企业素质模型的构建和应用共56页文档

企业如何建设能力素质模型?华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。

第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。

公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。

其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。

正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。

即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。

总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。

第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。

两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。

如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。

这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。

华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。

结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。

结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。

企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。

2023企业如何有效运用能力素质模型contents •能力素质模型概述•能力素质模型的构建•能力素质模型的应用•能力素质模型的挑战与解决方案•能力素质模型案例分享目录01能力素质模型概述随着企业竞争的加剧，传统的人力资源管理方法已经不能满足企业对人才的需求。

因此，能力素质模型应运而生，成为现代人力资源管理的重要工具。

起源背景能力素质模型起源于20世纪末，自那时以来，它逐渐被广泛应用于企业人力资源管理中。

起源时间能力素质模型的起源定义能力素质模型是指企业根据自身战略目标和业务需求，将员工所需的能力和素质进行系统性的描述和定义，以此为基础进行人力资源管理和开发。

特点能力素质模型关注员工的核心能力和专业素质，强调员工的能力提升与组织目标的实现相结合，更加注重员工的个人发展和职业规划。

能力素质模型的定义人才选拔通过能力素质模型，企业可以明确所需人才的标准，更加精准地选拔符合要求的员工，提高招聘效率和效果。

绩效评估通过能力素质模型，企业可以将员工的能力和素质与绩效评估相结合，制定更加科学合理的评估标准，提高绩效管理的效果。

职业规划员工可以根据自身的能力和素质，制定更加符合组织需求和个人发展的职业规划，实现个人和企业的共同发展。

员工培训基于能力素质模型，企业可以针对员工所需的能力和素质进行培训，提高员工的专业水平和综合素质，增强企业的核心竞争力。

能力素质模型的重要性02能力素质模型的构建1确定企业战略与目标23明确企业的战略目标和愿景，为构建能力素质模型提供方向。

分析企业外部环境，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等，以了解企业面临的挑战和机遇。

根据企业战略目标和外部环境分析，确定企业所需的核心能力素质。

03结合企业实际情况，制定核心能力素质的衡量标准，以便在后续的能力素质模型中应用。

定义核心能力素质01核心能力素质是指企业在实现战略目标过程中所必须具备的关键能力，如领导力、团队合作、创新能力等。

02通过对企业内部运营和管理过程的深入了解，分析企业核心能力素质的具体要求。

素质模型的建立及应用 RUSER redacted on the night of December 17,2020素质模型的建立及应用这是一家国际着名的制造型企业。

近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。

经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。

基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立"客户中心（Customer Center）"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。

但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。

这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。

如何建立competency模型由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。

因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。

这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。

项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。

我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。

将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。

XX公司素质模型手册XX公司素质模型框架第一部分、核心素质核心素质◆事例1：2003年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所有的海外员工都超期服役，最长的达10个月之久。

员工们没有怨言，以大局为重，踏实工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油XX人的素质和水平。

◆事例2：现任苏丹作业6区项目经理的汪冲，六年间辗转于124、37和6区，从一名普通的XX工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。

2005年8月～10月，身为苏丹6区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连续奋战4昼夜，80个小时没有休息，顺利完成4口井11井次作业，0返工时间。

9月上旬是6区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在MOGA—29的VSPXX过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成FMT和SWC作业，充分体现了中油XX人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。

◆事例1：物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序。

对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。

◆事例2：XX公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则，能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。

◆事例1：XX公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候，羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。

能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。

员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立..................................... 错误!未指定书签。

1.1胜任素质模型的基本内容错误!未指定书签。

1.2胜任素质模型的建立步骤错误!未指定书签。

1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用错误!未指定书签。

2.2总经理助理知识素质定义表错误!未指定书签。

2.3执行总裁知识素质定义表错误!未指定书签。

2.4采购总监职业素养定义表错误!未指定书签。

2.5行政总监胜任素质模型错误!未指定书签。

第3章市场部胜任素质模型..................................... 错误!未指定书签。

3.1市场部人员胜任素质模型错误!未指定书签。

3.2市场部人员职业素养定义表错误!未指定书签。

3.3市场调研经理胜任素质模型错误!未指定书签。

3.4公关经理胜任素质模型错误!未指定书签。

4.2营销知识分类详表错误!未指定书签。

4.3业务拓展主管胜任素质模型错误!未指定书签。

4.4渠道主管胜任素质模型错误!未指定书签。

4.5渠道专员胜任素质模型错误!未指定书签。

4.6导购主管胜任素质模型错误!未指定书签。

4.7导购专员胜任素质模型错误!未指定书签。

第5章生产部胜任素质模型..................................... 错误!未指定书签。

5.1生产部人员知识分级定义表错误!未指定书签。

5.2生产计划专员胜任素质模型错误!未指定书签。

5.3统计人员胜任素质模型错误!未指定书签。

5.4产品研发人员胜任素质模型错误!未指定书签。

5.5仓库账管员胜任素质模型错误!未指定书签。

5.6设备管理人员胜任素质模型错误!未指定书签。

5.7安全主管胜任素质模型错误!未指定书签。

5.8安全专员胜任素质模型错误!未指定书签。

第6章质检部胜任素质模型..................................... 错误!未指定书签。