大中型生产型企业绩效考核方案

第 1 页 大中型生产型企业绩效考核方案

大中型生产型企业绩效考核方案1

1、目的

为了确保公司整体平安目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的平安绩效和奉献，通过平安绩效反馈，加强平安绩效管理过程掌握，强化各级管理者的平安管理责任，使公司得到可持续性进展，全面完成公司平安生产经营任务，特制定本方案。

2、适用范围：

铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门依据公司制度进行管理考核，不参加排名。

3、基本目标：

3.1通过平安绩效管理系统实施平安目标管理，保证公司全年平安目标的实现，提高公司在市场中的整体运作力量与核心竞争力。

3.2通过平安绩效管理关心各单位提高平安工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。3.3在平安绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与沟通，形成开放、主动参加、主动沟通的企业文化，增添企业的分散力。

4、基本原则：

4.1公开性原则：平安绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标确实定、考核的程序等进行充分的沟通，并到达全都，使平安绩效管理考核有透亮度。

4.2客观性原则：平安绩效管理要做到以事实为根据，对被考 第 2 页 核车间的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。

4.3开放沟通原则：在整个平安绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与沟通，考核评估结果要准时反馈给被考核评估单位，确定成果，指出缺乏，并提出今后应努力和改良方向，发觉问题或多或少有不同看法，应准时进行沟通。

4.4常规性原则：平安绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，平安绩效管理工作必需成为常规性的管理工作。

4.5进展性原则：平安绩效管理通过约束与竞争促进团队的进展，考核部门与被考核车间均要以提平安高绩效为首要目标，任何利用平安绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

5、组织机构：

平安绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：平安绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

6、平安考核评估时间和频率：

公司各部门、车间平安绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

7、评分标准：

车间、部门的考核标准见各车间、部门平安绩效考核表，车间、部门员工的平安考核标准由各车间、部门自己制定。

大中型生产型企业绩效考核方案2 第 3 页 为确保公司进展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。

一、基本原则

〔一〕坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则；

〔二〕建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

〔三〕根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

〔四〕根据现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要仔细履行绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任；

〔五〕绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

〔六〕注意持续不断的绩效沟通和绩效改良。

二、总体要求

〔一〕考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

〔二〕考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、关心、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理力量；

〔三〕加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

〔一〕部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、 第 4 页 汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标〔即各部门经济指标和重点工作〕、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

〔二〕员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对战略目标的细化和详细化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员根据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作打算、员工所承当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%。

四、组织实施

〔一〕绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 第 5 页 〔二〕公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成状况进行核定；

4、对员工绩效考核工作供应数据支持。

〔三〕人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改良、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、帮助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

〔四〕公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、依据工作支配和打算要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改良措施。 第 6 页 〔五〕员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别支配在每年6月底和12月底。

五、基本程序

〔一〕起草通知、实施预备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

〔二〕个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

〔三〕综合评价

公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评比先进的参考。

〔四〕绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核支配两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的`中期检查，目的是确定成果、指出缺乏，提出下半年工作的改良方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导根据考核指标评 第 7 页 价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分根据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人根据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分根据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改良点和期望等。

〔五〕考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

〔六〕考核结果反馈、绩效面谈

1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结 第 8 页 果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈〔绩效沟通〕，并形成果效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成果和进步，指出被考核者的缺乏之处，并共同讨论制定绩效改良方案。

〔七〕考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

〔八〕例外状况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由如今工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导看法的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由如今工作部门负责人在征求原工作部门负责人看法的基础上考核；

3、其他特别状况，由公司经理办公会议讨论确定。

六、考核的等级

依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分〔含〕以上；

2、B级，绩效评估得分为80分〔含〕以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分〔含〕以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分〔含〕以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用 第 9 页 〔一〕部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要根据。