如何构建具有竞争力的薪酬体系

龙源期刊网

从海尔看如何构建具有核心竞争力的企业文化

作者：张 领 邱建玲

来源：《经济师》2008年第08期

摘 要：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争已逐渐超越技术水平或经济实力层面的竞争，而是越来越表现为企业文化、员工素质之间的竞争，后者对企业生存和发展的意义越来越重要，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。文章通过分析海尔的企业文化，主要阐述如何构建具有核心竞争力的企业文化，以期能为企业提供借鉴之处。

关键词：海尔集团 核心竞争力 企业文化

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2008)08-256-02

海尔集团在20多年的发展历程中，始终坚持以创新为核心，具体以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以流程创新为重点、以市场创新为目标，逐渐形成了独具特色的文化体系。以海尔企业为例，构建具有核心竞争力的企业文化是企业走向国际市场的重要途径。

一、企业核心竞争力

1.1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出了企业“核心竞争力”的命题，引起了学术界和企业界的广泛关注和讨论。美国兰德公司经过研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一是产品层，包括企业产品生产及质量控制、服务、成本控制、营销、研发能力；第二是制度层，包括结构平台、内外环境、资源关系、运行机制、规模、品牌、产权制度；第三是核心层，包括企业文化、企业形象、创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。因此，我们可以说：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的、最基本的，能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力。 龙源期刊网

2.核心竞争力的特征。价值性。它应当能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用,有利于提高效率，使得企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。知识集合性。它是各种资源、知识和能力的特定组合，是内部团队及个人智慧的集合。系统整合性。它是提供其竞争能力和优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。难以替代性。它类似于无形资产，建立在组织内多种职能之间的有效合作，而不存在于某项特别技术、专利或个别人的头脑中，难以模仿和替代。动态调整性。它是随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。盈利持久性。产品和技术生命周期的缩短影响了有形资产提供可持续利润的耐久性，而像企业的核心能力、品牌、优秀的文化等无形资产却能够历久弥新、长盛不衰。

企业如何构建有竞争力的薪酬体系

作为一家企业，拥有一套合理的薪酬体系是必不可少的。一方面，薪酬体系可以激励员工的积极性和主动性，使其更愿意为企业发挥最大的贡献。另一方面，薪酬体系可以帮助企业留住优秀的员工，避免流失和不稳定性。只有构建了有竞争力的薪酬体系，企业才能在市场上获得更大的竞争优势和价值。

一、确定薪酬结构

首先，企业需要确定自己的薪酬结构，从而制定出科学合理的薪酬标准。薪酬结构主要由基本工资、绩效奖金、提成等组成，不同职位和岗位的薪酬标准也不同。企业应该根据不同岗位的专业性、技术含量、市场需求和员工素质等因素来设置不同的薪酬标准。例如，在技术岗位上，重点考虑员工的技术原创性、研发能力、市场优势等方面，同时在销售岗位上，还需要考虑员工的销售业绩和客户服务等能力。

二、考虑细节问题

其次，在构建有竞争力的薪酬体系时，企业还需要考虑细节问题，有针对性的给员工制定出针对性的薪酬政策。例如，可以给予员工一些特别的福利，如健康保险、商业保险、福利计划等，以提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。或者在一些重要的节假日或假期，给员工特别的奖金或者福利，以提高员工的参与度和归属感。

三、关注员工认同感

此外，关注员工的认同感也是构建有竞争力的薪酬体系的重要一环。企业发放的薪酬不仅是一个物质的回报，更是一种对员工成果的认可和支持。因此，企业需要通过合理的薪酬制度，让员工感到他们的付出是值得认可和回报的。这有助于员工更加认同企业的价值观和文化，并进一步加强员工的忠诚度。

四、与时俱进

最后，企业需要与时俱进，不断更新和完善自己的薪酬体系。市场变化快速，竞争激烈，企业需要及时了解市场行情，制定出与时俱进的、更合理和更有竞争力的薪酬方案。此外，企业还应该采取一些措施来鼓励员工的不断学习和进步，以保持其在各自领域里的竞争力。

总之，企业构建有竞争力的薪酬体系，需要在多方面进行考虑和细致的规划，特别是要针对不同岗位和职业人士，制定出相应的薪酬标准和政策。同时，还需要注重员工的认同感和忠诚度，保障员工对企业的归属感和所得的满意度，及时调整和完善自身的薪酬体系，才可以使企业更加健康、稳定和发展。

让你的薪酬体系更有竞争力

建立一套具有企业竞争力的薪酬体系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的竞争力，构建一支稳定的员工队伍，为员工提供清晰的职业生涯途径。

那么，如何建立具有竞争力的薪酬体系？

第一步 开发公司的核心竞争力

培育企业的核心优势，使得竞争力对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势，就需要开发公司的核心竞争力。企业核心竞争力的简单描述就是公司成功需要的关键行为方式和行为，以及公司不同岗位、不同部门分别需要具备哪些竞争力要素。例如：职能或技术专长坚持注重实效客户聚集行动导向找出问题、解决问题坦率、诚实、直接主动寻求个人发展组织成就导向。

第二步 建立关键的职业生涯通道

下一步就要在公司内定义主要的职业生涯通道，这些通道是：技术类：从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作；专业类：要求能够完成复杂的任务，具备多方面的能力和经验。这些职能通常都是成果导向或结果导向的；管理类：要求能为部门或公司提供丰富的经验，从而实现部门或企业的目标；划分这三个职业生涯通道有助于对一个部门内的职位进行分类，进而识别出独特的竞争力要求。对每一类职业生涯通道分别建立一套薪酬等级，并借此吸引和留住具有较强能力和较高绩效的员工。

第三步 为特定的部门开发竞争力

对上述三类职业生涯通道，每个部门的一线经理肩负着为自己所在的部门开发关键竞争能力的职责。每个部门经理在人力资源部的协助下，识别和确认对自己部门非常关键的竞争力分别是什么。鼓励经理们在适用于整个公司的核心竞争力要素清单的基础上有突破，从而识别出他们所在部门需要的特别要求。

这些任务的核心能力要素必须有准确的定义和一系列的行为参数，整个设计过程是开放的，事业部经理和一些高级职员都要有很大程度的参与。这个项目应成为开发和管理其他关键人力资源子系统时明确参照的对象。

第四步 建立评估框架

经理们和人力资源部都参与了对组织需要的核心竞争力的定义工作，能够理解每个要素的基本含义。在此基础上，经理们对员工的绩效记录和其他相关背景资料进行分析，从这些资料中把每一个人的各种能力总结出来。在完成这个过程时，使用“四级评估尺度”，对每个员工的每个竞争力要素分别给出相应的评定结果。

中小型制造企业薪酬、绩效

——如何构建有效的激励体系

李加兴

2009年12月 摘要

中小型制造企业是我国中小企业的一支生力军，但是由于多方面的原因，他们面临着各种各样的问题。其中员工的流动率高成为了影响企业发展的最重要问题。因此，如何构建有效激励体系来吸引和留住企业所需要的人才，成为企业人力资源工作者最关注的课题。本文在分析员工流动率高的原因的基础上提出了构建有效激励体系的建议。

中小型制造业企业员工流动率高产生的原因分析

随着社会经济的快速发展，竞争变得越来越激烈，诸如自然资源、资本等的优势已经不再是企业成功的关键，而拥有企业所需要的人才将成为企业发展的核心竞争力。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正得到越来越多的中小企业家认同。

中小型制造业企业留不住人才，存在着许多因素，如企业规模较小、人们对中小企业信心不足、技术管理滞后、装备水平不高、工资偏低等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因有以下几点。

一、企业在分配认识上存在误区

在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。这使人才快速的对企业失去信心，不会在企业中久留。

二、企业缺乏良好的企业文化

大多数中小型制造企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

三、企业任人唯亲

中小型制造业企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。