT51页).pptx
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案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
行业和竞争分析PPT.
工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满意的人选，避免误会的发生。
“该工作需要丰富的生产线管理经验，你在这方面还有所欠缺。”
（2）待车子停稳后再上车或下车，上车时将书包置于胸前，以免书包被挤掉，或被车门轧住。
. 看图（出示幻灯片）
小李打开洗衣机，用手东摸西找，嘴里说：“小意思，无非是哪里接触不良。”张杰心想：小李的确有两手儿，修洗衣机也不用断电。看到满地是水，张杰用拖把在一旁拖地……突然
小提示28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。
变质的食物不仅外观发生变化，失去原有食物的色、香、味品质，营养价值也会下降，还会含有相应毒素危害人体健康。
导水槽
二、新授
第三部分 校内外活动安全 辨证论治：风毒，治宜活血通络，驱风解毒，方用活血驱风解毒汤；火毒，治宜泻火解毒，凉血活血，方用龙胆泻肝汤合五味消毒饮加减；风火毒，治宜清热解毒，凉血熄风，方 用黄连解毒汤合五虎追风散加减；蛇毒内陷，治宜清营凉血解毒，方用清营汤加减。
还有人说，在销售过程中最大的难题就是不知道应该怎样去寻找客户。 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你代表着公司的 形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选，你将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入你们公司，将被视为公司的重 要人才。 七. 阅读课文。（出示思考题） （4）在进行单、双杠和跳高训练时，器械下面必须准备好厚度符合要求的垫子，如果直接跳到坚硬的地面上，会伤及腿部关节或后脑。做单、双杠动作时，要采取各种有效的方法 ，使双手握杠时不打滑，避免从杠上摔下来，使身体受伤。 小提示70：对定期使用的测试要不断更新。 第一个等级 2.做好来店/电及意向客户的管理 引入：上一段时间，各位同学已学了不少安全知识，今天老师准备和你们一起学习如何养成良好的饮食卫生习惯。（即时出示课题）。 客户开发是汽车销售的第一个环节，这一环节主要是关于如何去寻找客户，在寻找客户的过程当中应该注意哪些问题。
“该工作需要丰富的生产线管理经验，你在这方面还有所欠缺。”
（2）待车子停稳后再上车或下车，上车时将书包置于胸前，以免书包被挤掉，或被车门轧住。
. 看图（出示幻灯片）
小李打开洗衣机，用手东摸西找，嘴里说：“小意思，无非是哪里接触不良。”张杰心想：小李的确有两手儿，修洗衣机也不用断电。看到满地是水，张杰用拖把在一旁拖地……突然
小提示28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。
变质的食物不仅外观发生变化，失去原有食物的色、香、味品质，营养价值也会下降，还会含有相应毒素危害人体健康。
导水槽
二、新授
第三部分 校内外活动安全 辨证论治：风毒，治宜活血通络，驱风解毒，方用活血驱风解毒汤；火毒，治宜泻火解毒，凉血活血，方用龙胆泻肝汤合五味消毒饮加减；风火毒，治宜清热解毒，凉血熄风，方 用黄连解毒汤合五虎追风散加减；蛇毒内陷，治宜清营凉血解毒，方用清营汤加减。
还有人说，在销售过程中最大的难题就是不知道应该怎样去寻找客户。 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你代表着公司的 形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选，你将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入你们公司，将被视为公司的重 要人才。 七. 阅读课文。（出示思考题） （4）在进行单、双杠和跳高训练时，器械下面必须准备好厚度符合要求的垫子，如果直接跳到坚硬的地面上，会伤及腿部关节或后脑。做单、双杠动作时，要采取各种有效的方法 ，使双手握杠时不打滑，避免从杠上摔下来，使身体受伤。 小提示70：对定期使用的测试要不断更新。 第一个等级 2.做好来店/电及意向客户的管理 引入：上一段时间，各位同学已学了不少安全知识，今天老师准备和你们一起学习如何养成良好的饮食卫生习惯。（即时出示课题）。 客户开发是汽车销售的第一个环节，这一环节主要是关于如何去寻找客户，在寻找客户的过程当中应该注意哪些问题。
行业研究与竞争对手分析教材(PPT 36张)
2000-3999(40寸） 厂商 市场份额
4000-5999（50寸） 厂商 市场份额
60
厂
例：中国智能电视市
线下
32寸
厂商
机型
销量
线
32
40寸
50寸 55寸 60寸
40
50
55
60
（四）乐视差异化竞争点及
乐视差异化竞争点
竞争威胁总结
目录
一、市场规模与增长 二、行业竞争解读
三、关键竞争对手研
55寸
同比增长
2011年 2012年 2013年 2014年
（三）行业趋势发展的
关键驱动要素分析1
关键驱动要素分析2
（四）行业趋势对乐视XX业务
业务机遇描述
1
4K
今年国内外电视厂商竞相推出4K电视终 成为4K终端发展瓶颈，但也带来领先发
2
4G
升 级
4G网络的普及将刺激移动端视频加速增 长时间的应用(WiFi的普及在一定程度上
目录
一、行业规模与增长 二、行业竞争解读
三、关键竞争对手研 四、战略启示
一、行业规模与增
（一）行业整体规模与增长趋
（二）行业细分市场规模与增
（三）行业趋势的关键驱动要
（四）行业趋势对乐视XX业务
（一）行业整体规模及
中国电视市场整体规模
年度
2011年 2012年 2013年 2014年 2015年
3
大屏化
今年上半年，全球液晶电视平均尺寸超 场畅销智能电视机型下半年将快速朝着
4
内容产业 化 车联网
乐视每年生产700部优质自制内容，拓展 品多样化可获取全产业链的价值剩余
第三章行业及竞争分析-PPT课件
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。 如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低，那么，成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
1. 组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 2. 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？
政治 •政府的稳定性 •税收政策 •外贸法规 •社会福利政策 科技 •政府的研发投入 •政府和行业对技术发展的关注 •新技术发明/发展 •科技成果转化速度 •技术淘汰的速度 经济因素 •经济周期 •国民总收入变化趋势 •利率 •货币供应 •通货膨胀 •失业 •可支配收入 法律 •反垄断立法 •劳动法规 •医疗和安全 •产品安全 社会文化因素 •人口分布 •收入分配 •社会流动性 •生活方式的变化 •对待工作和休闲的态度 •消费者利益保护运动 •教育程度 环保 •环境保护法规 •废弃物处理 •能源消耗
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定
义为： 行业是由一些公司构成的群体，它们的
产品有着众多相同的属性，以及它们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
竞争对手分析ppt课件
手
市场
推广策略： 采用了哪些推广手段？推广的重点市场在哪里？
推广能力： 根据实际推广效果来评估其推广能力
分
渠道策略：渠道架构、区域分布、渠道政策、 覆盖率、利用率
析
渠道策略
渠道
价格策略：定价、实际售价、调整频率、调整力度
渠道能力：覆盖率、利用率、渠道激励
服务
服务策略
服务内容：售前咨询、实施和部署、售后维护、培训 服务模式：给客户提供什么样式的服务？ 服务政策：给客户提供什么样的承诺？
注意的问题 • 整个讨论过程应控制在９０分钟之内，中间应适当
19
竞争对手分析的过程
识别市场 上的主要 竞争对手
确定竞争对手
通过经验推 断、文献查 询、互联网 搜索等方式 搜集信息
规划 分析内容
信息搜集
信息加工
运用分析工 具对经过加 工的信息进 行对比分析
情报分析 撰写报告
根据分析 目的确定 需要分析 的内容
对搜集到的 信息进行选 择、整理、 存储
整理结论 提出建议
析
渠道策略
渠道
价格策略：定价、实际售价、调整频率、调整力度
渠道能力：覆盖率、利用率、渠道激励
服务
服务策略
服务内容：售前咨询、实施和部署、售后维护、培训 服务模式：给客户提供什么样式的服务？ 服务政策：给客户提供什么样的承诺？
服务能力：服务广度、 服务质量
33
清单法
表格法
34
规划分析内容的注意事项
17
竞争对手分析的过程 竞争对手分析的方法
定性分析和定量分析 如何确定竞争对手 如何规划分析内容 如何进行信息搜集 如何进行信息加工 如何进行情报分析 如何撰写报告
《竞争对手分析》课件
收集市场信息
通过市场调查、用户反馈等方式，收集关于竞争对手和市场情况 的信息，了解行动实施后的市场反应。
分析数据
对收集到的数据进行分析，评估竞争行动的效果，如销售额、市场 份额、客户满意度等方面的变化。
调整计划
根据分析结果，及时调整行动计划，优化资源配置，提高竞争效果 。
调整竞争策略
分析竞争对手动态 中的地位和影响力。
市场份额
研究竞争对手的市场份额 ，包括在目标市场的销售 量、销售额等指标，了解 其在市场中的竞争地位。
市场趋势
分析市场趋势对竞争对手 的影响，包括消费需求变 化、技术发展等，了解其 应对市场变化的能力。
竞争对手战略分析
市场份额
了解竞争对手在市场中的份额， 判断其市场地位和影响力。
财务状况
分析竞争对手的财务状况，包括收 入、利润、资产和负债等，了解其 经济实力和经营状况。
技术实力
评估竞争对手的技术水平、研发能 力和专利情况，了解其在技术方面 的优势和劣势。
评估竞争对手威胁
替代品威胁
分析竞争对手的产品或服务是否 可以被其他产品或服务替代，以
密切关注竞争对手的动态，了解其市场策略 、产品研发等方面的变化。
制定新的行动计划
根据调整后的竞争策略，制定新的行动计划 ，继续推进市场竞争。
调整竞争策略
根据市场情况和竞争对手动态，及时调整竞 争策略，保持竞争优势。
持续监控与评估
对新的行动计划进行持续监控和评估，确保 其效果符合预期，并及时作出调整。
感谢观看
THANKS
分析竞争对手对其他企业的竞争行为（如价格战、广告战等）的反 应和策略调整。
对自身战略调整的反应
评估竞争对手对自身战略调整的反应，如进入新市场、推出新产品 等。
竞争对手分析精品PPT课件
• 促使使用者在更多场合使用该产品。如 口香糖广告。
• 增加使用该产品的频率。如口香糖广告。 清新口气和清洁口腔使消费者每日消费 数量急剧上升。
• 案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞 丝。
2.保护市场占有率策略
• （1）阵地防御
• 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市 场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。
五、市场跟随者策略
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
•不进行创新 •紧随模仿 •做寄生者
•较少创新
•有时跟随
•差异化模仿 •有自主创新
•不触怒强势企 •积蓄实力
业
•缓慢挑战
六、市场补缺者策略
最 终垂 用直 户专 专业 业化 化
顾 客 规 模 专 业 化
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
• （3）多品牌策略
• 案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出 海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品 质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的 润妍。
• （4）大量广告策略
• 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场 华帝和万家乐的广告宣传。
四、市场挑战者策略
• 市场挑战者是指市场占有率低于市 场领先者，且争取达到市场领先地 位，向市场领先者挑战的企业。
产 品产 或品 产特 品色 线专
客 户 订 单 专 业 化
销
售
渠
服道
质 量 价
务 专 业
专 业 化
格化
专
业
化
专业
业化
化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”
• 增加使用该产品的频率。如口香糖广告。 清新口气和清洁口腔使消费者每日消费 数量急剧上升。
• 案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞 丝。
2.保护市场占有率策略
• （1）阵地防御
• 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市 场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。
五、市场跟随者策略
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
•不进行创新 •紧随模仿 •做寄生者
•较少创新
•有时跟随
•差异化模仿 •有自主创新
•不触怒强势企 •积蓄实力
业
•缓慢挑战
六、市场补缺者策略
最 终垂 用直 户专 专业 业化 化
顾 客 规 模 专 业 化
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
• （3）多品牌策略
• 案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出 海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品 质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的 润妍。
• （4）大量广告策略
• 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场 华帝和万家乐的广告宣传。
四、市场挑战者策略
• 市场挑战者是指市场占有率低于市 场领先者，且争取达到市场领先地 位，向市场领先者挑战的企业。
产 品产 或品 产特 品色 线专
客 户 订 单 专 业 化
销
售
渠
服道
质 量 价
务 专 业
专 业 化
格化
专
业
化
专业
业化
化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”
《竞争对手分析》PPT课件
2021/8/18
16
联想的目标
联想为了最终成为具有世界级水平高科技产业 集团，制定了企业发展近期、中期和远期目标。
远期目标是在２０１０年之前以一个高技术企 业形象进入世界5００家最大企业之中；中期目标 是到２００５年左右完成１００亿美元营业额， 逐步逼近世界５００家入选范围；近期目标是到 ２０００年完成经营额３０亿美元，进入世界计 算机行业百强６０名以内。
影响企业 的
“生” or “死”
——对竞争对手的分析
2021/8/18
1
大概框架
一 分析竞争对手的重要性 及其目的
二 如何对竞争对手进行分析
2021/8/18
2
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好， 但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天 的太阳，唯一的办法，那就是希望，让你的 对手今天先挂掉。
—— 马 云
2021/8/18
19
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞 争对手的差距，找出企业在市场竞争中的 优势和劣势，从而更好的改进自身的工作
2021/8/18
20
海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂 。 可能海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做 法。例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象： 产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因 为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人 的关系，
2021/8/18
3
当你忘掉你对手的时 候，也就是市场忘掉你 的时候
——— 牛根生
2021/8/18
4
有一个故事：两人去山
中露营，突然出现了一只 老虎，其中一人赶快换上 跑鞋，另一人不解地问： “你换上跑鞋有什么用？”
答：“我只要跑得比你快就 行！”
2021/8/18
十一、如何做竞争对手的分析PPT课件
5、竞争对手的创新思维
可从顾客或周边店铺入手，了解竞争对手的创新 能力及技术研发能力，调查竞争对手对新事物的敏
感度等。如果调查发现竞争对手每一两个月就会更
换一种新产品，且销售方式，服务方式也经常更换
新花样，则证明该竞争对手具有一定的创新实力。
2021
7
作为早餐从业者，在开始我们的早餐经营前，
就必须对同行早餐店进行深入的分析，正所谓
“知己知彼，百战不殆”。
2021
2
（一）、竞争对手的界定
我们要明白一个重要的道理，哪里有利益，哪里就 会有竞争。任何一个早餐店都无法满足附近所有居
民的餐饮需求，因此，如果认同所谓的“同行是冤
家”，就未免显得自己心胸狭小，毕竟，市场如此
如何做竞争对手的分析
主讲：黄军华
老祖宗石磨坊全国连锁加盟机构编制
2021
1
通常情况下，一个早餐集中区，往往有许多早
餐店，而且由于早餐从业人员门槛较低，往往
是看见人家生意火爆，然后没有几个月，一家
相同或相似的早餐店又横空出世了，造成了早
餐经营者之间的恶性竞争，这就导致了为什么
早餐总是卖不起高价钱的最直接原因。因此，
己生产的口感好？还是竞争对手的口感好？如果是自
己生产的口感好，当然是有较大胜算了，但如果不幸
是竞争对手的口感较好，建议先不急着开业，一定要
练好基本功，把口感完全调整好后再开业。
2021
5
2、竞争对手的礼仪与服务
自己在开店前先去竞争对手那里去多吃几次早餐，仔细研究 下竞争对手为顾客做了哪些很得人心的服务？哪些服务是值 得借鉴的？哪些地方是可以改善的？然后制定一个计划，或 写作一个方案，标题可以“我的经营与服务”为主题，把以 后自己开店要做到的基本礼仪服务、对顾客感动温心的服务、 让顾客变得忠诚的服务一条条的列出来，并且确认这些服务 能够比竞争对手强。
SWOT分析与个人职业生涯规划(ppt 51页)
本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分 產品（E、G、P系列機型），四次降價等措施， 96年獲得市場份額第一，國產品牌超越國外品 牌。
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
13
威脅-劣勢（TW）策略
狀態：外部有威脅，公司有劣勢。 策略：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正
面迎接威脅，最終置之死地而後生。 舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯，聯想
職業抉擇
路綫抉擇
目標抉擇
行動措施
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
20
SWOT分析的4步驟
1.評估自己 的長處和 短處
2.
3.列
找
出今
出
後5
職
年內業Leabharlann 您的機職業
會
目標
和
威 脅
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
4. 列 出 一
份 今 後5
年
的
職
業
21
1.評估自己的長處和短處
1.評估自己
2.找
3.列
4.列
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
23
3.列出今後5年內您的職業目標
列出最想實現的3~5個目標
希望從事哪一方面的工作 管理多少人 何種職位
1.評估自己
2.找
3.列
4.列
的長處和 短處
出職
出今
出
業機
後5年
一
會和
內
份
威脅
您的
今
職業
後5
目標
年
的
職
業
行
動
計
劃
薪水到哪個級別
…
注意:必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之 與行業提供的工作機會圓滿匹配
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
13
威脅-劣勢（TW）策略
狀態：外部有威脅，公司有劣勢。 策略：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正
面迎接威脅，最終置之死地而後生。 舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯，聯想
職業抉擇
路綫抉擇
目標抉擇
行動措施
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
20
SWOT分析的4步驟
1.評估自己 的長處和 短處
2.
3.列
找
出今
出
後5
職
年內業Leabharlann 您的機職業
會
目標
和
威 脅
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
4. 列 出 一
份 今 後5
年
的
職
業
21
1.評估自己的長處和短處
1.評估自己
2.找
3.列
4.列
你一天的爱心可能带来别人一生的感谢
23
3.列出今後5年內您的職業目標
列出最想實現的3~5個目標
希望從事哪一方面的工作 管理多少人 何種職位
1.評估自己
2.找
3.列
4.列
的長處和 短處
出職
出今
出
業機
後5年
一
會和
內
份
威脅
您的
今
職業
後5
目標
年
的
職
業
行
動
計
劃
薪水到哪個級別
…
注意:必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之 與行業提供的工作機會圓滿匹配
竞争对手分析-竞聘岗位PPT课件
单店销售额
2.05 2.09 0.94 1.01 1.20 1.08 0.98 1.14 0.61 0.67 0.56 0.60 0.88 1.00 0.62 0.73
毛利率
45%
45% 36% 36% 47% 46% 43% 42% 80% 82% 38% 36% 38% 42% 42% 43%
净利率 （除税前）
10%
12% 16% 16% 12% 6%
21% 19% 14% 14% 15.7% 10.8% 15% 16% 15% 17%
（平均）存货周转天数
152
167 66 90
55.0
114 128
98 109
费效
32%
30% 12% 16% 34% 40% 20% 21% 80% 78% 17.8% 20.9% 22% 24% 22% 21%
财务中心
3、判定竞争者的目标
每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？
品牌 忠诚
战略 目标
获利 可能
产品 质量
市场
竞争对手 份额
服务 领先
技术 领先
现金 流量
财务中心
4、评估竞争者的优势和劣势（同行业竞争-上市公司）
关键数据指标： 销售额 市场份额[市场份额/心理份额/情感份额] 毛利 单店销售额 投资报酬率 费用率 店铺数量-市场占有率 设备能力利用 库存金额/库存周转率 坪效 应收账款/应付账款-现金流 ………
收集数据资料：通过各种可能的渠道来进行资料收集。 估计与分析：检查资料的有效性和可靠性，给予解释并适当
组织。 传播与反应：关键的信息要送到有关决策者手上，并解答经
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ü行业环境因素 ü竞争环境因素
人口统计
行业环境
全球
企业
技术
竞争环境
经济 政治、法律
社会文化
企业与环境因素间关系（一种模式）
新进入者
法律和政治
经济Leabharlann 客户竞争 环境企业
代替品
宏观环境
技术
供应商
竞争 对手
社会价值观
人口统计
宏观环境因素——人口方面
Ø 总人口数 Ø 年龄结构 Ø 地理分布 Ø 民族构成 Ø 收入分布
§ 正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于 资源所有者的价值。
§ 低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价 值低于资源所有者期望的价值。
§ 高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价 值高于资源所有者期望的价值。
行业结构性质与环境机遇
行业性质
分散性行业 新兴行业 成熟行业 衰退行业
一般机遇
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构
先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
l 产品改进 l 提高服务质量 l 工艺流程革新
l 领导战略 l 小生态战略 l 收获战略 l 剥离战略
行业结构性质与环境机遇（续）
行业性质
国际行业
一般机遇
l 多国机遇 l 全球机遇 l 全球布局
•退出成本 •业务上的战略关系 •政府与社会的限制
供应商
潜在进入者
行业内的企业竞争
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
替代品威胁
替代品
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
购买者议价能力
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
行业内的企业竞争
购买者
替代品
5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer 1985
新进入者进
入障碍
•规模经济 •品牌 •资本要求 •合适的产品差 异化 •转换成本 •进入的分销渠 道 •合适的学习曲 线 •必须的供应 •低成本产品设 计 •政府政策 •预期的报复措 施
供应商讨价还价能力
•转换成本
宏观环境因素——经济方面
Ø 通胀率 Ø 利率 Ø 贸易赤字或顺差 Ø 财政赤字或盈余 Ø 个人储蓄率 Ø 商业储蓄率 Ø 国内生产总值
宏观环境因素——法律政策方面
Ø 反垄断法规 Ø 税法 Ø 取消管制的趋势 Ø 劳工训练法规 Ø 教育政策及相关思路
宏观环境因素——社会文化方面
Ø 妇女就业 Ø 多种就业方式 Ø 对工作生活质量的态度 Ø 对环境的敏感度 Ø 工作和职业取向的变化 Ø 喜好的产品和服务的变化
购买者讨价还价能力
•有否替代品
•后向一体化能力
•度过危机
•对质量/性能影响
•价格敏感性
•决策者的激励
•对总成本影响
•品牌信誉
替代品 的威胁
•替代品的 相对价格 •转换成本 •购买者对 替代品的 倾向性
21
波特5个力量模型应用例
§步骤1：识别行业吸引力因素
退出障碍
进入障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R+D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
描述行业经济特性的一些因素
§ 市场规模和增长速度 § 市场竞争的地理区域 § 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 § 顾客数量和相对规模 § 企业进入和推出行业的难易程度 § 核心技术变化速度 § 规模经济和经验曲线效应的程度 § 商品是标准化还是差异化产品 § 整个行业盈利水平
一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt）
影响的时点和显著程度
持续、不断地开展上述4项工作
行业及竞争分析
行业经济特性分析
• 描述行业经济特性的一些因素 • 行业结构-企业行为-绩效关系 • 行业性质与机遇
行业吸引力分析
• 当前行业吸引力分析 • 未来行业吸引力分析
竞争者的竞争地位分析
• 战略群体分析 • 竞争者分析
识别成功的关键因素
盈利前景与机会/威胁
l 价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
l 正常
l 社会财富 最大化
l 牙膏 l 汽车
l电
l 成本领先
l 高于正常 l 次于完全
l 产品差异化
竞争
l 合作（串谋） l 高于正常 l 次于垄断 竞争
l 微软的PC l 利用市场力 l 高于正常 l 次于寡头 操作系统 量定价
企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
宏观环境因素——技术方面
Ø 产品创新 Ø 技术应用 Ø 民间和政府研发费用的流向 Ø 新的通信技术
宏观环境因素——全球大环境方面
Ø 重要政治事件 Ø 关键的全球市场 Ø 新兴工业化国家 Ø 不同的文化和政治体制
宏观环境分析方法
§ 4个步骤 1. 搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2. 监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3. 预测——预测因素变化及其趋势导致的结果 4. 评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理
§环境因素的类型与关系 §行业及竞争分析 §环境研究的结论
§目的——为企业战略定位与战略选择提供信息
Ø 外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 Ø 行业吸引力及其变化的信息 Ø 机会/威胁 Ø 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
§外部环境分析的演进
环境因素类型
q宏观环境因素 q微观环境因素
•替代供应现状
•输入的差异 •数量对供应商的重要性
•供应商集中度 •成本或差异化影响
•前向/后向一体 化威胁
•对总成本影响
影响行业内竞争的因素
•行业增长
•产品差异化
•与公司战略相关度
•竞争者多且均衡
•品牌信誉
•退出障碍
•固定成本/库存成本 •转换成本
•产能
•信息复杂程度
•购买者集中 •购买者数量 •转换成本 •购买者信息 •购买者利润
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型
完全 竞争
行业特性
l 竞争企业众多 l 产品同质化 l 进入或退出成本低
垄断 竞争
l 竞争企业多 l 产品异质化 l 进入或退出成本不高
寡头
l 竞争企业不多 l 产品同质或异质 l 进入或退出成本较高
l 单一企业
垄断 l 进入成本高
例
l 原油市场
企业行为 选择
网络行业
l 先动优势及“胜者通吃”战略
过度竞争行业
l 灵活性 l 创造性破坏
行业吸引力分析
新进入者
新进入者
新进入者
新进入者
新进入者
原材料
零部件
整机
销售
客户
替代品
替代品
替代品
替代品
替代品
行业竞争强度分析
5个竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition)
潜在进入者
供应商
人口统计
行业环境
全球
企业
技术
竞争环境
经济 政治、法律
社会文化
企业与环境因素间关系（一种模式）
新进入者
法律和政治
经济Leabharlann 客户竞争 环境企业
代替品
宏观环境
技术
供应商
竞争 对手
社会价值观
人口统计
宏观环境因素——人口方面
Ø 总人口数 Ø 年龄结构 Ø 地理分布 Ø 民族构成 Ø 收入分布
§ 正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于 资源所有者的价值。
§ 低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价 值低于资源所有者期望的价值。
§ 高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价 值高于资源所有者期望的价值。
行业结构性质与环境机遇
行业性质
分散性行业 新兴行业 成熟行业 衰退行业
一般机遇
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构
先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
l 产品改进 l 提高服务质量 l 工艺流程革新
l 领导战略 l 小生态战略 l 收获战略 l 剥离战略
行业结构性质与环境机遇（续）
行业性质
国际行业
一般机遇
l 多国机遇 l 全球机遇 l 全球布局
•退出成本 •业务上的战略关系 •政府与社会的限制
供应商
潜在进入者
行业内的企业竞争
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
替代品威胁
替代品
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
购买者议价能力
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
行业内的企业竞争
购买者
替代品
5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer 1985
新进入者进
入障碍
•规模经济 •品牌 •资本要求 •合适的产品差 异化 •转换成本 •进入的分销渠 道 •合适的学习曲 线 •必须的供应 •低成本产品设 计 •政府政策 •预期的报复措 施
供应商讨价还价能力
•转换成本
宏观环境因素——经济方面
Ø 通胀率 Ø 利率 Ø 贸易赤字或顺差 Ø 财政赤字或盈余 Ø 个人储蓄率 Ø 商业储蓄率 Ø 国内生产总值
宏观环境因素——法律政策方面
Ø 反垄断法规 Ø 税法 Ø 取消管制的趋势 Ø 劳工训练法规 Ø 教育政策及相关思路
宏观环境因素——社会文化方面
Ø 妇女就业 Ø 多种就业方式 Ø 对工作生活质量的态度 Ø 对环境的敏感度 Ø 工作和职业取向的变化 Ø 喜好的产品和服务的变化
购买者讨价还价能力
•有否替代品
•后向一体化能力
•度过危机
•对质量/性能影响
•价格敏感性
•决策者的激励
•对总成本影响
•品牌信誉
替代品 的威胁
•替代品的 相对价格 •转换成本 •购买者对 替代品的 倾向性
21
波特5个力量模型应用例
§步骤1：识别行业吸引力因素
退出障碍
进入障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R+D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
描述行业经济特性的一些因素
§ 市场规模和增长速度 § 市场竞争的地理区域 § 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 § 顾客数量和相对规模 § 企业进入和推出行业的难易程度 § 核心技术变化速度 § 规模经济和经验曲线效应的程度 § 商品是标准化还是差异化产品 § 整个行业盈利水平
一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt）
影响的时点和显著程度
持续、不断地开展上述4项工作
行业及竞争分析
行业经济特性分析
• 描述行业经济特性的一些因素 • 行业结构-企业行为-绩效关系 • 行业性质与机遇
行业吸引力分析
• 当前行业吸引力分析 • 未来行业吸引力分析
竞争者的竞争地位分析
• 战略群体分析 • 竞争者分析
识别成功的关键因素
盈利前景与机会/威胁
l 价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
l 正常
l 社会财富 最大化
l 牙膏 l 汽车
l电
l 成本领先
l 高于正常 l 次于完全
l 产品差异化
竞争
l 合作（串谋） l 高于正常 l 次于垄断 竞争
l 微软的PC l 利用市场力 l 高于正常 l 次于寡头 操作系统 量定价
企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
宏观环境因素——技术方面
Ø 产品创新 Ø 技术应用 Ø 民间和政府研发费用的流向 Ø 新的通信技术
宏观环境因素——全球大环境方面
Ø 重要政治事件 Ø 关键的全球市场 Ø 新兴工业化国家 Ø 不同的文化和政治体制
宏观环境分析方法
§ 4个步骤 1. 搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2. 监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3. 预测——预测因素变化及其趋势导致的结果 4. 评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理
§环境因素的类型与关系 §行业及竞争分析 §环境研究的结论
§目的——为企业战略定位与战略选择提供信息
Ø 外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 Ø 行业吸引力及其变化的信息 Ø 机会/威胁 Ø 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
§外部环境分析的演进
环境因素类型
q宏观环境因素 q微观环境因素
•替代供应现状
•输入的差异 •数量对供应商的重要性
•供应商集中度 •成本或差异化影响
•前向/后向一体 化威胁
•对总成本影响
影响行业内竞争的因素
•行业增长
•产品差异化
•与公司战略相关度
•竞争者多且均衡
•品牌信誉
•退出障碍
•固定成本/库存成本 •转换成本
•产能
•信息复杂程度
•购买者集中 •购买者数量 •转换成本 •购买者信息 •购买者利润
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型
完全 竞争
行业特性
l 竞争企业众多 l 产品同质化 l 进入或退出成本低
垄断 竞争
l 竞争企业多 l 产品异质化 l 进入或退出成本不高
寡头
l 竞争企业不多 l 产品同质或异质 l 进入或退出成本较高
l 单一企业
垄断 l 进入成本高
例
l 原油市场
企业行为 选择
网络行业
l 先动优势及“胜者通吃”战略
过度竞争行业
l 灵活性 l 创造性破坏
行业吸引力分析
新进入者
新进入者
新进入者
新进入者
新进入者
原材料
零部件
整机
销售
客户
替代品
替代品
替代品
替代品
替代品
行业竞争强度分析
5个竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition)
潜在进入者
供应商