项目履约管理

第二篇项目履约管理第一章管理流程和岗位职责一、项目管理的定义和内容项目管理工作成功的关键是推行和实施项目经理责任制。

项目经理的责任和权力范围应依据法定代表人的委托和授权确定，但其管理工作应对项目全面负责，实施项目正常运行的全过程、全面管理。

要了解建设工程项目管理的流程，学习中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006 是一个捷径，标准的内容既有理论性，又有实践性。

1、项目管理的定义。

中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》对“建设工程项目管理”所作的定义是：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

简称为项目管理。

”2、项目管理的内容。

《建设工程项目管理规范》对建设工程项目管理的内容作了系统的归纳，主要有项目合同管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理和项目收尾管理等。

二、项目管理的五个阶段根据国际惯例和国内建设工程项目管理的实践，对施工单位而言，通常将建设工程项目管理过程划分为投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收、交工与结算阶段和用后服务阶段这五个阶段，项目管理工作内容分别渗透于各个阶段之中，这五个阶段的工作内容大致如下：1、投标与签订合同阶段建设单位对建设项目进行设计和建设准备，具备了招标条件以后，便发出招标公告(或邀请函)，施工单位见到招标公告或邀请函后，从做出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。

这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。

在这一阶段中建筑业企业主要进行以下工作；A、搜集信息。

通过各种渠道，搜集项目信息，对信息进行分析与跟踪。

B、投标决策。

企业应从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。

决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。

C、编制标书。

编制既能使企业赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。

D、签订合同。

如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和有关要求，符合平等互利的原则。

2、施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

施工准备阶段的工作是施工管理的重要内容，是保证全面完成施工任务的必要前提。

施工准备工作的基本任务是：掌握建设工程的特点和进度要求，了解施工的主、客观条件，合理部署施工力量，从技术、物资、人力和组织等方面为安装施工创造必要条件。

在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、建立机构。

根据工程管理的需要，成立项目经理部，配备管理人员。

B、制定规划。

制定施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。

C、现场准备。

进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

D、开工报告。

编写开工申请报告，待批开工。

E、合同交底。

由经营谈判人员向项目部有关人员进行合同交底，了解合同类型、合同范围、合同要求以及履行合同过程中需注意的问题。

3、施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。

在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。

企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。

这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。

在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、组织施工。

根据项目的特性和需要，组织相应的资源，包括人员、设备、材料、资金投入施工。

B、动态控制。

在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。

C、现场管理。

管好施工现场，实行文明施工。

D、合同管理。

严格履行施工合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

E、记录管理。

做好记录、协调、检查、分析工作。

4、验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。

与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。

其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。

在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、工程收尾。

B、进行试运转。

C、接受正式验收。

D、整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。

E、办理工程交付手续。

F、项目经理部解体。

5、用后服务阶段这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。

在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、咨询服务。

为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。

B、工程回访。

听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

综上所述，建设工程项目管理就是根据不同阶段的工作内容和工作重点进行计划、组织、指挥、协调和控制等相应的专业化活动。

三、项目管理过程中项目经理的主要工作1、施工准备阶段的主要工作1) 熟悉合同，参与合同和设计交底熟悉合同。

首先要了解合同类型，是开口合同还是闭口合同，是国内的施工规范合同文本还是境外的FIDIC 合同文本、或者其他类型的合同文本，不同类型的合同文本，施工要求不同，处置的方法也不同；其次要了解合同工作范围，虽然在工程实施过程中，项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围是动态的，但是，在施工准备阶段一定要准确地分析和理解合同条件，准确地理解项目目标，正确地确定项目范围；再次要了解合同规定的各项要求，如进度要求、质量要求、环境要求、用后服务要求等。

熟悉合同，既是为了满足顾客的需求，更好地为顾客服务，同时也是为项目寻找索赔机会，提高企业的经济效益，两者并不是截然对立的，而应是相辅相成的。

组织参与合同和设计交底。

合同交底是经营部门的谈判人员对履约人员的交底，合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容，项目经理应组织相关人员参与，对涉及自己管理的范围的有关条款要深刻理解。

在项目开工前，还要按《施工技术管理规定》参加由顾客组织的设计施工图交底，将施工图自审时发现的问题，提请有关单位商讨确定，对交底过程拟定的事项，填写《设计施工图交底记录表》或由交底双方形成“会议纪要”，由有关单位会签后，经设计方确认签证后作为施工及验收依据。

2) 组织编写施工指导性文件。

施工指导性文件是针对某拟建项目而编制的指导施工准备和施工全过程的组织、技术、健康安全与环境及经济的文件。

目前建设系统对施工指导性文件的理解和实施有两个不同的系列，一个是按传统的从50 年代引进前苏联的管理方法时的系列，按其编制对象和阶段不同，可分为施工组织总设计（或称施工组织大纲）、建设单位或单位工程施工组织设计和施工方案(或称分部分项施工作业设计)三类。

一个是按现行的《建设工程项目管理规范》要求，将项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，管理规划对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法程序和控制措施进行确定。

在此我们按现行的《建设工程项目管理规范》要求介绍项目管理规划。

项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

项目管理实施规划是由项目经理组织编制的，施工员在项目经理的组织下，对涉及自己在项目施工管理中的部分应按照项目管理的需要，编制相应的内容。

项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。

项目管理实施规划可依据下列资料编制：1 项目管理规划大纲。

2 项目条件和环境分析资料。

3 工程合同及相关文件。

4 同类项目的相关资料。

项目管理实施规划应包括下列内容：1 项目概况。

2 总体工作计划。

3 组织方案。

4 技术方案。

5 进度计划。

6 质量计划。

7 职业健康安全与环境管理计划。

8 成本计划。

9 资源需求计划。

10 风险管理计划。

11 信息管理计划。

12 项目沟通管理计划。

13 项目收尾管理计划。

14 项目现场平面布置图。

15 项目目标控制措施。

16 技术经济指标。

3) 组织编制施工预算施工预算是根据施工图计算出分部分项工程的实物量，再以实物量为准，按施工定额计算施工用的人工和材料（包括主、辅料）的工料分析表，也是编制进度计划、安排劳动力、限额领料、签发任务书和成本核算等各项基础管理工作的依据。

施工预算的编制依据：（1）经图纸会审和设计交底的施工图纸资料和图纸会审设计交底记录。

（2）公司现行的劳动定额和材料消耗定额及其它有关定额。

（3）经批准的施工组织设计和施工方案。

施工预算的编制程序：（1）熟悉图纸，了解施工现场情况。

在熟悉图纸、了解设计意图和工程全貌的基础上，按照施工组织设计或施工方案，并根据工程合同所承包的范围，编制施工预算。

其内容包括：a) 建设单位、单位工程名称、编码及分部分项工程的名称。

b) 图纸依据和图号。

c) 定额编号和补充定额的编号。

d) 计量的项目、数量、计量单位、型号和规格。

e) 有关的编制说明。

（2）计算工程量。

按照施工图纸和相应的计算规则，逐项列出工程量清单。

工程量清单应包含主材、配件等具体的型号、规格和数量。

（3）工程量汇总。

工程量计算完毕，经核对无误后，以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行分类汇总。

（4）套单价。

根据工程量汇总清单，套公司现行的劳动定额和材料消耗定额（或相应的国家、地区定额）、计算出工程实际用工数、辅助材料和消耗材料数量。

套用定额时应注意定额项目和内容相一致。

除定额说明应予换算外，一律遵照定额执行，对未列入定额的项目，应先进行测算，分别报公司人力资源、经营部门确认后作为定额的补充内容予以执行。

大型机械台班按批准的施工组织设计或施工方案计取。

施工预算应以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行编制。

施工预算应列明主材、配件、辅料、消耗材料、人工的数量及相应的规格、型号，并以此作为材料供应部门发料依据和对项目进行成本管理的依据。

项目经理应根据施工进度的需要，组织安排施工员及时完成施工预算编制。

4) 施工现场准备项目开工前，项目经理负责按施工组织设计（施工方案）进行施工组织和部署，按资源需用计划组织落实人员、机械和物资进场，按现场施工总平面规划组织大型临时设施的搭建和施工现场作业环境的布置。

2、施工阶段的主要工作1) 组织落实施工技术交底在项目开工之前，由负责该项目的施工员向参加施工的主要工种的班（组）全体人员和配合工种的班（组）长，将施工图和施工指导性文件做全面的施工技术和施工管理交底。