企业薪酬设计体系之岗位分析(ppt 165页)

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岗位分析与薪酬体系 ppt课件

岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
年度净收入下属的数量（直接与间接）客户数项目数
任职者的资格条件
学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验
专业经历工作经验的长短工作经验的类型
素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
举例：公共关系副总裁
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
谢谢
合益岗位评估方法
•第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
岗位评估的纬度和因素
知识技能
知识经验管理范围人际关系技巧
解决问题
思考的环境思考的挑战
责任性
采取行动的自由
影响
}范围
影响性质
岗位评估 -- 另外一个角度
最终结果复杂/沉重/关键
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步
提供硬件设备提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训

职位分析与职位薪酬体系课件(PPT 65张)

• 步骤三根据职位等级定义对职位进行等
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
工作族等级 20 19 18 17 消防部门消防主任护理部门护士长
消防队长
-------
监护室主任
---注册护士
注意事项：
2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的
从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组组织文化以及外部市场为综合依据的；
本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排
根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位等级职位类型等级分类定义举例
10 9 8 7 6 5
1级：办公室一般
位一般情况下，办公室
• 专业人员 • 高级行政/文员
• 辅助人员
• 资深专家
• 行政/文员
• 技术员
专业人员专业人员高级行政/ 文员辅助人员资深专家行政/文员技术员 —
高级行政/文员 —
辅助人员资深专家行政/ — —

所需要的职位等级就越多；反之，就会比
组织结构的设计思路也会影响组织内部
的数量。

薪酬结构设计详解ppt课件.ppt

薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级企业
级差
数目
规模
工作复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统

薪资结构设计ppt课件

*
市场是第二位的
以市场为导向
直线经理的参与
几乎没有参与
更多的参与
薪资调整的方向
纵向
横向及纵向
组织结构的特点
层级多
扁平
与员工的工作表现
松散
紧密
薪资等级
多
少
级差
小
大
薪资变动范围
窄
宽
*
薪资结构设计的几个关键决策
薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。
市场平均薪酬水平
薪酬区间中值
比较比率（区间中值/市场薪酬水平）
11
527＋
市场部经理财务部经理总经办主任
565 550 545
5700 5300 4900
5300
93％ 100％ 108％
10
488－526
无
－
4681
－
9
449－487
项目经理
470
3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
职位点值等级
点数跨度
11
527＋
10
488－526
9
449－487
8
410－448
7
371－409
6
332－370
5
293－331
4
254－292

公司薪酬结构与岗位评估报告(ppt版)

大庆试油试采分公司职位评估结果
Dept 审计部经理办公室人力资源部
PC
62 61 10 60 59 9 58 8 57 56 55 7 54
职位
职位
经营副经理
职位
副主任
主任
主任干部副主任
53 6
52
51 5
50
电视台台长
劳资副主任培训副主任
党建组织员管理组织员
技术干部
劳动组织培训
4
49
内控制度审计岗
...... William M. Mercer Limited
11
第十一页，共三十六页。
岗位(gǎng wèi)根本工资架构
岗位根本工资管理方法在根本薪酬给付(ɡěi fù)管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、报酬特点、业务开展阶段以及保存和吸引人才的需要。常用的方法有：
传统职级工资结构
根本(gēnběn)薪资
根本(gēnběn)薪资+
津贴
根本薪资+津贴+奖金
根本薪资+津贴+奖金+福利
......ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱilliam M. Mercer Limited
15
第十五页，共三十六页。
薪酬市场数据(shùjù)--生产制造市场 2001。10
根本薪资
根本薪资+津贴
根本(gēnběn)薪资+津贴+
目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理层、市场 (shìchǎng)销售、技术研发、财务、人力资源、IT等
...... William M. Mercer Limited

薪酬管理PPT-图文

焊接工焊接工焊接工焊接工 ——
碾磨工剪刀工电工机械工焊接工 ——
接待员剪刀工电工机械工焊接工碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面，它不随服务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在过去所取得的成就，并相信这种成就将会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题

具体岗位的薪酬设计与管理ppt课件

薪酬收入=基本工资+奖金+福利
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类：通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。

职位薪酬等级体系设计PPT课件

科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级六级五级四级三级二级一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层职等决策管理
专业
业务操作事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市场薪
12000 10000
酬值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383

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.....2.020/1/17
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
3
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目资金团队中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
价值分配（Valueization）
价值驱动（Value Driving）
.....2.020/1/17
员工的核心专长与能力
基于战略与能力的人力资源开发与管理系统
.....2.020/1/17
13
价值管理
曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型
战略绩效管理(价值导向)
（Strategic Performance Management/Value Oriented）
战略薪酬管理(价值导向)
(Payments Management / Value Oriented)
重视市场销售的管理
偏向资产运营的管理
强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
.....2.020/1/17
8
企业经营价值链
企业的可持续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造价值带来利益
优异的产品与服务
企业经营价值链
企业人力资源开发与管理系统
.....2.020/1/17
企业人力资源产品服务的提供
.....2.020/1/17
17
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
4
外行谈石化企业体制改革
计划、市场与企业
国有、私有；国营、私营体制改革中人力资源管理的重要性总裁头疼的三件事现代人才观念
.....2.020/1/17
——（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，
四年以后，我仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官
都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
人力资源规划与开发（Human Resources Planning and Development）
人才管理14
曾
庆
学
：
人
战略
变革
力
合作伙伴
推动者
资
源
管
理角色
价值管理者
人力资源/资本开发者
模
型
.....2.020/1/17
15
曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系
企业发展战略/愿景/使命/价值观
人力资源规划P1
组织结构与关键业务流程优化
目标管理
人员招聘能力素质模型、词典
岗位设计、岗位分析P2
岗位评估P2 薪酬与激励P4
绩效管理P3
培训与职业发展P5
企业文化体系
.....2.020/1/17
16
总结与提问
1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
18
岗位管理体系
公司战略及目标
岗位设计
公司组织结构图部门职能与职责
人的能力与资格调查
岗位分析
.....2.020/1/17
业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等
岗位职权职责
岗位分析
岗位评价
岗位说明书任职资格
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
.....2.020/1/17
7
追随管理的实践
60年代 70年代 80年代
90年代以及未来很长一段时间
关注生产环节的管理
员工需求得到满足与个人价值实现
经营人才
员工满意
员工生产率与素质
9
基于战略价值的企业人力资源运行系统
成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
机制、制度、流程、技术
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
文化管理
.....2.020/1/17
10
人力资源管理的四大机制
约束机制
成长机制
激励机制
.....2.020/1/17
竞争淘汰机制
11
人力资源管理发展的演进
.....2.020/1/17
12
现代人力资源管理与企业可持续发展的关系
企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——
理念依据使命追求核心价值观
客观依据市场与消费者
战略与竞争优势
消费者忠诚
组织的核心能力
客户创造独特价值