创新案例分析——联想资料讲解
- 格式：docx
- 大小：19.18 KB
- 文档页数：3
下载文档原格式
合集下载
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。
在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。
联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。
这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。
这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。
联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂。
在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。
如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。
创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。
例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。
所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。
联想成功案例分析
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司； 在海外股票市场上市。
”的研 究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经营策 略。
联想的“大船结构”
管理模式
1
从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开启 了联想事业的飞速发展。但是，柳传志却 认为，联想“还只是一叶飘零的小舟，经 不起大风大浪的冲击。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层清 醒地认识到，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
4
“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严 密、战斗力强的队伍，企业就成不了气候， 也就无从谈起进军海外市场。在这样的背 景下，他们提出了“大船结构”管理模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
5
2
1.什么是传统机械按键设计？
传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功 能的一种设计方式。
传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择 平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
联想成功案例分析
联想的“大船结构”
管理模式
h
1
从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开 启了联想事业的飞速发展。但是，柳传志 却认为，联想“还只是一叶飘零的小舟， 经不起大风大浪的冲击。
h
2
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；
在海外股票市场上市。
海外发展战略具体是指三个发展战略：即 “瞎子背瘸子”的产业发展策略；“田忌赛马” 的研究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经
营策略。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层
清醒地认识到，必须铸造能抗构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织 严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气 候，也就无从谈起进军海外市场。在这样 的背景下，他们提出了“大船结构”管理 模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
h
4
管理模式
h
1
从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开 启了联想事业的飞速发展。但是，柳传志 却认为，联想“还只是一叶飘零的小舟， 经不起大风大浪的冲击。
h
2
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；
在海外股票市场上市。
海外发展战略具体是指三个发展战略：即 “瞎子背瘸子”的产业发展策略；“田忌赛马” 的研究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经
营策略。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层
清醒地认识到，必须铸造能抗构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织 严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气 候，也就无从谈起进军海外市场。在这样 的背景下，他们提出了“大船结构”管理 模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
h
4
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
联想的案例分析
联想的案例分析1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
全球员工约24,000名。
联想创新法的例子
联想创新法的例子联想创新法是一种非常有效的思维方式，它的本质就是通过将不同的元素、观念、问题等进行联系和组合，来发掘新的解决方案。
下面我们通过一些例子来解释。
首先，我们来看一个非常著名的例子，即乔布斯最初设计麦金塔电脑的思路。
当时，他并不满意现有的个人电脑的设计，于是他开始思考如何进行改进。
他从不同领域寻找灵感，比如他看了雅达利游戏机，感到很惊奇，认为电脑也应该有如此流畅的外观和操作。
此外，他还受到了当时流行的平面设计、情报工作等领域的启发。
最终，他将这些不同领域的元素进行组合，设计出了麦金塔电脑，这一设计在当时的计算机界引起了轰动。
第二个例子是来自一个流行的餐厅，这个餐厅一开始做的只是汉堡和薯条等快餐。
然而，他们深知要想长远发展，必须进行创新，于是他们开始进行联想。
他们想到要提供更多健康、多样化的餐饮选择；他们想到要使用更优质、天然的原料；他们想到要提供更好的用餐环境和服务。
最终，这家餐厅推出了健康沙拉、鲜榨果汁等多种健康餐点，还将店面装修得更温馨、更时尚，这一系列改进提升了顾客的体验和忠诚度，也带来了更多的业务。
第三个例子是一家电池制造公司，他们一开始只生产普通的干电池，市场竞争非常激烈。
后来，该公司开始运用联想创新法，他们思考如何让电池可以更方便地携带和替换，于是他们想到了将电池装在充电式手电筒上，这样既可以方便携带，也可以方便更换电池。
最终，这个创新方案带来了更多的销售额和市场份额。
这些例子都展示了联想创新法的威力，它可以带来非常出色的成果。
但是，如何实施联想创新法呢？这里有一些指导建议：首先，不要局限于已知的思维模式，要敢于尝试新的思路和元素。
一个好的切入点是多样化，寻找不同领域的元素。
其次，不要害怕失败，要接受试验和尝试的结果。
许多创新是从许多失败中得到的启示。
最后，不要忘记与团队或他人协作。
联想创新法最难的一步是将各种不同的元素、观念等进行联系和组合，要做到这一点，需要有开放的思维和双向的沟通。
联想案例分析范例
联想案例分析范例第一篇：联想案例分析范例市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX 小组成员XX 执笔XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想思维创新案例
联想思维创新案例
一
案例：3M公司
3M公司采用联想思维创新的案例在许多年前就可追溯到1902年，当时公司的创始人，团队来自五间公司的五位创始人：Hermon
W.McKAY,JOHN D.IVISON,WILLIAM A.MCNALLY,JAMES
S.McGONAGAL 和LIND HOYT。
这五位佃户，都有一个共同的信念-相信他们在合作的力量，能够创造比單一的小企业更大的能力。
联想思维的概念对于他们来说是一个通向成功的钥匙。
每个人都从自己的本事和创造力中受益，他们就像一张力量图案，五缕红线紧紧地连接在一起，最终创造出一个又一个成功的产品。
从联想思维的角度来看，一个好的想法在3M公司的文化中是被有效地使用的。
相反，它的管理的文化也更加开放，因为它对于个人的创新有可能被接受，勇气得到肯定，并且被付诸实践。
同时，3M公司也构建了一个鼓励创新和尝试新观念，改变及改善传统流程的文化。
公司内部可以进行自由联想，这也促使了他们接受不同想法和多样化的观点，为他们带来了更多创新思路。
从最近的案例，3M采用联想思维进行创新有一个极其著名的成果——胶带。
因为公司在1925年，发明了一种全新的永久性粘合剂及由此研发的第一款纸粘胶带，从胶带的概念，到设计、研发出胶带产品，都
是由联想思维的创新推动的，这种新思路的创新使胶带成为当今的日常必需品。
3M公司的创新思路非常有效，它为员工崇尚新概念、不断创新提供了一种文化支持，使每个员工都能授权探索新事物，持续地坚持。
联想思维在3M公司或者其他公司的创新中发挥着巨大而重要的作用，它将帮助公司在联想思维方面取得进步，形成不断创新的文化。
联想思维案例
联想思维案例在当今快速发展的社会中，创新和创造力被认为是非常重要的素质。
而联想思维作为一种特殊的思维方式，正逐渐受到人们的关注和重视。
联想思维是指通过将不同的事物或概念联系起来，产生新的想法和解决问题的方法。
下面，我们将通过几个案例来探讨联想思维在实际中的应用。
案例一，苹果公司的成功。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其成功离不开创始人乔布斯的联想思维。
乔布斯在设计苹果产品时，常常将科技和艺术相结合，将不同领域的元素融入产品设计之中。
比如，苹果手机的设计灵感来源于索尼的Walkman和宾利的汽车等。
通过将不同领域的元素进行联想，苹果公司成功地打造出了一系列颠覆性的产品，赢得了全球用户的青睐。
案例二，谷歌的创新。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其创新能力也与联想思维密不可分。
谷歌在产品设计和服务提供上，常常运用联想思维来解决问题。
比如，谷歌地图的诞生就是基于联想思维的产物。
谷歌团队将卫星导航技术与地图信息相结合，通过联想思维，成功地打造出了一款颠覆传统导航方式的产品，为用户提供了更便捷的出行体验。
案例三，亚马逊的创业之路。
亚马逊作为全球最大的电商平台之一，其创始人贝索斯也是一个充满联想思维的创业者。
贝索斯在创办亚马逊时，就运用了联想思维来发现商机。
他将书籍销售与互联网相结合，通过联想思维，将亚马逊打造成了一个全球最大的电商平台。
而后，亚马逊又将云计算服务与电商相结合，成功打造出了亚马逊云服务，成为全球最大的云计算服务提供商之一。
通过以上案例可以看出，联想思维在商业创新中发挥着重要作用。
通过将不同领域的元素进行联想，可以帮助企业发现商机、创造新产品，提升竞争力。
因此，我们在工作和生活中，也应该注重培养联想思维，不断拓展思维边界，发现更多的可能性。
只有不断地进行联想思维，才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现个人和企业的持续发展。
经典案例分析 联想成功之道
经 营 模 式 分 析
(一)在价值链上的定位
联想将自己定位在组装销售商，其选择把大部分的心力放 在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产 品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联 想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软 件等领域，考虑重新回归专注在某几个特定领域 。联想的主 要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立 了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销 ，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收 已占总营收达7.2%。
联想的创始人柳传志
目
一、基本情况
（概述、公司描述）
录
二、价值网络定位
（企业、使命、核心价值观）
三、商业模式
（业务、盈利、目标客户、核心能力、战略目标）
四、经营模式 五、技术模式 六、管理模式 七、资本模式 八、总 结Fra bibliotek1、概述
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业 第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开 发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司 主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上 电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从 2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
核心价值观
（1）成就客户—致力于客户的满意与成功 （2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 （3）精准求实—基于事实的决策与业务管理 （4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业自主创新案例分析——联想
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。
在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。
联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。
这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。
这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。
联想的技术创新之路
据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂。
在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。
如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。
创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。
例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！
一．自主创新模式分析
在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。
所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。
“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。
所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。
“爬南坡”道路平缓，但比较安全。
对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。
其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。
从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就：
2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功；9月10日，联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”。
8月29日，万亿次机的研制成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑”。
而消费业务方面，10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的leos系统被大众媒体惊呼：“联想打破windows牢笼。
”从此系列技术突破可以看出，联想终于摘掉戴了多年“联想无技术”的帽子。
事实上，从整个民族高科技企业的发展道路来看，绝大多数也是走的一条日益向技术驱动靠拢的道路。
改革开放之初，中国作为一个刚刚开放的大市场，充满着诱惑。
这时期的民族科技企业，基本上属于代理外国品牌技术产品，或者跟踪、引进、模仿别人的技术，是以市场换技术。
后来，中国的劳动力资源优势日益显现，许多外企通过合资、合营的方式在中国设厂，中国大制造的概念出现了。
从民族科技企业的发展来看，这时期许多企业逐渐开发出自有品牌的产品，但是绝大多数核心技术仍然控制在别人手中。
这个时期的特点，是以人力资源优势换技术。
中国的民族高科技企业发展到今天，当他们在资金、技术上有了足够的积累之后，才真正理直气壮地提出向技术驱动型企业转变。
二．联想技术成就背后的基石
1.二级研发体系
在向技术型驱动企业蜕变的过程中，搭建相应的研发体制显的至关重要。
在联想二级研发体系当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计中心作为联想主要的研发平台，承担后端的综合性研发工作，他们更专注于各个事业部提出来的中长期的技术需求。
而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化，产品化的角色，事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润的本部门产品或相关服务、解决方案等的研究工作。
从而一方面保证了企业在技术领域的长远竞争力，另一方面也保证了技术的随时市场化，涵盖了联想包括基础性技术和应用性（产品级）技术几乎所有的研发领域，同时也囊括了技术成果从基础性研发到产品级应用的各个环节。
联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生一种“上拉下推”的前进力量，来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提出更符合市场需要的研发要求。
“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布
署和与现有的产品进行良好结合的关系。
任何一个企业发展到一定阶段，只要想往高处走就必然会走这一过程。
这是我的一个观点。
”
然而，对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一个吻合技术驱动性公司的管理体制。
联想闻名业界的斯巴达方阵结构，挑明这家公司拥有一个相当严格的等级管理制度。
这种制度适合于制造型和销售型的公司，而非一家需要激荡脑力的研究机构。
因此，在联想研发机构尤其是研究院内部，正发生着从未有过的改变。
贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定，提出“有专家没权威”的口号，他要求每一项议案都要引发建议或意见。
他需要的员工不止是有学术背景，还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉。
他在一些细节方面采取宽松态度：研发人员被允许在办公室里小憩，为了让他们休息得更舒服，研究院购买了枕头；院内开辟出供自由交谈的茶水间和咖啡吧。
为了培养员工的素质，贺志强甚至进行一个所有公司和研究院都少见的实验--他放弃了现成的自动售物机，而是把食品和饮料公开摆脱在茶水间里，旁边有一个投币箱和价目表，取食的员工自觉按售价将钱币投入箱内，“没有人监督你，即使你吃白食也没有人知道。
这完全靠员工的自律和道德观。
”贺志强希望通过这类方式建立起研究院自由、自觉的企业文化。
统计卡显示，这个开放食品间已经盈利。
2.持续的研发投入
要保证研发体制的顺畅运转，持续的研发投入必不可少。
2001年，受市场因素影响联想大幅度削减预算支出的时候，联想的研发费用比2000年几乎增加了一倍。
2002年，联想的研发费用更是显著增长。
这些投入包括基础设施建设、实验室建设、人员薪酬、研发材料投入等等。
在新经济时代，技术经济的规律不仅强调其专有性和知识产权保护，也要求加强合作与交流。
当今技术的发展，开放式的标准是一个基本特征。
在技术创新日新月异的今天，特别是在技术更新越来越快，技术复杂程度越来越高的信息产业，尖端技术很难再由哪一家企业、哪一个人独立完成，只有各企业合作互补、资源共享，各产业良性互动、成功链接，各方力量共同站在巨人肩膀上前进，才是技术成功的必由之路。
为此，联想有着深刻的认识，此次联想技术创新大会，就是一个良好的开端。
三．结语
作为联想技术创新大会各个论坛的主角，可以称的的上是在各自领域的执牛耳者。
而更重要的是，他们就相关技术问题带来了最新的技术成果，最有代表性的思想。
或许大家相互激发碰撞出来的火花，在不久的将来都会变成一项可以改变人们生活的新发明。
在严酷竞争，技术壁垒高树的今天，这种顶级企业之间的技术交流和碰撞思维的机会对于中国企业是何等的宝贵。